銷售團隊激勵新法則

Doug J.Chuang

成為商學院教授前，我曾是一名咨詢管理顧問，當時參與的一個項目深刻改變了我的職業(yè)走向?？蛻羰且患蚁M品跨國企業(yè)在亞洲的銷售部門，該公司以上門銷售為主，銷售員整日外出拜訪各家小型零售店鋪。工作過程中。有一件事讓我很驚訝：我發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)理總在聽團隊抱怨薪酬問題。

如果有人出錯，可能是個人的原因；如果有人在同一地方重復出錯，那肯定是路有問題。

在銷售團隊看來，公司的薪酬和績效評估體系問題頗多。有人認為銷售指標高得難以完成；有人負責的片區(qū)條件較差，發(fā)展客戶難度高；還有公平問題：有人僅僅因為所在片區(qū)條件好就掙得多，這讓通過自身努力出色完成任務(wù)的銷售員感覺不公平。

薪酬的作用重在制度公平

對薪酬體系費心思量的，并不只有銷售員。銷售團隊薪酬在市場營銷預(yù)算中占比很大，為提高薪酬支出回報率，并更好地激勵銷售員、增加銷售收入，管理層經(jīng)常對薪酬規(guī)則進行微調(diào)。公司的薪酬體系原本相當簡單：銷售員的薪酬包括固定工資和1%左右的提成。管理層擔心，如果僅以銷售額為準，而不考量客觀環(huán)境因素，就無法準確評價銷售員的貢獻。因此，調(diào)整后的薪酬體系更注重考察銷售員的行為和主觀努力：例如，部分薪酬現(xiàn)在與客戶滿意度、潛在客戶拜訪量（無論能否成功轉(zhuǎn)化）和已有客戶保留率掛鉤。

通過這樣的方式，讓那些有意愿、有能力的銷售員能夠得到更高的薪酬，為了業(yè)績不想睡，而沒有業(yè)績的睡不著。

相對于社交媒體和數(shù)字廣告等時髦營銷話題，關(guān)于銷售團隊管理和薪酬體系的研究較少，但過去10年中這一領(lǐng)域進展相當快。20世紀70年代和80年代建立的基本理論仍部分成立，而研究者現(xiàn)在開始用兩類新方法對其加以重新驗證：一是對企業(yè)銷售和薪酬數(shù)據(jù)進行實證分析，二是在企業(yè)實地進行分組對照實驗，考察不同薪酬方案對不同銷售團隊行為和業(yè)績的影響。

一系列新研究已經(jīng)證明，某些傳統(tǒng)薪酬規(guī)則可能損害銷售業(yè)績。例如，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置提成上限，這可能挫傷高績效銷售員的積極性；銷售管理中的“鞭打快牛”行為（如果銷售員超額完成年度指標，下年即上調(diào)指標），有可能損害長期業(yè)績。在學術(shù)界長年的實驗室研究之后，基于田野實驗的研究也帶來了新發(fā)現(xiàn)，如獎金名目和發(fā)放時機如何影響銷售團隊士氣。

長期以來，銷售團隊薪酬的相關(guān)研究一直以委托代理理論為指導。經(jīng)濟學中的委托代理理論關(guān)注委托人和代理人間的利益沖突及其后果。以企業(yè)所有者和雇員為例：老板希望員工最大限度地付出；員工有可能騙過監(jiān)督管理，尸位素餐。包括以高管為對象的股權(quán)激勵在內(nèi)，大部分激勵計劃和浮動薪酬設(shè)計都是為使委托人和代理人利益一致；銷售提成（傭金）制度也是一例。

早在經(jīng)濟學家開始構(gòu)建委托代理理論幾個世紀以前，商業(yè)銷售提成即已出現(xiàn)。公司采用銷售提成制度，主要有三個原因：首先，與大部分工種不同，銷售員的短期業(yè)績更易衡量；其次，銷售員在外工作，一般很難監(jiān)控，管理者無法知道他們是在拉客戶還是在家打游戲，提成制度則能提升管理者的控制力；第三，人格類型分析表明，銷售員普遍屬于高風險偏好型，彈性薪酬方案對他們更有吸引力。

理論上，為激勵個體發(fā)揮最大能量，公司應(yīng)為每一位銷售員量身定制薪酬規(guī)則。例如，有人最看重現(xiàn)金收入，有人最希望得到認可，還有人更喜歡免費旅游或購物卡；對于一些人，季度獎金激勵效果更好，另一些人則對完成年度目標更有動力。但個性化薪酬方案的管理難度和成本太高，且容易滋生關(guān)于收入的八卦閑聊，導致公平性爭議及同事不和。因此，個性化薪酬方案目前并不普遍。

企業(yè)薪酬的多少是員工最關(guān)心的問題，薪酬能夠激勵員工，也能影響員工的工作積極性，因此企業(yè)要發(fā)揮薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能夠提高員工的滿意度，起到激勵的作用，吸引優(yōu)秀員工，使企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。

薪酬設(shè)計的公平

薪酬設(shè)計中的公平問題相當復雜。例如，管理者清楚，包括銷售在內(nèi)任何領(lǐng)域的成功都需要一定運氣。假設(shè)一名飲料公司銷售員負責的片區(qū)剛好新開了一家沃爾瑪，他的銷售額和提成會上升；但這只是由客觀因素造成的，因此公司不過是在為他的運氣買單。而如果銷售員只是因為運氣不佳而遭受收入下降，他可能會郁悶地離開。這種人員流失可能造成麻煩。因此，很多公司仍采用相對復雜的薪酬體系，這樣雖然管理難度和成本較高，但能吸引不同類型的銷售員；為減少運氣因素對公平性的影響，管理者還可設(shè)置提成上限，或在績效考核時注意評估銷售員的主觀努力，而非只以最終銷售額為準。

區(qū)別于較早的研究，近10年來關(guān)于銷售團隊薪酬的研究不再僅從理論出發(fā)。雖然企業(yè)通常對自己的薪酬體系諱莫如深，但研究者已開始說服他們共享數(shù)據(jù)，并已取得了一定成果。這部分是因為大數(shù)據(jù)的流行：管理者希望研究者運用先進分析工具，幫助他們找到更有效激勵員工的方法。最新實證研究得出的結(jié)論中，有些出人意料，有些則證明了傳統(tǒng)薪酬規(guī)則的有效性。

弗吉尼亞大學達頓商學院教授湯姆·斯蒂恩伯格2008年發(fā)表的論文，是這批研究中較早的一項成果。斯蒂恩伯格說服一家辦公設(shè)備B2B公司提供幾年的銷售和薪酬數(shù)據(jù)，分析每名銷售員的薪酬對其表現(xiàn)的影響，并嘗試從中總結(jié)一般規(guī)律。這家公司薪酬體系比較復雜：銷售員的薪酬包括底薪、提成、季度績效獎金、年終獎，以及與特定銷售指標掛鉤的超額提成。斯蒂恩伯格重點考察的是，有無證據(jù)顯示銷售員利用規(guī)則漏洞，為完成指標提前或拖后簽單。這個問題非常重要：鉆空子行為并不會為公司帶來更多收入，所以為此提供獎勵純屬浪費。

德勝洋樓的員工報銷不需上級簽字，這就是對員工人格上的信任和尊重，旨在讓員工主動地塑造個人誠實品牌，但又不會因此失控，公司還有一道“個人信用系統(tǒng)”作為底線和保障。這就使個人自我約束的主動性與紀律制度約束的被動性有機地結(jié)合起來。

斯蒂恩伯格發(fā)現(xiàn)，雖然銷售指標完成情況關(guān)乎大筆獎金，但沒有證據(jù)表明銷售員會利用時間差玩數(shù)字游戲。他認為原因在于，這家公司的客戶嚴格按照自身需要簽訂合同（例如只在季度末或年末簽單），且監(jiān)督管理力度足夠強，能夠防止銷售員鉆空子。對于大多數(shù)企業(yè)的銷售部門，銷售指標和獎金都是薪酬體系的重要組成部分，因此這項研究很有意義。2011年，加州大學洛杉磯分校的桑約格·米斯拉和斯坦福大學的哈里克什·奈爾發(fā)表的一項研究分析了一家財富500強光學企業(yè)銷售部門的薪酬體系。與上述公司不同，這家公司采用相對簡單的薪酬方案：銷售員薪酬包括底薪和績效提成；與很多大公司一樣，為防止獎金總額過大，設(shè)置提成上限。

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，米斯拉和奈爾得出結(jié)論：設(shè)置提成上限有損總體銷售業(yè)績，取消獎金封頂對公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影響了銷售團隊士氣。銷售指標的設(shè)置和調(diào)整是銷售人員薪酬方案中非常微妙的部分，對于鞭打快牛也存在爭議：有人認為如果不提高指標，銷售員太容易拿到提成和獎金；但也有人認為，公司在一位銷售員取得出色業(yè)績后仍提高指標，實際是在懲罰最優(yōu)秀的員工。

米斯拉和奈爾預(yù)測，如果取消提成上限，且不再設(shè)置銷售指標，銷售額將上升8%。這家公司采納了他們的建議，結(jié)果下年度全公司營收上漲9%。

研究發(fā)現(xiàn)，薪酬方案中的底薪和直接提成對銷售員的影響較為相似，而其他薪酬規(guī)則對不同類型的銷售員產(chǎn)生了不同的激勵效果。例如，超額提成能持續(xù)激勵頂尖銷售員，使他們完成指標后仍保持投入。季度獎金對低績效銷售員最為重要：年度目標和年終獎金對高績效員工激勵效果更強，而低績效員工更需要短期考核來保持動力。這與教師激勵學生的方法有些類似：對于優(yōu)秀學生，只需等他在期末考試中發(fā)揮水平；較差的學生則需要用小測驗不斷刺激。我們的研究證實，銷售團隊的激勵也是同樣道理。

走向田野實驗

近幾年，部分企業(yè)不僅與學術(shù)界共享銷售和薪酬數(shù)據(jù)，也開始同意研究者展開短期田野實驗，對照檢驗不同薪酬方案的效果。引入田野實驗前，大多數(shù)關(guān)于銷售人員薪酬的實驗都只能在實驗室中進行，對象一般為志愿者（以學生為主）而非現(xiàn)實中的銷售員。從模擬環(huán)境來到真實環(huán)境，這讓實驗成果更具現(xiàn)實意義和說服力。

舉一個實例。我和同事達斯·納拉揚達斯最近與一家南亞耐用消費品公司進行合作研究，該公司銷售部門一直采用簡單的固定比例提成制度，不設(shè)置銷售指標、獎金和超額提成。管理層打算嘗試設(shè)置獎金來進行激勵，因此我們用了6個月時間，用對照實驗的方式測試了一系列薪酬方案。

其中一項方案是：“如果一周內(nèi)銷售業(yè)績達到6單位，周末發(fā)放獎金”。另一項方案運用了損失規(guī)避原理，在表述上有所區(qū)別：“如果銷售業(yè)績達不到6單位，取消周末獎金”。按同樣的思路，公司管理者建議測試另一個更極端的方案：“每周初發(fā)放獎金，但如果當周末完成銷售指標，須全數(shù)退還”。

結(jié)果是，在這三項實驗中，得到獎金激勵的實驗組表現(xiàn)均超越了沒有獎金激勵的對照組。但損失規(guī)避原理并未發(fā)揮明顯作用，我們認為部分原因在于實驗使用了流動性較強的現(xiàn)金，并計劃以后嘗試實物獎勵。

無論年終獎發(fā)放形式多么獨具創(chuàng)意，職場人最喜歡的還是現(xiàn)金，因為“把錢拿在手里的感覺最踏實”，只有滿足了物質(zhì)需求，才能往更高層次需求上升。

如果以獎勵而非獎金的名義發(fā)放現(xiàn)金，對銷售員表現(xiàn)有何影響？一般來說，獎金或分紅被看作交易行為，獎勵或饋贈則被認為是人與人之間善意的交換行為。在本項實驗中，我們無條件發(fā)放了現(xiàn)金，并告訴員工這是公司的獎勵。我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)放獎勵的時間節(jié)點會直接影響銷售員的態(tài)度：如果在考核周期剛開始時發(fā)放獎勵，銷售員認為這是上一周期努力工作的回報，因此當前周期容易偷懶；如果告訴他們當前周期結(jié)束時將發(fā)放獎勵，他們會更努力。我們的結(jié)論是，如果公司希望以此與員工建立友好互惠關(guān)系，就應(yīng)謹慎選擇發(fā)放獎勵的時機。

另一項田野實驗發(fā)現(xiàn)，相比等額現(xiàn)金，銷售員更看重帶薪休假券、電器等非現(xiàn)金獎勵。隨著更多研究者和企業(yè)合作進行實地試驗，銷售部門管理者將可能找到更有效激勵團隊的方法。

積極嘗試不同方案

我在企業(yè)銷售團隊薪酬領(lǐng)域的研究已持續(xù)10年；有時我會想，如果回歸管理咨詢老本行，我能給銷售部門管理者提供哪些具體建議？

取消上限，能夠讓銷售員和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上級或主管，屬于多勞多得原則，這也是正常的。

在一些方面，我的觀點非常明確：公司應(yīng)取消提成上限；如果考慮到內(nèi)部平衡不得不設(shè)置收入上限，也應(yīng)讓它盡可能高。我的研究清楚地表明，如果各種業(yè)績水平都有相匹配的激勵手段，總體銷售額將提升。某些銷售員的收入暫時超過上級甚至高管，雖然這可能引來問題，但有證據(jù)顯示，如果取消不合理的提成上限，公司整體將受益。

我建議銷售部門管理者在設(shè)置和調(diào)整銷售指標時保持高度謹慎。例如，我的研究顯示，鞭打快牛會造成不利影響。對于超額完成年度指標的銷售員，管理者容易覺得指標定得太低、應(yīng)該不斷加碼；但一定不要讓銷售員感覺薪酬體系不公平或受運氣因素左右，而銷售指標調(diào)整不當恰恰容易引發(fā)這種感覺。如果經(jīng)濟下行等客觀因素導致銷售指標難以完成，建議管理者在年中下調(diào)指標。設(shè)置目標的關(guān)鍵，在于將鞭策的力度保持在合適水平。

基于我本人的研究，我建議企業(yè)銷售部門采用多樣化的薪酬體系：不過于復雜，但也為能力各異的銷售員設(shè)置相匹配的激勵手段（如季度獎和超額提成），盡可能讓整個團隊一整年保持投入。

最后，我建議企業(yè)銷售部門對薪酬體系多做實驗。近10年來，企業(yè)開始認識到實驗、尤其是分組對照實驗的價值，消費品行業(yè)的很多公司現(xiàn)在都通過不斷實驗來優(yōu)化定價。激勵手段變化引起的員工行為改變可能顯著影響公司收入；作為一項主要成本，銷售團隊薪酬亟需有效管理。因此，我們?nèi)孕柰ㄟ^對照實驗來探索銷售團隊的最優(yōu)薪酬體系。與學者合作進行實驗，企業(yè)將從中受益：讓受過嚴格訓練的研究者負責，實驗環(huán)境將更完善、流程更規(guī)范，且結(jié)論更嚴謹。如果能有效激勵銷售團隊，企業(yè)整體將更優(yōu)質(zhì)，使員工和股東共同獲益。從這個角度說，銷售人員薪酬研究具有更廣泛的價值。