路橋施工項目質(zhì)量管理及問題

黃流生

(深圳市太科檢測有限公司，廣東 深圳 518000)

一、路橋施工項目管理

經(jīng)濟的快速發(fā)展提高了路橋工程的地位，同時也加大了它的復(fù)雜性，整個過程是施工企業(yè)下發(fā)任務(wù)，開始由項目經(jīng)理部執(zhí)行，主要起到領(lǐng)導(dǎo)的作用是項目經(jīng)理，作為工程承包合同的履行主體，它在一定程度上代表了施工企業(yè)，項目從一開始到結(jié)束要位于它的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理下，在實際施工中存在許多優(yōu)勢，比較具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織是較為靈活的，在調(diào)整改造能按照不一樣的項目情況與施工情況，在專業(yè)的完成復(fù)雜工程基礎(chǔ)上最好做到施工現(xiàn)場的調(diào)度、技術(shù)、核算等工作，它的具體任務(wù)涉及到分化與整合，分化是進(jìn)行具體的任務(wù)劃分工作，明確職務(wù)和責(zé)任，整合是對不一樣職務(wù)的任務(wù)成功進(jìn)行協(xié)調(diào)，所以施工項目管理組織必須有專業(yè)的隊伍認(rèn)真負(fù)責(zé)的進(jìn)行。

二、路橋施工項目質(zhì)量管理存在的問題

項目質(zhì)量管理工作不是簡簡單單，在實際施工中會遇到許多問題，對施工進(jìn)度與質(zhì)量產(chǎn)生影響，具體如同下面：

（一）信息交流問題。

路橋施工中十分關(guān)鍵包括縱向和橫向的即時信息交流，上下級之間可能沒有全部接收到指令與方案就是縱向，部門之間可能由于專業(yè)知識或組織性界限導(dǎo)致信息溝通問題就是橫向。

（二）效率問題。

調(diào)查研究中得出項目人員的絕對報酬與相對報酬會對他們的工作積極性產(chǎn)生影響，從而對工作效率產(chǎn)生影響，為加強他們的積極性運用的績效工資模式?jīng)]有達(dá)到理想的運用效果，沒有有利的監(jiān)督機制，依舊存在程度大的人情關(guān)等等現(xiàn)象的阻礙，導(dǎo)致降低了管理中的目標(biāo)職能，激勵機制、利益分配機制、調(diào)配機制存在問題。

（三）團(tuán)隊建設(shè)問題。

好的團(tuán)隊機制是溝通的橋梁，能為員工帶來輕松的氛圍與友好的人際關(guān)系，不但能提高工作效率，而且能使工作的質(zhì)量得到加強，能對個人與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，帶來企業(yè)與個人的一起進(jìn)步[1]。

三、路橋施工項目質(zhì)量管理的影響因素

要對它的項目質(zhì)量管理工作中存在的問題進(jìn)行處理，就需要深刻了解其影響因素，主要的因素如下：

第一是工程本身的復(fù)雜性。涉及工程任務(wù)、特點與外部環(huán)境，路橋項目普遍有較廣的范圍、大規(guī)模、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，關(guān)系到許多施工管理人員與職能部門，且不一樣難度的路橋項目有不一樣的人員配比，比如路基工程較多的中型項目應(yīng)該要更多的路基工程師，較強的專業(yè)性的項目應(yīng)該專業(yè)的施工或技術(shù)管理職能部門，外部環(huán)境同樣對項目管理組織模式產(chǎn)生了影響，表現(xiàn)在分工、協(xié)作、控制的方法中。

第二是人員素質(zhì)的影響。分配權(quán)利、管理幅度與定編人數(shù)三個方面是主要體現(xiàn)，對于更高的專業(yè)素養(yǎng)與個人責(zé)任心的項目管理人員可合理多下方管理權(quán)，提供更高的管理幅度，用精煉簡要的方法進(jìn)行組織工作，按照人員素質(zhì)對編制人數(shù)與工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)改變，為了更好完成項目為第一原則。

第三是項目經(jīng)理的經(jīng)驗與管理風(fēng)格。不一樣的項目經(jīng)理存在不一樣的管理方式，下屬行為受到它的分工與流程的直接影響，對項目完成情況起到?jīng)Q定作用[2]。

四、路橋施工項目質(zhì)量管理模式和比較

（一）第一種路橋項目質(zhì)量管理模式

工程科、質(zhì)檢科、合同管理科、機務(wù)科、材料科、等職能部門這是集權(quán)模式設(shè)置的主要內(nèi)容，工區(qū)只是作為一個施工生產(chǎn)單位，職能部門對其進(jìn)行管理，工區(qū)下設(shè)施工隊伍，包括土石方、橋涵結(jié)構(gòu)物施工隊等。該模式的特點是把特定活動中相關(guān)知識并混雜技能，縱深知識鏈程度提高，能使效率得到提高，工區(qū)能使集中施工實現(xiàn)最高的效率；更廣的協(xié)調(diào)工作跨度這是它的缺點，所以外界感知表現(xiàn)不靈活，無法及時應(yīng)付一些超載現(xiàn)象。該模式運用在長的工期、項目復(fù)雜程度與較低的人員素質(zhì)水平的工程中，要花費較長的溝通和決策時間。

在實際的發(fā)展運用中，該模式同樣衍生出類似的模式[3]。

（二）第二種路橋項目質(zhì)量管理模式

第二種模式也叫做授權(quán)模式，對帶職能部門的工區(qū)進(jìn)行設(shè)置是它的整個框架主要內(nèi)容，提高工區(qū)的職能，能作為一個涵蓋職能部門的小項目經(jīng)理部存在，而并不是只承擔(dān)施工生產(chǎn)工作，項目經(jīng)理手中主要進(jìn)行管理合同與財務(wù)部門調(diào)度統(tǒng)籌工作，簡而言之就是繼續(xù)擴大漆面提到的衍生模式，同樣的項目副經(jīng)理能承擔(dān)工區(qū)長職責(zé)，要求他具備專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)道德都是較高。整個體系的高度協(xié)調(diào)，遇到一些突擊任務(wù)、突發(fā)情況具有突出的優(yōu)點，另外項目經(jīng)理通過詳細(xì)分權(quán)后，工作量急劇地減少，能把一般以上精力調(diào)整到統(tǒng)籌工作中，提高工區(qū)內(nèi)工作效率，同時各個分區(qū)的工作更能落實到責(zé)任人，防止了相互把責(zé)任推給別人的現(xiàn)象，這是該模式得特點。分割職能部門，規(guī)模經(jīng)濟不大，阻礙了在縱深發(fā)展與技術(shù)專業(yè)化的發(fā)展，同時不一樣工區(qū)間的協(xié)作程度會對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響，這是它的缺點。該模式運用在任務(wù)重、工期不長、較為復(fù)雜的環(huán)境的工程，另外有較高的要求在人員的素質(zhì)方面，尤其適用在項目經(jīng)理需要照顧到其他項目的情況，經(jīng)過提高工區(qū)自主權(quán)的方法來提高整體協(xié)調(diào)，然而一樣的這種方法需要項目經(jīng)理降低自己權(quán)利，全面授權(quán)給工區(qū)長。

（三）兩種模式的比較

在調(diào)查研究中可知，第一種是現(xiàn)階段的路橋施工中普遍的管理模式，項目經(jīng)理進(jìn)行管理慣于使用集權(quán)的方式，路橋施工項目具有很強的地域性與專業(yè)性，兩種項目質(zhì)量管理模式各有優(yōu)缺點，在施工中也要根據(jù)實際情況進(jìn)行合理選取，整合全部的項目特點、資源，根據(jù)項目而定的項目質(zhì)量管理模式才是能達(dá)到施工要求的模式，做到高效的管理項目施工[4]。

結(jié)語

通過先分析路橋施工項目管理和其中存在的問題，再進(jìn)一步探討路橋施工項目質(zhì)量管理的影響因素，路橋施工項目質(zhì)量管理模式和比較，希望本文能給同行業(yè)有所幫助。