盤江集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的探索與實(shí)踐

文 /張仕和 孫 勇 劉和平

面對(duì)煤炭產(chǎn)能過剩和資源環(huán)境約束加強(qiáng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展是盤江集團(tuán)的必然選擇

貴州盤江煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司是貴州省國有獨(dú)資大一型企業(yè)，注冊(cè)資本100億元。公司前身是始建于1966年原煤炭部所屬的盤江礦務(wù)局，1997年進(jìn)行公司制改革，更名為盤江煤電（集團(tuán)）有限公司。2010年更名為貴州盤江投資控股（集團(tuán)）有限公司。

2014年，為了改革需要，經(jīng)貴州省政府批準(zhǔn)在盤江控股之上設(shè)立了國有獨(dú)資大一型企業(yè)——貴州盤江國有資本運(yùn)營有限公司，系盤江控股的母公司，盤江控股降格為二級(jí)公司。

2018年5月，經(jīng)貴州省政府批準(zhǔn)在盤江資本基礎(chǔ)上組建更名成立了貴州盤江煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司，匯總資產(chǎn)總額774億元，職工5.2萬人。

經(jīng)過50多年的建設(shè)、改革與發(fā)展，貴州盤江煤電集團(tuán)已成為一家以資源、能源為基礎(chǔ)，集產(chǎn)業(yè)發(fā)展、集團(tuán)管控為一體的綜合型企業(yè)集團(tuán)。

一、盤江集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的背景原因

1. 煤炭產(chǎn)能過剩

煤炭在我國能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的比重長期保持在60%以上，我國對(duì)煤炭資源的依賴程度較大，國家和地方政府鼓勵(lì)發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)，煤炭工業(yè)為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展提供了重要能源支撐。在我國經(jīng)濟(jì)增速放緩、新能源發(fā)展等多重因素影響下，煤炭市場(chǎng)需求趨勢(shì)與煤炭產(chǎn)能釋放的矛盾顯現(xiàn)，煤炭產(chǎn)能過剩不可避免。2008～2017年十年間，煤炭產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)突飛猛進(jìn)、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，特殊時(shí)段供不應(yīng)求等大起大落問題，嚴(yán)重影響了煤炭行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

2. 資源環(huán)境約束加強(qiáng)

近些年來，環(huán)境污染防治成為廣受關(guān)切的重大民生問題。我國是煤炭消費(fèi)量最大的國家，也是全球碳排量最大的國家，面臨嚴(yán)峻的環(huán)保壓力。2013年，國務(wù)院印發(fā)實(shí)施《大氣污染防治行動(dòng)計(jì)劃》，明確提出要控制煤炭消費(fèi)總量。傳統(tǒng)粗放式的煤炭生產(chǎn)和利用方式使得煤炭在開采、運(yùn)輸、使用過程中產(chǎn)生了大量的環(huán)境污染問題。煤炭產(chǎn)業(yè)面臨著嚴(yán)格的資源環(huán)境約束考驗(yàn)。

3. 盤江集團(tuán)自身發(fā)展需要

在此之前，盤江集團(tuán)還處于“以煤為主、多種經(jīng)營”脫困經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)比較單一，產(chǎn)業(yè)鏈條短，產(chǎn)品附加值低，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱；圍繞煤炭產(chǎn)業(yè)建立起來的相關(guān)輔業(yè)發(fā)展能力不強(qiáng)，部分產(chǎn)業(yè)虧損嚴(yán)重。2007年，盤江集團(tuán)原煤生產(chǎn)超千萬噸，跨入大型煤炭企業(yè)行列，居長江以南煤炭企業(yè)第一。2009年，盤江集團(tuán)完成煤炭主業(yè)資產(chǎn)整體注入上市。為避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，盤江集團(tuán)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展。

二、盤江集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的主要做法與實(shí)踐

1. 深化國企改革

盤江集團(tuán)主動(dòng)探索深化國企改革，為轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。煤炭主業(yè)整體上市以后，公司更名為盤江控股，公司業(yè)務(wù)由單一的生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)拓展、資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)煤炭企業(yè)向以資源能源為基礎(chǔ)、多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

黨的十八屆三中全會(huì)以后，公司深化國企改革，積極探索國企分類改革。母公司層面，實(shí)施國有資本市場(chǎng)化運(yùn)營試點(diǎn)工作，子公司層面采取獨(dú)資、混改、上市定增、員工持股等多種方式分類推進(jìn)企業(yè)改革。

2. 深化體制機(jī)制改革

為適應(yīng)公司改革重大變化，盤江集團(tuán)探索建立新的集團(tuán)管控模式，強(qiáng)化出資人意識(shí)和作用定位，加強(qiáng)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，以董事會(huì)建設(shè)為中心內(nèi)容，加強(qiáng)集團(tuán)管控和公司治理，推進(jìn)企業(yè)治理現(xiàn)代化。

2010年盤江集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，參照國際大型投資企業(yè)模式，結(jié)合國有企業(yè)的特點(diǎn)，將母公司定位為投資和資本運(yùn)營公司，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對(duì)分離，對(duì)出資企業(yè)實(shí)施資源的優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控和協(xié)調(diào)集團(tuán)各成員企業(yè)協(xié)同發(fā)展，子公司為利潤中心，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營工作，形成了“盤江控股—管理公司（分、子公司）—生產(chǎn)單位”三級(jí)架構(gòu)體系，建立了專業(yè)化分工、集團(tuán)化協(xié)作、集約化管理、規(guī)?；l(fā)展的多元產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展格局。

3. 調(diào)整發(fā)展思路

根據(jù)貴州省情和企業(yè)實(shí)際情況，盤江集團(tuán)及時(shí)調(diào)整發(fā)展思路，堅(jiān)持“干、闖、快、好”的工作方針，明確了“跨越發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展和防范風(fēng)險(xiǎn)”的發(fā)展定位，集團(tuán)戰(zhàn)略由“以煤為主、多種經(jīng)營”脫困模式轉(zhuǎn)為“以煤為主、多業(yè)并舉、科學(xué)發(fā)展”的進(jìn)取模式，以做強(qiáng)做優(yōu)煤炭主業(yè)為基礎(chǔ)，圍繞煤炭關(guān)聯(lián)資源，積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不斷拓展拓寬發(fā)展領(lǐng)域，業(yè)務(wù)由單一的生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)拓展、資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)煤炭企業(yè)向以資源能源為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)型。

4. 加強(qiáng)企業(yè)合作

秉承“開放、包容、合作、共贏”的發(fā)展理念，遵循“市場(chǎng)導(dǎo)向、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、投資主體多元化、開發(fā)經(jīng)營專業(yè)化”的合作原則，得到戰(zhàn)略合作者的認(rèn)同。先后與中煤、國投、攀鋼、海螺等優(yōu)強(qiáng)企業(yè)合作。通過合作投資、并購重組等方式，彌補(bǔ)資金、技術(shù)、管理等不足，發(fā)展煤與非煤相關(guān)業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

5. 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

一是聚焦煤炭主業(yè)。以深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為契機(jī)，升級(jí)傳統(tǒng)煤炭相關(guān)產(chǎn)業(yè)，提供高質(zhì)量的有效供給。按照依法淘汰關(guān)閉一批、重組整合一批、減量置換退出一批要求，有序化解煤炭過剩產(chǎn)能，增加先進(jìn)有效產(chǎn)能。提前關(guān)停了10多對(duì)生產(chǎn)和在建礦井，保留優(yōu)質(zhì)主力生產(chǎn)礦井。

二是加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。加大科技投入，推動(dòng)一批重點(diǎn)領(lǐng)域科技攻關(guān)，開展機(jī)械化自動(dòng)化智能化技術(shù)攻關(guān)，打造適合西南地區(qū)大傾角、薄煤層的煤機(jī)設(shè)備；探索、推廣煤礦自動(dòng)化少人工作面開采、無煤柱開采、井下充填開采、巖巷快速掘進(jìn)等先進(jìn)工藝，提升煤礦生產(chǎn)效率和安全生產(chǎn)水平；試驗(yàn)變革煤炭開發(fā)方式，探索實(shí)施煤炭地下氣化、氣煤共采、井下充填開采，低濃度瓦斯綜合利用、煤層氣地面抽采，推進(jìn)資源綠色開采、高效利用。

三是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。及時(shí)研判市場(chǎng)，生產(chǎn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的冶金用煤、化工用煤、建材用煤、發(fā)電用煤等。原煤全部洗選，提升產(chǎn)品附加值。建設(shè)低熱值燃料發(fā)電廠，將低熱值的煤矸石、煤泥全部就地消納利用，獲取發(fā)電收益。

四是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。圍繞煤炭業(yè)務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造煤業(yè)生態(tài)經(jīng)濟(jì)循環(huán)圈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。加強(qiáng)與焦化、電力、水泥等下游企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)煤電化一體化。設(shè)立煤炭電子交易平臺(tái)，開展煤炭線上交易、結(jié)算業(yè)務(wù)。積極開展瓦斯、粉煤灰、礦井水循環(huán)利用等項(xiàng)目，提升資源綜合利用價(jià)值。

五是推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合。利用財(cái)務(wù)公司、資產(chǎn)管理公司，助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)融結(jié)合、雙輪驅(qū)動(dòng)”良性發(fā)展。設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，加強(qiáng)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈并購重組等。通過發(fā)展相關(guān)金融業(yè)務(wù)，支持實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

三、盤江集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的實(shí)施成效

1. 企業(yè)發(fā)展能力增強(qiáng)

截至2017年底，盤江集團(tuán)總資產(chǎn)308億元，比2007年的74億元增長316%；凈資產(chǎn)100億元，比2007年的41億元增長144%；營業(yè)收入329億元，比2007年的31億元增長961%；利稅28.7億元，比2007年的3.4億元增長744%；主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)跨越增長。職工獲得感增強(qiáng)，人均工資性薪酬7.2萬元，比2007年的2.56萬元增長181%。公司信用等級(jí)保持AA+等級(jí)。企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到提升，企業(yè)在艱難、波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)受住了考驗(yàn)。

2. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展取得成效

多業(yè)并舉格局形成，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展能力有了提高。截至2017年底，煤炭產(chǎn)能1465萬噸，煤焦化產(chǎn)能633萬噸，低濃度瓦斯發(fā)電裝機(jī)規(guī)模10.64萬千瓦。主業(yè)更加突出、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，煤炭業(yè)務(wù)占比由2010年的79%降至2017年的24%；電力、煤焦化、商貿(mào)物流收入2017年占比分別達(dá)到0.5%、45%、22%，煤炭、電力、焦化主業(yè)收入占集團(tuán)收入的69%。行業(yè)地位提升，公司在2017年中國煤炭企業(yè)50強(qiáng)中排名第22位、煤炭產(chǎn)量50強(qiáng)中排名第35位；低濃度瓦斯發(fā)電和裝機(jī)規(guī)模在南方地區(qū)名列前茅，煤焦化產(chǎn)業(yè)處于區(qū)域龍頭地位。

3. 國際化業(yè)務(wù)啟動(dòng)

通過對(duì)外合作、戰(zhàn)略重組，合作開發(fā)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，擁有了盤江國際公司、盤江貿(mào)易公司，開展了海外投資、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)，公司海外投資、國際并購業(yè)務(wù)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等開始起步，并奠定了一定基礎(chǔ)。

4. 整組提效效果明顯

對(duì)集團(tuán)內(nèi)一些老企業(yè)以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)效率低、效益差、結(jié)構(gòu)不合理的問題開展整組提效工作。通過業(yè)務(wù)整組，減少了業(yè)務(wù)單位，優(yōu)化減員1萬多人，年減少支出10億多元。

5. 戰(zhàn)略布局進(jìn)一步清晰

“十三五”期間形成“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)融互動(dòng)、協(xié)調(diào)發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照“資本經(jīng)營、資產(chǎn)運(yùn)營、生產(chǎn)服務(wù)經(jīng)營”三個(gè)層次來開展集團(tuán)業(yè)務(wù)。通過整組、投資、并購等，形成核心類、戰(zhàn)略類、機(jī)會(huì)類的業(yè)務(wù)格局，對(duì)“十二五”期間形成的“煤炭、煤焦化、煤層氣、水泥、發(fā)電、商貿(mào)物流、裝備制造、技術(shù)服務(wù)、金融、酒店、地產(chǎn)、茶業(yè)、醫(yī)療、教育”等16大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步分類、整合，在“十三五”期間重點(diǎn)打造“能源材料、商貿(mào)物流、金控運(yùn)營、健康服務(wù)、科技服務(wù)”五大業(yè)務(wù)板塊。

6. 集團(tuán)化治理的體制初步建立

初步建立了集團(tuán)化的治理體制，標(biāo)志就是以產(chǎn)權(quán)為紐帶分層次治理，強(qiáng)化董事會(huì)的作用發(fā)揮，有序有效推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。員工加深了對(duì)體制機(jī)制、制度、法律、公司治理的認(rèn)識(shí)和理解，主動(dòng)擔(dān)責(zé)、主動(dòng)作為意識(shí)更濃，依法治企、依法履責(zé)、依規(guī)辦事深植于企業(yè)文化之中。

四、經(jīng)驗(yàn)及啟示

1. 多元化認(rèn)識(shí)誤區(qū)有待破解

煤炭企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，轉(zhuǎn)型發(fā)展成為必然選擇。但是受制于思想認(rèn)識(shí)差距，國有企業(yè)主管部門、行業(yè)內(nèi)外人士、公司內(nèi)部員工對(duì)煤炭企業(yè)多元化發(fā)展存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為煤炭企業(yè)專門從事煤炭產(chǎn)業(yè)，尤其是在部分煤炭企業(yè)多元化發(fā)展過程中非煤項(xiàng)目投資出現(xiàn)失誤時(shí)，這種認(rèn)識(shí)會(huì)進(jìn)一步加深，反過來影響和制約企業(yè)多元化發(fā)展。

2. 必須高度重視安全生產(chǎn)

安全是煤炭企業(yè)發(fā)展的根基。煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展期間，往往聚焦于轉(zhuǎn)型升級(jí)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，對(duì)煤礦安全生產(chǎn)管理可能相對(duì)有所弱化。煤炭企業(yè)必須更加重視安全生產(chǎn)，夯實(shí)安全生產(chǎn)根基，擰緊安全閥門，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展?fàn)I造良好基礎(chǔ)。

3. 解決多元化專業(yè)人才匱乏問題

煤炭企業(yè)人員對(duì)煤炭行業(yè)發(fā)展規(guī)律和經(jīng)營環(huán)境十分熟悉，但對(duì)進(jìn)入新的投資領(lǐng)域不熟，認(rèn)識(shí)不足，缺少相關(guān)管理、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，給煤炭企業(yè)多元化發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。盤江集團(tuán)近年來引進(jìn)了大批管理、法律、金融、財(cái)務(wù)等方面的人才，但是還是難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。在當(dāng)前煤炭企業(yè)效益下降的局面下，還面臨隊(duì)伍不穩(wěn)、人才流失等現(xiàn)象。

4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)具有艱巨性和長期性

轉(zhuǎn)型升級(jí)涉及發(fā)展理念的轉(zhuǎn)變、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型和發(fā)展路徑的創(chuàng)新，是一個(gè)戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性的變革過程。煤炭企業(yè)應(yīng)樹立長期作戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，克服浮躁心理，全面系統(tǒng)分析本企業(yè)情況，制定清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并按照近期、中期和長期三個(gè)階段進(jìn)行細(xì)化分解、量化定標(biāo)和責(zé)任化落地。