企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：謀定而后動(dòng)

葉微微

中國有句古諺：“智者，順勢(shì)而為；愚者，遂理而動(dòng)?！边@句話我體會(huì)深刻。21年前我還在企業(yè)工作的時(shí)候，由于必須快速培養(yǎng)一批人才來對(duì)接公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，在1986～1990年期間，我采取了層層下展的內(nèi)部教練模式，過程是困難且非常挑戰(zhàn)的，但成效可觀。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是建基于我采取最快速培養(yǎng)人才的戰(zhàn)略是“復(fù)制經(jīng)驗(yàn)”。也就是視“核心隱形智能”是“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”的一部分，我堅(jiān)持必須在內(nèi)部由上而下的自建。我將此成功經(jīng)驗(yàn)用在創(chuàng)業(yè)的第一步上，但我為此“逆勢(shì)操作”的堅(jiān)持付出慘痛的代價(jià)。當(dāng)時(shí)的大環(huán)境完全沒有自建“核心隱形智能”的認(rèn)知。因此，我的投資一直到1996年才有了第一筆收入。應(yīng)驗(yàn)了“愚者遂理而動(dòng)”這句古諺。這個(gè)學(xué)習(xí)讓我在2001年打算來上海創(chuàng)業(yè)時(shí)，謹(jǐn)記教訓(xùn)，不敢再率性而為。

從創(chuàng)業(yè)的視角，也有這樣一句話可供參考：“從未有后悔創(chuàng)業(yè)的，只有后悔太晚的?！钡珓?chuàng)業(yè)的開始，首先需要戰(zhàn)略規(guī)劃或擬定經(jīng)營計(jì)劃。在公司成立之初，我們陸續(xù)接了幾個(gè)協(xié)助不同產(chǎn)業(yè)建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系的案子。這些案例有水泥制造的，有房產(chǎn)代銷的，有食品營銷的，有多元經(jīng)營的，有礦業(yè)的，還有石油化工的，多元而有趣。每一種產(chǎn)業(yè)，都有其成功經(jīng)營的竅門，由協(xié)助進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的體系建設(shè)，最容易快速了解與深入不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的核心竅門。

我們通常采用系統(tǒng)性經(jīng)營共識(shí)研習(xí)營加咨詢與教練輔導(dǎo)的方式，來推動(dòng)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)工作，這是最快速有效的且成本最低的方法。我將我們建設(shè)這種體系的方法以圖解說明如下：整個(gè)體系分成幾個(gè)重要的單元(如圖1)。

一、財(cái)務(wù)經(jīng)營效益標(biāo)桿分析

管理大師彼得·德魯克曾說過一段提醒職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任的話“職業(yè)經(jīng)理人在所有行動(dòng)和決策中，都要將經(jīng)濟(jì)效益放在首位，因?yàn)橹挥薪?jīng)濟(jì)效益能證明職業(yè)經(jīng)理人的存在價(jià)值與權(quán)威的合理性。”基于對(duì)這段話的體悟，通常我們接下戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)重責(zé)大任時(shí)，一定都由確?？蛻敉顿Y能盡快回收的角度，推動(dòng)整個(gè)教練咨詢式培訓(xùn)體系建設(shè)的工作。

財(cái)務(wù)經(jīng)營效益標(biāo)桿分析啟動(dòng)，最重要的目的是讓后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃下設(shè)計(jì)出來的策略目標(biāo)及績效指標(biāo)能90％以上是具體量化的，且與公司的財(cái)報(bào)完全掛鉤。因此，此工作在推動(dòng)六個(gè)月后，通常就能看到客戶財(cái)務(wù)結(jié)果的變化，實(shí)現(xiàn)投資收益具體回收的結(jié)果。

我們的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)主要是教導(dǎo)各階層主管掌握：

1如何運(yùn)用數(shù)據(jù)達(dá)到聰明工作(WorkSmart)的目的

這里所謂的“聰明地工作”不是指那些歪門左道的做法，而是指在有智識(shí)品格支持下用對(duì)的策略工作。筆者在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)太少的公司投資在建立主管分析、診斷的能力，許多的決策都是拍腦袋決定的。成功的原因，可能很多都是順勢(shì)而得或運(yùn)氣，但失敗時(shí)卻不知道原因，無法由慘痛經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。記得彼得·德魯克講的一句話“未經(jīng)過診斷就下處方的人，是危險(xiǎn)分子?！?/p>

2如何最快速有效的解讀財(cái)報(bào)，并據(jù)以發(fā)展成為能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益或提升產(chǎn)值的目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)

我們的學(xué)習(xí)過程，引導(dǎo)學(xué)員多層次分析，以保持對(duì)數(shù)據(jù)解讀的客觀與公允性，同時(shí)能跳脫數(shù)據(jù)的陷阱。因此不僅有上下前后深入淺出的求證，一至三年持續(xù)性的分析，有縱向與橫向?qū)Ρ确治觯袠?biāo)桿分析，有雷達(dá)圖分析等等。透過方法、圖表的協(xié)助，通常只要14小時(shí)，就可以建立在大學(xué)可能要修三年還不一定可以學(xué)到的由全局分析財(cái)報(bào)及運(yùn)用數(shù)據(jù)的能力。有遠(yuǎn)見的企業(yè)經(jīng)營者或人力資源工作者都會(huì)知道“預(yù)防效益是治療的無數(shù)倍”的認(rèn)知，所以員工越早用正確的方法學(xué)財(cái)務(wù)，為企業(yè)帶來的效益越是無法估算。

3，根據(jù)企業(yè)連續(xù)三年財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，清楚的了解自己三年來進(jìn)步或退步之處，知道如何高效的揚(yáng)長避短

彼得-德魯克先生針對(duì)如何做一個(gè)稱職的顧問時(shí)提出“一個(gè)杰出的顧問進(jìn)行咨詢關(guān)鍵的第一步是發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)成功的優(yōu)勢(shì)。然后才在揚(yáng)長的條件下協(xié)助企業(yè)有效管理致命弱勢(shì)”。而財(cái)務(wù)報(bào)表的分析是最容易讓顧問做到此點(diǎn)的方法之一。我們由財(cái)務(wù)的五力分析，非常容易可以判斷這家公司業(yè)務(wù)是開創(chuàng)型還是守成型?經(jīng)營團(tuán)隊(duì)品質(zhì)的優(yōu)劣?企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全與否?有無被掏空的征兆?企業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)是否健康?償債能力如何?企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)高低?經(jīng)營管理政策松散或嚴(yán)謹(jǐn)?shù)鹊葍?yōu)弱狀況。許多學(xué)員上完課總會(huì)深刻的體會(huì)到財(cái)務(wù)其實(shí)是滿有趣的，且最重要的發(fā)現(xiàn)是“數(shù)字真的會(huì)說話!”

4透過大膽假設(shè)，小心求證及與競(jìng)爭(zhēng)者或仰慕公司的標(biāo)桿分析，

提升主管診斷、分析財(cái)務(wù)報(bào)表的能力，特別是理解自己與競(jìng)爭(zhēng)者或仰慕公司的差距，并發(fā)展策略迎頭超越或拉大與競(jìng)爭(zhēng)者間的距離

記得多年前協(xié)助一家企業(yè)學(xué)習(xí)此課程，當(dāng)企業(yè)對(duì)自己連續(xù)三年進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)每年都有30％～50％的成長，每位主管在展示自己的分析報(bào)告時(shí)，總呈現(xiàn)出內(nèi)心無法掩飾的驕傲。但當(dāng)我們用其競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行標(biāo)桿分析時(shí)，主管突然發(fā)現(xiàn)自己最在意的競(jìng)爭(zhēng)者，雖然營業(yè)額的增長比率相當(dāng)，但對(duì)方的獲利能力在過去的三年竟然是自己的三倍時(shí)，那份不自覺地驕傲馬上消失的無影無蹤。又如，一家過去幾十年始終是本領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的企業(yè)集團(tuán)，一直為自己經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的實(shí)力引以為傲，但將自己與仰慕公司的財(cái)報(bào)一進(jìn)行標(biāo)桿，馬上發(fā)現(xiàn)集團(tuán)要發(fā)展到杰出還有許多地方要向仰慕的企業(yè)學(xué)習(xí)。也體驗(yàn)了日本諺語“越成熟的稻穗頭越低”的道理。

先進(jìn)的人才資本投資最在意的就是被投資者能否將所學(xué)用到工作上，讓投資是一種良性的循環(huán)。

為此，由圖1讀者可以看見每一門課后都有功課模板，目的一是將學(xué)習(xí)與實(shí)務(wù)工作體系結(jié)合，驗(yàn)收學(xué)習(xí)成效。二是回收的功課是內(nèi)部最實(shí)務(wù)的案例，可以發(fā)現(xiàn)最佳范例，用以快速提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)外，學(xué)員可以進(jìn)一步學(xué)習(xí)辨識(shí)每一功課的品質(zhì)優(yōu)劣，得以馬上做到自我提升的效果。

另外，為使功課回收的價(jià)值增值，有時(shí)我們會(huì)將回收案例中發(fā)現(xiàn)的不足，進(jìn)行一對(duì)一或一對(duì)多教練輔導(dǎo)或進(jìn)行向上的教練輔導(dǎo)，同步提升學(xué)員上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

二、建設(shè)企業(yè)文化與發(fā)展行為準(zhǔn)則

每個(gè)公司因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不同的風(fēng)格，就會(huì)發(fā)展出不同的文化。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，且是企業(yè)能否整合全員共識(shí)，朝同一愿景共同努力的關(guān)鍵，至為重要。

兩年前我們?yōu)橹惺瘫?浙江)石油有限公司進(jìn)行企業(yè)文化梳理工作時(shí)，我們結(jié)合了中石化及英國石油公司(BP)的企業(yè)文化特質(zhì)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的學(xué)習(xí)，明確每一核心價(jià)值觀的行為準(zhǔn)則，并結(jié)合密切的訪談，找出過去中石化碧辟(浙江)石油公司自己推動(dòng)“安全健康”核心價(jià)值觀的成功做法與經(jīng)驗(yàn)，將五個(gè)價(jià)值觀依員工認(rèn)知的核心價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則

推動(dòng)的輕重緩急順序，由上而下一層層的展開，協(xié)助將企業(yè)文化滲透到每一員工的心中。中石化碧辟(浙江)石油公司不僅讓員工切實(shí)執(zhí)行公司的企業(yè)文化，甚至將企業(yè)文化推動(dòng)到員工的家庭中落實(shí)，讓員工的家人以具體的行動(dòng)表達(dá)對(duì)自己家人在中石化碧辟(浙江)石油公司工作的支持。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

為了節(jié)省客戶的時(shí)間，我們會(huì)將此學(xué)習(xí)與企業(yè)文化結(jié)合成“經(jīng)營共識(shí)研習(xí)營”，用三天的時(shí)間完成學(xué)習(xí)，然后再進(jìn)行功課模板的練習(xí)與回收。經(jīng)營共識(shí)事實(shí)上是以團(tuán)隊(duì)共識(shí)的方法學(xué)習(xí)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的系統(tǒng)模型。這個(gè)部分的學(xué)習(xí)，我們會(huì)整合高中層主管共聚一堂研討的原因是高層對(duì)戰(zhàn)略較有意識(shí)及概念，但中層是戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地最重要的推動(dòng)層級(jí)。如果他們未參與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與討論，在推動(dòng)的過程中，可能因不理解戰(zhàn)略規(guī)劃的來龍去脈，而致推動(dòng)時(shí)半途而廢或變質(zhì)，對(duì)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。

戰(zhàn)略敏捷力(strateglc Agllity)已經(jīng)被全球共認(rèn)是最困難培養(yǎng)的8個(gè)能力排行第一的項(xiàng)目。我從長期培育領(lǐng)導(dǎo)人才的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，策略思考與系統(tǒng)思考是戰(zhàn)略敏捷力的根本，但在大多數(shù)的企業(yè)都認(rèn)為這是高層才需要的能力。殊不知策略與系統(tǒng)思考(亦即洞察力與前瞻力)不是一朝一夕可以造就的，而是需要時(shí)間培養(yǎng)，越早起步成效越好。雖然戰(zhàn)略分成以下幾個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略；子公司或事業(yè)公司策略；功能策略；單位戰(zhàn)術(shù)層層展開，但主管會(huì)因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)層層發(fā)展，藉由自己擬定的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略于實(shí)務(wù)工作中得到成敗的驗(yàn)證，最終培養(yǎng)出戰(zhàn)略敏捷力。

經(jīng)營共識(shí)的功課模板回收的檢驗(yàn)，最重要的是由集團(tuán)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到子公司或部門間，是否達(dá)到環(huán)環(huán)相扣的目的，當(dāng)層層往下展開時(shí)，就像拉起的一串肉粽，沒有一顆是脫線的；而是橫向展開，每個(gè)環(huán)節(jié)都扣在一起，牽一發(fā)動(dòng)全身，沒有一個(gè)環(huán)節(jié)可以忽視。

我在許多公司看見的戰(zhàn)略規(guī)劃，較多是做到線性或縱向的連結(jié)，但往往忽略了橫向的整合。比如，營銷部門市場(chǎng)或人員擴(kuò)張的計(jì)劃，未涵蓋在人力資源組織發(fā)展規(guī)劃中，致使人才不足始終成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。工廠的擴(kuò)廠計(jì)劃未列入財(cái)務(wù)資金規(guī)劃中，導(dǎo)致產(chǎn)能規(guī)劃與市場(chǎng)需求脫鉤。國際版圖的擴(kuò)大未列入產(chǎn)銷、物流及創(chuàng)新規(guī)劃與管理中，致全球規(guī)?；某杀拘б鏌o法實(shí)現(xiàn)或全球商機(jī)無法及時(shí)掌握，而失去國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)等等狀況。

另外，我還經(jīng)?？匆娨患夜镜乃季S如何影響到該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如左腦導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略規(guī)劃著重在格局的做大但卻忽視人才、顧客需求滿足與市場(chǎng)的配套。右腦公司關(guān)注企業(yè)多元的發(fā)展，卻經(jīng)常發(fā)生結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果間有巨大的落差；或有遠(yuǎn)見與優(yōu)勢(shì)的人才，但缺乏具體落實(shí)到日常工作的行動(dòng)或執(zhí)行計(jì)劃，而使夢(mèng)想無法在預(yù)期的時(shí)限內(nèi)發(fā)生或?qū)崿F(xiàn)。

四、目標(biāo)與績效指標(biāo)

目標(biāo)及績效指標(biāo)是將戰(zhàn)略規(guī)劃層層往下展開的必要做法。當(dāng)目標(biāo)與績效指標(biāo)的量化能達(dá)到80％以上時(shí)，對(duì)經(jīng)營管理有幾個(gè)不容忽視的重要價(jià)值：

1優(yōu)質(zhì)人才透明化

無數(shù)的公司覺得自己的人才發(fā)展速度趕不上企業(yè)發(fā)展的腳步。事實(shí)上是企業(yè)內(nèi)部績效管理機(jī)制不透明，而造成干好干壞一個(gè)樣，員工漸漸失去工作激情的現(xiàn)象，加大人才培育的挑戰(zhàn)。

2潛能得以最大的發(fā)揮

目標(biāo)績效指標(biāo)量化后，可以建立標(biāo)桿分析。標(biāo)桿分析讓工作能力可以凸顯，激勵(lì)員工愿意擬定能挑戰(zhàn)自己潛能的目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)，為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及企業(yè)帶來內(nèi)部三贏的勢(shì)態(tài)。

3團(tuán)隊(duì)素質(zhì)可以加速提升，建設(shè)人才資本的優(yōu)勢(shì)

透過定期的目標(biāo)達(dá)成的最佳范例分享，可以交叉提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，以建設(shè)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本。

目標(biāo)及績效指標(biāo)可以層層往下展開到每一個(gè)員工，讓員工有方向的朝同一目標(biāo)而努力。在我們?yōu)榻y(tǒng)一集團(tuán)(中國)推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃到績效指標(biāo)項(xiàng)目的過程中，我們將全國分成幾大區(qū)塊，并將區(qū)塊間的標(biāo)桿指標(biāo)建起來，當(dāng)將各區(qū)塊指標(biāo)轉(zhuǎn)換成以雷達(dá)圖的形式呈現(xiàn)出來時(shí)，每個(gè)區(qū)塊對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)無所遁形。集團(tuán)也因此知道每一區(qū)塊的投資回報(bào)率，使得后續(xù)的資源分配可以更好的做到公平及合理化。

同樣的，當(dāng)我們?cè)跒橥?biāo)檢驗(yàn)公司培養(yǎng)核心干部時(shí)，我們將各地分公司按規(guī)模大小、經(jīng)營內(nèi)涵及資歷分成A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，然后將同等級(jí)的分公司進(jìn)行標(biāo)桿分析，協(xié)助分公司職業(yè)經(jīng)理人能由其他分公司的財(cái)報(bào)中發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)并進(jìn)一步向其學(xué)習(xí)，并據(jù)以擬定提升自己產(chǎn)值的策略。這樣一來，我們提供企業(yè)內(nèi)部“迷你MBA人才培育”項(xiàng)目的第一年，就實(shí)現(xiàn)了營業(yè)額增長—倍，而獲利增長兩倍的成績。除此之外，人員流動(dòng)率因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)核心干部的投資而降到10年的最低不到10％。

五、教練輔導(dǎo)或制度體系的整頓及整合

在推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的過程中，除了財(cái)務(wù)報(bào)表的梳理，我們還會(huì)以教練輔導(dǎo)的方式協(xié)助企業(yè)人力資源部門將績效管理制度、表單及績效管理面對(duì)面評(píng)估的技能建立起來。使學(xué)習(xí)與運(yùn)營體制達(dá)到環(huán)環(huán)相扣，最后達(dá)到預(yù)期成果的目的。六、定期召開運(yùn)營檢討會(huì)議

在企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制后，每季會(huì)進(jìn)行一次運(yùn)營檢討會(huì)議。目的是全局掌握集團(tuán)或企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績，同時(shí)建立不同區(qū)塊、事業(yè)公司、部門間互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。比如我們?cè)谕苿?dòng)統(tǒng)一集團(tuán)的運(yùn)營檢討會(huì)時(shí)，是由集團(tuán)三位最高層的領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)副總裁、集團(tuán)總經(jīng)理與副總經(jīng)理帶領(lǐng)各區(qū)塊總經(jīng)理及其相關(guān)人員一起討論，每區(qū)塊用15～25分鐘的簡報(bào)該季的運(yùn)營績效達(dá)成狀況及當(dāng)季面對(duì)的挑戰(zhàn)，同時(shí)分享該季該區(qū)塊的最佳成功或是失敗案例。會(huì)議過程，沒有批判，但可以就有興趣議題提問請(qǐng)教，創(chuàng)造一種互相欣賞、學(xué)習(xí)與良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。最后由參與顧問將各區(qū)塊的報(bào)告整合畫出雷達(dá)圖，并提供各區(qū)塊表現(xiàn)卓越及可以更佳提升之處，作為下一次會(huì)議改善的參考。