公立醫(yī)院運(yùn)營管理實(shí)踐研究

潘利

摘 要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入發(fā)展，公立醫(yī)院的經(jīng)營模式從傳統(tǒng)的規(guī)模擴(kuò)張型正在向內(nèi)涵建設(shè)型方向發(fā)展。本文通過對公立醫(yī)院運(yùn)營管理內(nèi)涵及內(nèi)容的闡述，結(jié)合本院運(yùn)營管理實(shí)踐，提出構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)營管理體系、強(qiáng)化財務(wù)管理職能、推進(jìn)醫(yī)院綜合運(yùn)營管理系統(tǒng)建設(shè)等完善公立醫(yī)院運(yùn)營管理機(jī)制的對策。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院精細(xì)化管理運(yùn)營管理財務(wù)管理

一、公立醫(yī)院運(yùn)營管理內(nèi)涵及內(nèi)容

1.公立醫(yī)院運(yùn)營管理內(nèi)涵

運(yùn)營管理源于20世紀(jì)初的泰勒科學(xué)管理。它是通過對生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等進(jìn)行不斷地設(shè)計(jì)、改良，在創(chuàng)造中獲得管理價值和提升產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢所采取的一系列手段和方法的管理過程。

醫(yī)院運(yùn)營管理是指通過對醫(yī)療服務(wù)價值創(chuàng)造密切相關(guān)的各種稀有資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人、財、物、信息流等核心資源有機(jī)組合、優(yōu)化配置的一系列管理手段和方法。醫(yī)院運(yùn)營管理在戰(zhàn)略目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，致力于患者醫(yī)療服務(wù)價值最大化，通過運(yùn)營管理績效指標(biāo)的考評，推進(jìn)醫(yī)院管理良性循環(huán)，達(dá)到醫(yī)療資源投入和產(chǎn)出的帕累托效應(yīng)。

2.公立醫(yī)院運(yùn)營管理內(nèi)容

公立醫(yī)院運(yùn)營管理涵蓋醫(yī)院經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動各個領(lǐng)域，從管理對象上來劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)管理兩大領(lǐng)域。從管理內(nèi)容上劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)?；?、科研學(xué)術(shù)建設(shè)、人力資源、資產(chǎn)物資、運(yùn)營資金、后勤物流、基本建設(shè)、信息安全等。從管理手段上劃分，可以分為戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、績效管理、風(fēng)險管理等。

二、我院運(yùn)營管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.運(yùn)營管理框架體系不健全

我院從2014年開始重視運(yùn)營管理在資源配置、整合方面發(fā)揮的作用。通過制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)化分解不同階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，推動醫(yī)院管理水平的提升。財務(wù)部門作為運(yùn)營管理政策的執(zhí)行部門，既承擔(dān)著財務(wù)核算、財務(wù)狀況分析的工作，又需要對醫(yī)療運(yùn)營管理指標(biāo)進(jìn)行搜集和整理，運(yùn)營管理數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計(jì)相對單一和粗略，難以對科學(xué)決策形成支持。醫(yī)院運(yùn)營管理缺乏整體框架設(shè)計(jì)，運(yùn)營管理部門、相關(guān)制度、專業(yè)人才都比較缺乏。

2.財務(wù)管理精細(xì)化程度不夠

我院財務(wù)管理工作一直圍繞財務(wù)核算、績效核算、經(jīng)費(fèi)報賬、合同審批等職能進(jìn)行。財務(wù)管理還局限在傳統(tǒng)的報賬模式，財務(wù)人員缺乏管理會計(jì)方法和思維，財務(wù)管理未能結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標(biāo)，對醫(yī)院運(yùn)營管理精細(xì)化進(jìn)行深入挖掘和探索，只是停留在被動的事后核算和報表分析層面。業(yè)財融合、財務(wù)創(chuàng)新觀念還只是一句宣傳口號，全面預(yù)算、全成本核算、績效管理、人力資源管理、物資供應(yīng)鏈管理工作在推進(jìn)，但是效果并不顯著。

3.綜合運(yùn)營管理信息系統(tǒng)功能不完善

我院為提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平，降低醫(yī)院運(yùn)營成本，提高醫(yī)療資源運(yùn)作效率和效益，在2017年首先聘請第三方會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行了管理咨詢，對醫(yī)療和管理流程進(jìn)行了重新梳理，提出了一系列改進(jìn)方案和措施。通過招標(biāo)采購方式引入綜合運(yùn)營管理信息系統(tǒng)軟件商，借助管理咨詢成果，積極推進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的改造和信息資源的數(shù)據(jù)集成共享。通過幾年系統(tǒng)運(yùn)行實(shí)踐，原先多種管理系統(tǒng)并存，信息孤島問題得到了部分改善。由于系統(tǒng)平臺搭建一直處于不斷摸索狀態(tài)，現(xiàn)有系統(tǒng)平臺功能沒有完全啟用，與醫(yī)療系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口設(shè)置不完全，導(dǎo)致醫(yī)療和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營信息未能成功集成在一起，生成的報表分析數(shù)據(jù)較為單一，在決策支持方面存在分析缺陷。

三、完善公立醫(yī)院運(yùn)營管理機(jī)制建議

1.構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)營管理體系

（1）構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)營管理體系框。醫(yī)院運(yùn)營管理應(yīng)以醫(yī)院戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以財務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈價值管理為依托，以醫(yī)療業(yè)務(wù)活動信息流轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，覆蓋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動涉及的人、財、物、信息流等各個領(lǐng)域。

圖1 醫(yī)院運(yùn)營管理框架

（2）建立運(yùn)營管理部門。在醫(yī)院增設(shè)運(yùn)營管理職能部門，直接歸屬院長領(lǐng)導(dǎo)，向院長匯報工作。運(yùn)營管理部成員包括財務(wù)處、人事處、設(shè)備處、藥學(xué)部、總務(wù)處、基建處、醫(yī)保辦、信息中心、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部等，運(yùn)營管理部的工作職責(zé)是圍繞醫(yī)療資源配置、醫(yī)療流程優(yōu)化、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、成本管理、績效管理的落地實(shí)施來開展日常工作，通過運(yùn)營指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)營管理部需要定期對臨床各科室運(yùn)營情況進(jìn)行專題分析匯報和反饋，對臨床科室人力資源、設(shè)備、材料、藥品、床位、工作量等進(jìn)行績效分析評估，為院科兩級精細(xì)化運(yùn)營提供決策依據(jù)。

圖2 醫(yī)院運(yùn)營管理部門設(shè)置

（3）完善運(yùn)營管理制度建設(shè)。管理制度是醫(yī)院員工在醫(yī)院醫(yī)療活動中共同遵守的規(guī)則和準(zhǔn)則。良好的醫(yī)院管理制度不僅可以保障醫(yī)院經(jīng)濟(jì)規(guī)范、有序運(yùn)行，而且可以降低醫(yī)院運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)。醫(yī)院運(yùn)營管理需要完善的制度包括但不限于醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度、預(yù)算管理制度、資金管理制度、衛(wèi)生耗材管理制度、藥品管理制度、招標(biāo)采購及經(jīng)濟(jì)合同管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、收入管理制度、支出管理制度、成本管理制度、科研教學(xué)經(jīng)費(fèi)管理制度、投資管理制度、物價收費(fèi)管理制度、醫(yī)療保險管理制度、績效管理制度、內(nèi)部審計(jì)管理制度、財務(wù)報告與分析管理制度、信息安全管理制度等。

（4）培養(yǎng)具有管理會計(jì)思維的運(yùn)營管理人才。財務(wù)人員向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型是醫(yī)院精細(xì)化管理的重要實(shí)踐內(nèi)容。通過綜合運(yùn)用管理會計(jì)工具和方法，財務(wù)人員不但可以深入到醫(yī)療業(yè)務(wù)的最前端，改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)作業(yè)流程，提升經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營效益，而且還可以通過對醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險的分析、醫(yī)院資本的合理運(yùn)作，為醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展提供科學(xué)的決策支持。作為經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的財務(wù)人員，應(yīng)該加強(qiáng)自身專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，拓展專業(yè)領(lǐng)域，積極培養(yǎng)自身管理思維，運(yùn)營管理會計(jì)工具的能力，通過業(yè)務(wù)融合，實(shí)現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，做一個具有管理會計(jì)思維的運(yùn)營管理人才。

2.強(qiáng)化財務(wù)管理職能

（1）強(qiáng)化財務(wù)業(yè)務(wù)核算職。構(gòu)建精細(xì)化的財務(wù)核算體系架構(gòu)，在財務(wù)賬務(wù)上準(zhǔn)確反映醫(yī)院經(jīng)營狀況，拓展財務(wù)架構(gòu)體系，探索互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院線上財務(wù)核算方式和內(nèi)容。通過財務(wù)一體化的流程及系統(tǒng)構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算效率的提升和核算結(jié)果與前段業(yè)務(wù)的雙向追溯。在醫(yī)療集團(tuán)趨勢下，構(gòu)建集中管理的財務(wù)共享服務(wù)中心，形成集中財務(wù)核算的高效模式。

（2）強(qiáng)化財務(wù)業(yè)務(wù)管控職能。加強(qiáng)門診住院收費(fèi)前端管控能力，實(shí)現(xiàn)精確到日的收入核算。細(xì)化到客戶的應(yīng)收賬款賬齡分析管理，加強(qiáng)收入稽核和追溯。加強(qiáng)藥品物資設(shè)備在物流環(huán)節(jié)的進(jìn)銷存管控，提高庫存資產(chǎn)的價值計(jì)量準(zhǔn)確性和精細(xì)度。搭建集中的資金管控模式，通過銀醫(yī)合作提高資金管理效率，通過應(yīng)收應(yīng)付延伸資金計(jì)調(diào)度劃編制，提高資金運(yùn)行效益。

（3）強(qiáng)化財務(wù)決策支持職能。通過與醫(yī)院各部門協(xié)同，貫徹全面預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制到控制到分析的全過程管理，加強(qiáng)運(yùn)營管理的規(guī)劃能力。通過精細(xì)化業(yè)務(wù)核算，編制多樣化的財務(wù)報表，多維度分析展現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)狀況。深化成本核算和成本分析，從基礎(chǔ)科室成本管理逐步過渡到基于過程的項(xiàng)目、病種、DRGs成本管理，全面提高醫(yī)院運(yùn)營分析能力。

（4）強(qiáng)化財務(wù)績效考評職能。按照醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，針對分解的目標(biāo)設(shè)立具體考核指標(biāo)。通過構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，綜合考評醫(yī)院醫(yī)療運(yùn)營質(zhì)量及效益。醫(yī)院績效管理是一個包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋的閉環(huán)過程，考核指標(biāo)應(yīng)具備實(shí)用性、有效性、可操作性和敏感性，能夠客觀有效地反映部門業(yè)績，同時應(yīng)包含定量考核指標(biāo)和定性考核指標(biāo)，指標(biāo)之間具有獨(dú)立性。

3.推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化綜合運(yùn)營管理系統(tǒng)建設(shè)

（1）建設(shè)人、財、物一體化的運(yùn)營管理系。清理并搭建全面的主數(shù)據(jù)平臺，建立人、財、物一體化的運(yùn)營管理系統(tǒng)，以發(fā)展戰(zhàn)略為核心的人力資源管理體系，整合人力資源流程與醫(yī)療業(yè)務(wù)，打造人力資源管理閉環(huán)，從未實(shí)現(xiàn)全生命周期的人力資源管理。依托人力資源平臺整合的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行全面的人力成本分析和關(guān)鍵指標(biāo)管控。打破財務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)核算瓶頸，引入預(yù)算管理平臺和成本核算平臺，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理由事后考核向事前規(guī)劃、事中監(jiān)控轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化閉環(huán)管控。拓展物資系統(tǒng)功能，建立供應(yīng)商外聯(lián)平臺，打造招采一體化管控閉環(huán)。

（2）建設(shè)決策支持系統(tǒng)。建立醫(yī)院決策支持系統(tǒng)，從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取人、財、物等相關(guān)數(shù)據(jù)，形成標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營數(shù)據(jù)中心，利用數(shù)據(jù)篩選、檢索等工具實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院數(shù)據(jù)的分析和利用。通過信息化的方式實(shí)現(xiàn)臨床信息與運(yùn)營信息的集合，為業(yè)務(wù)層、管理層以及決策層提供準(zhǔn)確、及時、全面、個性化的數(shù)據(jù)報表及圖像，直觀動態(tài)展現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理狀況。（轉(zhuǎn)71頁）

（接41頁）

（3）建設(shè)智慧醫(yī)院智能化服務(wù)平臺。充分發(fā)揮人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算在醫(yī)院管理中的運(yùn)用，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)模式變化，打造院內(nèi)院外業(yè)務(wù)一體化服務(wù)平臺。將線上與線下診療相融合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)資源共享，拓展醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)空間和覆蓋面，提高醫(yī)療服務(wù)供給能力和質(zhì)量。

四、結(jié)語

醫(yī)院運(yùn)營管理實(shí)踐不可能一蹴而就，它是一項(xiàng)系統(tǒng)性、專業(yè)性、復(fù)雜性的管理工程。通過醫(yī)院運(yùn)營管理實(shí)踐，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平和整體經(jīng)濟(jì)效益會得到顯著提升。通過對有限的人、財、物、信息資源進(jìn)行整合優(yōu)化，對運(yùn)營管理信息進(jìn)行挖掘分析，醫(yī)院可以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出效益最大化。通過醫(yī)院運(yùn)營管理能力的提升，醫(yī)院“以患者為中心”的服務(wù)價值能夠得到最大彰顯，醫(yī)院公益性責(zé)任的履行也會發(fā)揮出最大效益。

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（責(zé)任編輯：王文龍）