在“自我革命”中破繭成蝶
——華北石油工程公司深化改革、扭虧為盈紀(jì)實

□ 王 軍 曲星遠(yuǎn)

華北石油工程推行的“以效益貢獻(xiàn)大小決定分配多少”考核分配制度、與效益掛鉤的干部績效考核、經(jīng)營損失責(zé)任追究制等改革，激發(fā)了員工的創(chuàng)效活力。

3月初，華北石油工程公司沙特項目SP101鉆井隊經(jīng)過努力，比合同約定時間提前61天開鉆。2月，該項目SP125鉆井隊獲沙特阿美公司“5年安全生產(chǎn)無事故”獎勵，為新合同的延續(xù)打下了基礎(chǔ)。

原華北與河南工程公司于3年前合并為新華北石油工程公司，在石油工程板塊第一個完成改革重組。當(dāng)時恰逢石油工程市場的“寒冬期”，停待隊伍超50%，生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)外交困。經(jīng)過3年深化改革，該公司一年一個臺階，從去年6月開始各專業(yè)全面盈利。

觀念一轉(zhuǎn)天地寬

員工是支撐企業(yè)發(fā)展的力量，不能凝聚主動參與和推動改革的最大“公約數(shù)”，再好的路線終會一場空。3年前，在國企調(diào)結(jié)構(gòu)降產(chǎn)能大環(huán)境下，油田勘探工作量一降再降，競爭激烈，收入、利潤大幅下降。對于3年內(nèi)完成扭虧脫困任務(wù)，很多人質(zhì)疑、彷徨。

“要全面、辯證、系統(tǒng)地看問題。市場寒冬恰是強管理、練內(nèi)功、提素質(zhì)、拓市場的機遇，是理解支持改革、自救生存的機會?！?016年中，華北石油工程總經(jīng)理常興浩到南陽片區(qū)考察時說。

該公司從干部入手，強化各級領(lǐng)導(dǎo)的危機、大局、擔(dān)當(dāng)和看齊意識。剖析存在的組織機構(gòu)臃腫、抗風(fēng)險能力低、績效考核與分配機制僵化等問題，引導(dǎo)員工把思想統(tǒng)一到扭虧脫困目標(biāo)上來。當(dāng)年，圍繞任務(wù)怎么來、價格怎么辦、虧損怎么看3個核心問題，兩級機關(guān)、工區(qū)項目部、基層隊4個層級開展專題討論180余場次。在問卷調(diào)查中，98%以上的員工選擇以深化改革求生存，全體員工對發(fā)展有信心。

沖破利益固化藩籬

在華北石油工程2019年工作會議上，公司總結(jié)3年改革經(jīng)驗，最大的成效是創(chuàng)新分配機制，解決了歷史包袱問題，績效考核的價值導(dǎo)向作用得到發(fā)揮。

重組之初，該公司領(lǐng)導(dǎo)在南陽區(qū)塊調(diào)研時，提出了“一年減虧、兩年止虧、三年扭虧為盈”的改革思路。公司人員多、負(fù)擔(dān)重、高端業(yè)務(wù)少，僅銀行借款利息每月280余萬元，部分二級單位資金鏈面臨斷裂風(fēng)險。要3年實現(xiàn)盈利，僅有“信心比黃金更重要”顯然不夠。重組不是簡單合到一起，必須化解結(jié)構(gòu)性矛盾，實現(xiàn)瘦身健體、強強聯(lián)合。

為此，該公司推行“以效益貢獻(xiàn)大小決定分配多少”為主的一系列考核，建立與效益掛鉤的干部績效考核、經(jīng)營損失責(zé)任追究制。瞄準(zhǔn)改革難點，對體制機制破框子、給資源共享搭臺子、對分配機制動票子、對虧損項目換位子、為市場轉(zhuǎn)型闖路子、給科技轉(zhuǎn)型壓擔(dān)子，打破各單位、工區(qū)行政壁壘，前后壓減處級單位3個、各類機構(gòu)73個、施工隊29支，內(nèi)部調(diào)劑4500余人次。

推行虧損項目領(lǐng)導(dǎo)包干制，虧損單位、虧損基層隊、虧損項目都有了相關(guān)責(zé)任人。除基本薪酬外，其他津、補貼隨效益動態(tài)調(diào)整。并從生產(chǎn)組織、預(yù)算控制、盈虧評價、責(zé)任落實等方面，建立基層單井、單隊、單項目“兩個分開”“三個不一樣”考核體系。

打破“大鍋飯”，激發(fā)了盈利單位多創(chuàng)效，虧損單位止虧、減虧的動力。2016年7月，在山西臨汾，工人們冒著酷暑手拉肩扛移動苗木等市政設(shè)施，只為了地?zé)峋椖磕茉缫惶扉_鉆。2017年春季，東勝氣田最低氣溫仍在零下10攝氏度，為了加快鉆井速度，工人們迎著寒風(fēng)和迎面噴來的泥漿工作。

提升競爭力鞏固改革成效

2月19日，由華北石油工程90152鉆井隊施工的順北鷹1井完鉆，井深8588米，創(chuàng)亞洲陸上最深井紀(jì)錄。該井施工中，先后刷新444.5毫米井眼最大井深、219.5毫米井眼側(cè)鉆最深等8項國內(nèi)鉆井新紀(jì)錄。

該公司實行“市場專員制”，以效益為中心，制定《市場開發(fā)管理辦法》等18項市場及生產(chǎn)運行管理制度。提出國內(nèi)市場“四個轉(zhuǎn)移”和國際市場“四大區(qū)域”戰(zhàn)略，即集團(tuán)公司內(nèi)部市場向外部轉(zhuǎn)移、常規(guī)油氣領(lǐng)域向非常規(guī)轉(zhuǎn)移、油氣領(lǐng)域向非油氣轉(zhuǎn)移、服務(wù)石油石化向服務(wù)社會轉(zhuǎn)移；把中東作為戰(zhàn)略提升區(qū)、非洲作為戰(zhàn)略拓展區(qū)、中亞作為戰(zhàn)略儲備區(qū)、西亞作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移區(qū)。通過堅守符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的市場，放棄低效無效市場，實現(xiàn)彎道超車。隨著國際市場調(diào)整的基本到位，他們瞄準(zhǔn)尼日利亞、科威特、沙特、伊拉克、哈薩克斯坦等國家，大力拓展國際市場。

改革之初，石油工程公司要求把市場、現(xiàn)場作為科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，加快特色優(yōu)勢技術(shù)系統(tǒng)集成和科技成果轉(zhuǎn)化。融合了兩家特色技術(shù)系列的華北石油工程，始終未停止致密油氣開發(fā)配套技術(shù)、深井超深井鉆完井技術(shù)等的創(chuàng)新，在國內(nèi)外油氣田創(chuàng)造了80多項施工紀(jì)錄，被鄭州市確認(rèn)為科技型企業(yè)，品牌效應(yīng)凸顯。實現(xiàn)了從井位測量、工程設(shè)計、鉆前工程到井筒施工、鉆后治理、油田建設(shè)的全過程、全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

3年來，該公司對外簽訂科技開發(fā)技術(shù)服務(wù)合同30余項，通過集團(tuán)公司石油工程科技論證6項，國家863計劃“雷達(dá)成像測井樣機研制”通過國家科技部驗收，“連續(xù)油管欠平衡沖砂裝置”成果填補了國內(nèi)油氣井沖砂領(lǐng)域技術(shù)空白。累計獲國家授權(quán)專利、軟件著作權(quán)10多項。中國石化自主品牌測井資料處理解釋系統(tǒng)Logik，已完成升級和技術(shù)推廣。應(yīng)用的核磁共振、RMT測井技術(shù)及元素分析、三維定量熒光錄井、定錄導(dǎo)一體化集成等技術(shù)，推動了大牛地、東勝、河南、春光、順北等油氣田穩(wěn)產(chǎn)上產(chǎn)。