淺談國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及對策

摘 要：為了強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)核算、加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控、提高財務(wù)信息輸出質(zhì)量、提高人力資源使用效率，許多國有企業(yè)紛紛建立了屬于自己集團(tuán)公司的財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以防范財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。它通過將基礎(chǔ)的財務(wù)記賬、核算管理等職能集中到共享中心來進(jìn)行統(tǒng)一管理，將共性的財務(wù)工作從各分、子公司財務(wù)部門中分離出來，從而實現(xiàn)整個集團(tuán)范圍內(nèi)財務(wù)核算業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而支撐各個分、子公司業(yè)務(wù)的快速拓展。通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，能夠為集團(tuán)層面上的財務(wù)管控提供良好的基礎(chǔ)條件，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化，并在此基礎(chǔ)上推動財務(wù)由核算業(yè)務(wù)向決策支持轉(zhuǎn)型，將財務(wù)人員更多的精力放在財務(wù)管理上，為企業(yè)的決策提供更多的財務(wù)分析和支持。通過提高財務(wù)部門業(yè)務(wù)專注度，從而優(yōu)化資源、提升財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的支持能力。本文主要從建設(shè)財務(wù)共享中心的根本目的出發(fā)，分析國有企業(yè)在財務(wù)共享中心建設(shè)中普遍存在的問題，并提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;國有企業(yè);信息系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)制度下，一個集團(tuán)公司下轄眾多下屬公司，企業(yè)呈現(xiàn)出多元化、多組織、跨地域的業(yè)務(wù)形態(tài)。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，各個分、子公司都需要配備完整的財務(wù)部門以及人員，從而產(chǎn)生了一定的管理問題：

1.財務(wù)成本居高不下

企業(yè)規(guī)模不斷增長，子公司和投控企業(yè)的不斷建立，同步增加了相關(guān)財務(wù)人員和各自的財務(wù)制度。企業(yè)從人力成本和時間成本上都需要大量投入，員工資源得不到合理利用，財務(wù)成本居高不下，不利于快速進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)充。

2.子公司和投控企業(yè)數(shù)量眾多、地域分布廣泛、面向不同的行業(yè)、業(yè)務(wù)模式不盡相同。從而產(chǎn)生了：

（1）子公司和投控企業(yè)在財務(wù)管理模式上的思路不盡相同。

（2）各單位財務(wù)人員能力參差不齊，對財務(wù)制度的理解有差異，財務(wù)信息質(zhì)量得不到保障。

（3）業(yè)務(wù)會計和管理會計職責(zé)不清，都埋頭于日常財務(wù)處理工作，很少從戰(zhàn)略視角出發(fā)考慮全局。

（4）各單位財務(wù)處理各行其道，財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息滯后，無法做到事前和事中監(jiān)控。

（5）總部對于財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一匯總、分析也變得相當(dāng)困難，需要付出更多的人力和時間進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和財務(wù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)管。

當(dāng)國有企業(yè)的管理層開始思考，如何將企業(yè)財務(wù)發(fā)揮到最大效益時，財務(wù)共享模式開始出現(xiàn)，并且開始真真實實應(yīng)用在了國有企業(yè)身上。本文正是通過對國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及對策進(jìn)行探討。

一、財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，可為國有企業(yè)提供新型的管理系統(tǒng)，降低國有企業(yè)的運營成本，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展的時代，提供了一種新的財務(wù)管理模式，并進(jìn)一步提升了國有企業(yè)的效益。目前為止，世界范圍內(nèi)的五百強(qiáng)企業(yè)，幾乎都已經(jīng)開始廣泛實施財務(wù)共享中心的模式。

1.提高財務(wù)信息輸出質(zhì)量和效率

通過財務(wù)共享中心，使得國有企業(yè)的財務(wù)流程得到了一次重新優(yōu)化的機(jī)會，可以將不同國家、不同地區(qū)的會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一通過財務(wù)共享中心來進(jìn)行記賬和報告，保證了記錄和報告的規(guī)范性，從而提高財務(wù)信息輸出的質(zhì)量和效率。

2.降低風(fēng)險成本，強(qiáng)化風(fēng)險管控

在國有企業(yè)的實際運營中，會受到單位規(guī)模和內(nèi)部管理的限制，也會受具體的業(yè)務(wù)類型和相關(guān)工作人員的專業(yè)業(yè)務(wù)水平的影響，從而導(dǎo)致了國有企業(yè)的財務(wù)信息質(zhì)量參差不齊的狀況出現(xiàn)，一些潛在風(fēng)險開始顯露，致使很多不可控制的風(fēng)險開始不斷涌現(xiàn)。而財務(wù)共享中心，具有統(tǒng)一化的制度和具體的流程標(biāo)準(zhǔn)，同時，也具有一系列標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)要求，最大程度上對財務(wù)信息的質(zhì)量進(jìn)行保障，降低了被其他業(yè)務(wù)干擾的可能，也就降低了風(fēng)險成本，強(qiáng)化了風(fēng)險管控，使得財務(wù)的獨立性得到提升。

3.效率最大化

財務(wù)共享中心建設(shè)，可以最大程度地降低國有企業(yè)內(nèi)的重復(fù)性工作，減輕不必要的工作投入，減少相關(guān)財務(wù)人員重復(fù)性參與工作的問題。通過財務(wù)共享中心建設(shè)中的流程標(biāo)準(zhǔn)化，可以極大地提高工作質(zhì)量，最大程度地緩解國有企業(yè)在財務(wù)方面的用人壓力，將效率最大化。

二、國有企業(yè)在實施財務(wù)共享中心建設(shè)當(dāng)中的問題

1.標(biāo)準(zhǔn)化難統(tǒng)一

流程的標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享中心建設(shè)順利開展的前提和保證。由于國有企業(yè)業(yè)態(tài)的差異性和復(fù)雜性，標(biāo)準(zhǔn)化體系難以建立。此外，所屬企業(yè)在發(fā)展過程中存在著不同的管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)需求和管理意志。強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)會帶來大量的資金成本，會出現(xiàn)大量個性需求難以滿足的沖突，會在一定程度上破壞現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，會對正常業(yè)務(wù)流程做出調(diào)整等。除此之外，由于財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)管理人員的不同，管理理念和相關(guān)的管理標(biāo)準(zhǔn)，也不盡相同。在這種情況下，如果一味追求統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致國有企業(yè)當(dāng)中，很多的相關(guān)需求難以得到滿足，會在一定程度上影響現(xiàn)有的財務(wù)管理模式。

2.信息脫節(jié)

由于國有企業(yè)不斷壯大，企業(yè)一系列的信息頭（包括業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息）都需要大量資金和人力的投入，但由于不同企業(yè)自身的需求不同，導(dǎo)致了出發(fā)點的不同，使得系統(tǒng)之間開始出現(xiàn)割裂，導(dǎo)致信息脫節(jié)。

3.員工的安置問題

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，國有企業(yè)在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)管理之下，節(jié)省了時間和資金的投入，可以最大程度的釋放人力，極大提高工作效率。但這卻導(dǎo)致了部分被釋放的財務(wù)人員得不到妥善安置。

4.財務(wù)組織的深刻變革

建立財務(wù)共享中心，勢必會帶來財務(wù)組織的深刻變革，而對于大多數(shù)的國有企業(yè)來說，主要的難點在于三個方面：業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。

（1）數(shù)據(jù)真實性和服務(wù)質(zhì)量面臨挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)不同地區(qū)的財務(wù)信息通過系統(tǒng)集中提報并核算。業(yè)務(wù)人員通過系統(tǒng)提交業(yè)務(wù)申請并線上傳遞原始單據(jù)。共享服務(wù)人員通過系統(tǒng)接收申請并對單據(jù)進(jìn)行初審、掃描、質(zhì)檢、歸檔等操作。由于人為或者系統(tǒng)原因，共享接收到的信息和資料有時無法真實反映業(yè)務(wù)場景、資產(chǎn)狀況，且很難現(xiàn)場核實。

（2）信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化

國有企業(yè)大部分的信息化建設(shè)跟所屬企業(yè)都多少會有不同，因此，一般都是多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，除此之外，各個企業(yè)的信息系統(tǒng)中的財務(wù)系統(tǒng)和異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也存在差異。當(dāng)企業(yè)為了建立財務(wù)共享中心而開始推行的標(biāo)準(zhǔn)化信息系統(tǒng)建設(shè)，對財務(wù)核算科目體系、核算流程，甚至是表格的模板要求統(tǒng)一，勢必會對信息系統(tǒng)產(chǎn)生一系列的影響。

（3）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型和安置

財務(wù)共享中心的建設(shè)，勢必會打破原有的財務(wù)管理模式。首先，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)人員的觀念還停留在業(yè)務(wù)財務(wù)層面上，其觀念過度到戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)層面還需要一定的時間，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能也提出了更高的要求，他們將面臨著改變原來摸索出來的一系列工作習(xí)慣和方法，這必然會導(dǎo)致來自集團(tuán)各企業(yè)的財務(wù)人員發(fā)生結(jié)構(gòu)的調(diào)整;其次，共享業(yè)務(wù)分工精細(xì)化，業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的重復(fù)性，如何提高從業(yè)人員職業(yè)能力，打通發(fā)展通道也要高度重視。另外，通過財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，會釋放一部分財務(wù)人員，但如何安置將是企業(yè)面臨的一個重要問題，尤其是肩負(fù)社會責(zé)任的國有企業(yè)。

三、國有企業(yè)在實施財務(wù)共享中心建設(shè)中的對策

1.財務(wù)共享服務(wù)是一把手工程

財務(wù)共享服務(wù)涉及集團(tuán)公司流程再造、人員配置、信息系統(tǒng)建設(shè)等，是企業(yè)管理尤其是財務(wù)管理的重大變革，企業(yè)高管要從戰(zhàn)略的高度把握頂層設(shè)計，明確實施目標(biāo)和策略，對實施過程中重大變革給予有力支持，對難點問題給予指導(dǎo)和協(xié)調(diào)當(dāng)出現(xiàn)問題時，必須圍繞總的目標(biāo)進(jìn)行積極溝通和協(xié)調(diào)，為財務(wù)共享中心建設(shè)創(chuàng)造條件。因此，集團(tuán)公司一把手親自掛帥，才能更好地進(jìn)行財務(wù)牽頭和業(yè)務(wù)參與，借共享東風(fēng)，促業(yè)財融合。

2.整合內(nèi)部信息系統(tǒng)

在財務(wù)共享實施前，要充分了解業(yè)務(wù)需求，梳理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)，對企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)和設(shè)備情況進(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位以及對外部IT咨詢的依賴程度進(jìn)行評估。在滿足財務(wù)共享信息化要求的前提下，盡可能整合內(nèi)部信息系統(tǒng)，為我所用。應(yīng)總之，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，充分了解業(yè)務(wù)需求，梳理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)，在滿足財務(wù)共享信息化要求的前提下，盡可能整合內(nèi)部信息系統(tǒng)。企業(yè)管理層要充分發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用，確保系統(tǒng)可滿足原來需求上線并實現(xiàn)既定功能，無法整合的要根據(jù)業(yè)務(wù)實際果斷決策。

3.對釋放出的財務(wù)人員進(jìn)行妥善安置

面對通過財務(wù)共享中心建設(shè)而釋放出來的財務(wù)人員進(jìn)行妥善安置，加強(qiáng)二次培養(yǎng)，不斷對財務(wù)人員的能力進(jìn)行提升，將能力強(qiáng)的放到高附加值崗位上，能力相對較弱的強(qiáng)化基礎(chǔ)技能并充實到共享中心人才儲備中。

4.減輕財務(wù)組織變革帶來的影響

（1）引進(jìn)新信息技術(shù)

財務(wù)共享中心是一種管理模式，以信息化為手段，將這種管理理念和架構(gòu)組織嵌入到系統(tǒng)軟件中，形成管理共享中心，是組織的進(jìn)化和管理理念的實踐。財務(wù)共享中心建設(shè)的核心信息系統(tǒng)能支撐業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展，選取合適的信息系統(tǒng)工作流平臺是實現(xiàn)財務(wù)共享中心的重中之重。

（2）差異化的培訓(xùn)和績效考核管理

建設(shè)財務(wù)共享中心，國有企業(yè)必然要建立嚴(yán)格制度體系和責(zé)任機(jī)制，同時，隨時關(guān)注企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制，建立動態(tài)共享服務(wù)中心。同時，引入績效考核機(jī)制，對工作人員業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)實踐、考核指標(biāo)及顧客滿意度等方面進(jìn)行分析處理，提高人員工作積極性。此外，不能松懈對經(jīng)營風(fēng)險的防控，必須進(jìn)行業(yè)績考核，以此增加員工工作的積極性，提升企業(yè)效益，根據(jù)特點進(jìn)行有針對的分類性差異化培訓(xùn)和績效考核管理。

四、結(jié)語

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，可以解決很多國有企業(yè)目前正面臨的一系列問題，這無疑是一個很好的契機(jī)。但同時，如何合理利用這一方式，還需要企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的案例，正視自身的不足之處，完善自身財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中的缺陷所在，才能更好發(fā)揮財務(wù)共享中心的價值，最大高效地運用財力、人力、物力，提高企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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作者簡介：陳川（1982.11- ），女，漢族，重慶人，本科，中級職稱，研究方向：財務(wù)分析