從創(chuàng)意戰(zhàn)略的角度淺析美術(shù)館發(fā)展的創(chuàng)新模式

【摘要】幾年前藝術(shù)品市場的繁榮某種程度上帶動了一波企業(yè)美術(shù)館的興建。然而，在近年來在發(fā)展過程中，與公立美術(shù)對比，從政策扶持、政府資金支持、館藏數(shù)量、人才、管理模式等方面都有著一定的差異化。要想突破自身困境實現(xiàn)美術(shù)館定位和發(fā)展方向，就需要根據(jù)自身情況制定合適的創(chuàng)意戰(zhàn)略模式。本文通過選取國內(nèi)的創(chuàng)新代表今日美術(shù)館，通過六個維度創(chuàng)新進(jìn)行分析，探究民營非營利性美術(shù)館如何創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)性發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】美術(shù)館；非營利性；文化產(chǎn)業(yè)；創(chuàng)意戰(zhàn)略；創(chuàng)新模式

【中圖分類號】G263 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

不斷變換的國際社會大環(huán)境快速推動著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展，文化產(chǎn)業(yè)也從文化價值多元化、文化業(yè)態(tài)豐富化、文化創(chuàng)意戰(zhàn)略化等多方面的突破，逐步成為了國民經(jīng)濟(jì)的支柱型產(chǎn)業(yè)之一。國內(nèi)諸多企業(yè)主動參與到文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，藝術(shù)收藏、美術(shù)館建立、文化旅游拓展、音樂影視投資等多渠道探索。

在前幾年繁榮的藝術(shù)品市場繁榮的前提下，越來越多的企業(yè)與個人購藏藝術(shù)，從某種程度上促進(jìn)了企業(yè)成立或贊助美術(shù)館的情況。民營非營利性美術(shù)館與公立美術(shù)館相比，從政策扶持、政府資金支持、館藏數(shù)量、人才、管理模式等方面都有著差異化。在美術(shù)館的建立與發(fā)展過程中，要想突破自身困境實現(xiàn)美術(shù)館定位和發(fā)展方向，就需要根據(jù)自身情況制定合適的創(chuàng)意戰(zhàn)略模式，才能達(dá)到可持續(xù)性發(fā)展。

一、創(chuàng)意戰(zhàn)略的文獻(xiàn)理論探討

英國學(xué)者克里斯·比爾頓（Chris Bilton）和新西蘭學(xué)者斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在《創(chuàng)意戰(zhàn)略：商業(yè)與創(chuàng)新的再連結(jié)》一書中，以全新的方式解讀了商業(yè)與創(chuàng)新的新戰(zhàn)略問題，他們的核心創(chuàng)新理論以戰(zhàn)略創(chuàng)新法則、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)家精神、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略組織化為四個核心要素。戰(zhàn)略創(chuàng)新是將產(chǎn)業(yè)價值進(jìn)行重新分析和分配，除了在依賴開啟新產(chǎn)品、新觀念或新過程的發(fā)現(xiàn)，還要明確更為強(qiáng)烈的“創(chuàng)意要素”，從而再度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。建立在莫泊捏和金偉燦的四個創(chuàng)新類型和價值鏈之上，比爾頓在戰(zhàn)略創(chuàng)新法則中提出以價值創(chuàng)新、成本創(chuàng)新、容量創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、邊界創(chuàng)新及學(xué)習(xí)創(chuàng)新六個維度來形成戰(zhàn)略思維。

二、美術(shù)館案例選擇

中國正處于個人財富加速增長的歷史時期，尤其是中國的高凈值財富企業(yè)將目光投向藝術(shù)收藏，建立美術(shù)館來實現(xiàn)企業(yè)的社會價值。中國目前有26家當(dāng)代私人美術(shù)館，僅次于韓國、美國、德國，全球排名第四，占全球319家私人美術(shù)館的8%。而在國內(nèi)的這些美術(shù)館中，作為民營非營利性公益美術(shù)館代表，今日美術(shù)館在中國當(dāng)代藝術(shù)前進(jìn)和發(fā)展的道路上有著舉足輕重的推動作用。同時，經(jīng)過多次創(chuàng)新改革提升自身定位，不斷在探索適合中國民營美術(shù)館的生存發(fā)展之路。

本文選取國內(nèi)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中較具代表性的今日美術(shù)館為案例，基于商業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的六個維度進(jìn)行合理化分析，探索民營美術(shù)館在現(xiàn)今的文化藝術(shù)環(huán)境中如何尋求適合生存發(fā)展的方法。

基于中國民營美術(shù)館的政策、制度不健全、缺乏專業(yè)性人才等方面原因，國內(nèi)的民營美術(shù)館在發(fā)展中都面臨眾多困難。今日美術(shù)館是國內(nèi)第一家民營非營利性公益美術(shù)館，2006年脫離了金典集團(tuán)后，實現(xiàn)了從企業(yè)美術(shù)館向非營利型的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變在當(dāng)時雖然極具風(fēng)險性和實驗性，但對于國內(nèi)美術(shù)館的發(fā)展無疑有著轉(zhuǎn)折性的影響。今日美術(shù)館至今在結(jié)構(gòu)上已形成了展覽立體化、教育深入化、品牌國際化、理事系統(tǒng)化、運營多樣化的定位，在理事基金會的領(lǐng)導(dǎo)下，館長也不再是唯一的決策者，使得美術(shù)館更加趨向于國際化管理模式。

在不斷的調(diào)研評估回饋中，今日美術(shù)館的展覽策劃逐漸形成了自己的風(fēng)格特色，既推出學(xué)術(shù)系列展覽，保持美術(shù)館本身學(xué)術(shù)價值，同時也推出大流量的高質(zhì)量展覽，比如深受公眾喜愛的新媒體科技展、國際流量藝術(shù)家大型展覽等，將觀展體驗和服務(wù)提升到了一個新的層次。

三、美術(shù)館發(fā)展的六個維度創(chuàng)新模式

與傳統(tǒng)的差異化、低成本戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略創(chuàng)新是一種創(chuàng)意性思考，它的六個維度價值創(chuàng)新、成本創(chuàng)新、容量創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、邊界創(chuàng)新、學(xué)習(xí)創(chuàng)新之間都密切相關(guān)。同時，多樣性、天真心、好奇心、緊急性和超越最佳時間的創(chuàng)新觀念合理組織發(fā)展出自己獨特的創(chuàng)新文化。

（一）價值創(chuàng)新

今日美術(shù)館的價值創(chuàng)新主要展現(xiàn)在保持學(xué)術(shù)價值展覽與商業(yè)展覽策劃相結(jié)合的運營模式，找準(zhǔn)合適自我發(fā)展的運營戰(zhàn)略。今日美術(shù)館三館定位逐漸清晰：一號館著重打造美術(shù)館在當(dāng)代藝術(shù)中的學(xué)術(shù)形象，每年按計劃2-3個學(xué)術(shù)型大展，和長期陳列展；二號館每年舉辦4個跨界展覽，主推面向大眾的展覽；三號館以臨時展覽所用。在實際運營中，二號館的門票收入和三號館的運營收入用于支撐一號館的學(xué)術(shù)展覽和學(xué)術(shù)研究人員的開支。展覽學(xué)術(shù)價值方面，今日美術(shù)館通過不斷探索，逐漸推出了“大學(xué)生提名展”“今日藝術(shù)獎”“關(guān)注未來藝術(shù)英才”等藝術(shù)計劃項目，并逐漸將“今日文獻(xiàn)展”打造成為自己的品牌。同時，今日美術(shù)館注重和其他機(jī)構(gòu)的合作，例如每年在今日美術(shù)館舉行的“王式廓獎：今日中國當(dāng)代藝術(shù)家提名展”“青年藝術(shù)100展”等，突出對于青年當(dāng)代藝術(shù)家的關(guān)注。

（二）成本創(chuàng)新

今日美術(shù)館在必要的展覽、人力、能源、捐贈等成本進(jìn)行控制以外，主要加強(qiáng)了與贊助商的合作。尤其將贊助商分級分類，提供資金支持的為第一級贊助商，如馬爹利、凱撒、UBS、安盛保險等；免費提供設(shè)備或印刷品的社會贊助為第二級贊助商，如雅昌、愛普生等；提供渠道合作、公教戰(zhàn)略合作的為第三級贊助商，如蘇富比、英國大使館、日本文化中心、德國歌德學(xué)院等。從而將場館的整體運營成本降低，達(dá)到可持續(xù)性發(fā)展運營。

（三）容量創(chuàng)新

容量創(chuàng)新是指通過增加數(shù)量去生產(chǎn)、提供、銷售和調(diào)動產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。美術(shù)館雖作為非營利機(jī)構(gòu)并不以獲取金錢利益為出發(fā)點，但是在運營過程中產(chǎn)生的“盈利”也可看作是自造血的一部分，將“盈利”投入組織，形成非營利組織的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)在最受公眾喜愛的各類“網(wǎng)紅”流量展為美術(shù)館吸引更多客群體，加大門票收入和文創(chuàng)衍生品的收入。

今日美術(shù)館在館長高鵬的推動下，展覽思路日趨多樣化，尤其關(guān)注如今最為火熱的新媒體藝術(shù)。2017年三個年度主題群展“.zip未來的狂想 | 小米·今日未來館”“德國8：凝固的時間—德國新媒體藝術(shù)”“流明矩陣Lumen Matrix——英國流明數(shù)碼藝術(shù)獎 ”均著眼于新媒體藝術(shù)，引起社會的廣泛關(guān)注。根據(jù)今日美術(shù)館的年度報告顯示，2017年度與2016年度門票收入對比，從2%的比例激增到了25%，按總年收入比例計算，2017年門票收入共計946.9萬元。毋庸置疑，這與2017年展覽戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有著緊密關(guān)聯(lián)，新媒體藝術(shù)為主線的三個展覽迅速為今日美術(shù)館帶來巨大客群流量和關(guān)注度，門票收入呈現(xiàn)直線增長。

（四）市場營銷創(chuàng)新

市場創(chuàng)新即為了改變?nèi)藗兛紤]使用產(chǎn)品的方式，進(jìn)行市場的重新界定。今日美術(shù)館在市場營銷宣傳方面，在2019年與松美術(shù)館、紅磚美術(shù)館及UCCA當(dāng)代藝術(shù)中心聯(lián)合，集合了北京最權(quán)威、最有影響力的四大美術(shù)館，推出“ART 4 YOU”藝術(shù)護(hù)照概念，讓公眾對于美術(shù)館的定義有了新的理解，首次嘗試推出定制個性化服務(wù)。藝術(shù)護(hù)照限量發(fā)售，集齊簽證蓋章打卡，即可受邀參與美術(shù)館的其他精彩活動，同時購買者可在四大美術(shù)館各參觀一次，包括門票較為昂貴的年度特展，這可算是一次美術(shù)館之間的創(chuàng)新式營銷概念嘗試。

（五）邊界創(chuàng)新

在美術(shù)館發(fā)展領(lǐng)域，可以分為展覽跨界合作以及美術(shù)館跨行業(yè)的突破。首先，在展覽策劃時，美術(shù)館現(xiàn)在都會把與商業(yè)品牌的合作展覽考慮在內(nèi)，畢竟品牌商業(yè)性意味著更多的流量導(dǎo)入。今日美術(shù)館在2018年與意大利奢侈珠寶品牌聯(lián)合推出的“When Elegance Meets Art雅藝之美”Van Cleef&Arpels梵克雅寶典藏臻品回顧展，分別滿足了珠寶愛好者與藝術(shù)愛好者；其次，美術(shù)館的跨行業(yè)主要體現(xiàn)為咖啡廳和餐廳的配套設(shè)施，用餐飲等剛需消費帶動美術(shù)館的活力。

（六）學(xué)習(xí)創(chuàng)新

美術(shù)館領(lǐng)域的學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要集中在每次展覽的調(diào)查問卷或者意見回饋中。今日美術(shù)館注重公眾的參與感受，在展廳結(jié)束區(qū)經(jīng)常會有留言互動區(qū)，公眾可留下對于此次展覽的感受、美術(shù)館的意見等，美術(shù)館可用以改進(jìn)學(xué)習(xí)。

四、結(jié)論

民營美術(shù)館區(qū)別于公立美術(shù)館，不比公立美術(shù)館的海量館藏、政府穩(wěn)定撥款，同時還有政策制度滯后以及專業(yè)人才缺乏等多方面的問題，在運營發(fā)展道路上一直存在諸多問題。但反方面來看，正是由于面臨種種困難和不利因素，民營美術(shù)館必須依靠自身制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，突破重重困難立足于社會，這也激發(fā)出了民營美術(shù)館的諸多優(yōu)勢。

首先，今日美術(shù)館等民營美術(shù)館雖都以當(dāng)代藝術(shù)作為中心內(nèi)容，但在每個館仍然堅持各自的明確方向和具體定位，突出價值創(chuàng)新，保證了各館的核心特色。公立美術(shù)館由于深受體制及意識形態(tài)的禁錮反倒沒有了自己的突出定位；其次，由于沒有穩(wěn)定的政府資金支持，民營美術(shù)館必須主動積極尋求資金支持，從成本創(chuàng)新、容量創(chuàng)新方面來講，不論是通過展覽內(nèi)容創(chuàng)新增加觀眾門票收入，或是積極尋求贊助人扶持整體運營成本，美術(shù)館能夠在制定戰(zhàn)略時，提前將可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略方針與資金來源相結(jié)合，這對于非營利性組織的發(fā)展起著決定性作用；最后，美術(shù)館擺脫一直較為學(xué)術(shù)死板的形象，利用邊界創(chuàng)新逐漸更加市場化運作，與商業(yè)品牌的跨界合作越來越多，并且往往對于美術(shù)館自身和品牌本身帶來的是雙贏效果。

美術(shù)館，尤其是民營非營利性美術(shù)館，在現(xiàn)如今的生存環(huán)境中不斷面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)，需要將戰(zhàn)略創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)家精神、領(lǐng)導(dǎo)力和組織化循環(huán)不止、周而復(fù)始，將自身營造于這樣一種環(huán)境中。但由于美術(shù)館的非營利性性質(zhì)以及為公眾服務(wù)教育的基本職能，應(yīng)該保持本有的學(xué)術(shù)價值，不可過于將商業(yè)化作為主要目標(biāo)。只有合理平衡公益性與市場化的關(guān)系，才可達(dá)到美術(shù)館未來的可持續(xù)性發(fā)展。

作者簡介：王可欣（1990-），女，漢族，陜西西安人，碩士學(xué)歷，北京東方保利文化藝術(shù)有限公司項目經(jīng)理，研究方向：博物館管理，藝術(shù)策展