執(zhí)著于做長周期贏家的穩(wěn)健典范

林華清 王亞輝

摘要：要成為千億企業(yè)，布局、經(jīng)營、組織三大動(dòng)因缺一不可。布局更準(zhǔn)，應(yīng)做到戰(zhàn)略前瞻性及趨勢研判、區(qū)域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經(jīng)營更強(qiáng)，應(yīng)做到如彈性經(jīng)營、經(jīng)營貫通、激活一線、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等;組織更敏，應(yīng)做到?jīng)Q策高效、激勵(lì)及人才牽引、協(xié)同交圈、風(fēng)險(xiǎn)保障等。

關(guān)鍵詞：做長周期;品質(zhì)增長;新周期機(jī)遇

中圖分類號：F293

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號：1001-9138-（2019）12-0035-40

收稿日期：2019-11-13

千億房企成長過程形成了顯著的差異化策略，按照城市選擇策略，可以分為全國精品一二線城市如龍湖、長三角一二三四線城市如新城、做深做透三四五線城市如中梁等;按照運(yùn)營周轉(zhuǎn)策略，可以分為高周轉(zhuǎn)如碧桂園、利潤型如中海、均衡型如萬科等;還可以按照驅(qū)動(dòng)因素、細(xì)分領(lǐng)域等策略多維度多視角將千億房企劃分為各類陣營。

本文將主要從城市選擇策略維度出發(fā)，結(jié)合其他維度，分析龍湖、旭輝、中梁等3類不同特質(zhì)的千億企業(yè)（本文為連載龍湖篇）。

通過前期研究，筆者認(rèn)為千億房企跨越式發(fā)展實(shí)現(xiàn)主要有布局更準(zhǔn)、經(jīng)營更強(qiáng)、組織更敏等三大動(dòng)因，以下從這三大動(dòng)因來回顧和了解這些企業(yè)在躋身千億陣營之前做對了什么及有哪些值得借鑒的方面。

從復(fù)合增長率維度來看，2015年是整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)的一大拐點(diǎn)，棚改從這一年起步，之后三年行業(yè)成長非常迅速。

龍湖2013-2015年發(fā)展較為緩慢，復(fù)合增長率僅為5%，2015年之后增速提升11倍，快速擴(kuò)大規(guī)模：

總結(jié)龍湖的成功要素和千億動(dòng)因，即布局穩(wěn)健自律、經(jīng)營追求品質(zhì)、組織扁平協(xié)同。

1布局穩(wěn)健自律

龍湖2011年基于“做長周期贏家，安全穿越現(xiàn)周期”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)行了“優(yōu)土儲(chǔ)、強(qiáng)運(yùn)營、控成本、持商業(yè)、精團(tuán)隊(duì)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全國化發(fā)展邁入新階段，并確立了商業(yè)戰(zhàn)略。

2013年將近500億規(guī)模的龍湖，將戰(zhàn)略刷新為以“擴(kuò)縱深（城市聚焦）、近城區(qū)（核心地段）、控規(guī)模（15萬-50萬平方米）、持商業(yè)”作為持續(xù)發(fā)展的核心策略，但由于重倉的城市銷售放緩、新拿的地塊大多位于郊區(qū)等因素，導(dǎo)致項(xiàng)目去化艱難，拖累了銷售業(yè)績，這也直接決定了其2013-2015年的平穩(wěn)發(fā)展曲線。

2015年之后，龍湖投資力度加強(qiáng)，土儲(chǔ)新增速度明顯加快。由于堅(jiān)定深耕熱點(diǎn)一二線城市、投資TOD地塊，近幾年拿地成本顯著上升，2016年土地平均溢價(jià)率為歷年最高，也僅為59%，并于2018年下降到29%，綜合看來總體溢價(jià)率并不高，體現(xiàn)了投資的自律、冷靜、不盲目。

龍湖以核心帶動(dòng)周邊，即以一二線城市為起點(diǎn)，圍繞核心城市適度下沉部分熱點(diǎn)三線城市，輻射周邊大市場容量城市，穩(wěn)步拓展全國業(yè)務(wù)。

截至2019年3月，龍湖共進(jìn)人53個(gè)城市，城市數(shù)量在同規(guī)模企業(yè)中相對較少，相對克制。在具體的城市選擇上，秉承“兩線+四角”原則：

海岸線：大連、青島、上海、寧波、廈門等;省會(huì)線（高鐵線）：沈陽、北京、杭州、濟(jì)南、合肥、南京等;

四角：長三角、環(huán)渤海、西三角、珠三角。

2011-2015年在房企都不看好線下商業(yè)的情況下，龍湖以相對低價(jià)在全國拿到了很多地鐵上蓋TOD的項(xiàng)目。與此同時(shí)，龍湖重視優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)增值與發(fā)包，龍湖天街在優(yōu)質(zhì)城市沿軌交TOD網(wǎng)格化深耕。集團(tuán)抽出年銷售回款的10%用于商業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略支持持有。

龍湖的布局自律還體現(xiàn)在其融資策略上，邵明曉2018年公開發(fā)言表示“我們沒有用任何高成本融資的方式，非常自律，才使得今天的龍湖有這么多授信額度。”

近三年在整個(gè)行業(yè)加杠桿的過程當(dāng)中，龍湖可能是為數(shù)不多沒有用過非標(biāo)、影子銀行的企業(yè)。體現(xiàn)在其融資成本上，近5年綜合融資成本不斷降低，2018年僅為4.6%，在全國民企中屈指可數(shù)。

龍湖嚴(yán)控負(fù)債率，通過債務(wù)置換不斷降低融資成本，拉長債務(wù)年限。為順應(yīng)政策與經(jīng)濟(jì)形勢，龍湖通過公司債、境外票據(jù)（信用擔(dān)保）等形式逐漸取代傳統(tǒng)銀行貸款/授信渠道，成為其主要融資主要來源。通過對融資結(jié)構(gòu)的前瞻性和系統(tǒng)性鋪排，很大程度上保證了其貸款成本持續(xù)降低及還款年限的拉長，保障了現(xiàn)金流的安全。

2經(jīng)營追求品質(zhì)

首先，龍湖重視深耕細(xì)作。根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龆ㄖ苹?xiàng)目方案，最大程度提高單城市產(chǎn)能，不急于快速復(fù)制擴(kuò)張。

對于新進(jìn)入城市，龍湖強(qiáng)調(diào)3-5年內(nèi)迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐凝堫^開發(fā)商并保持規(guī)模優(yōu)勢，2018年.龍湖有6個(gè)百億級城市貢獻(xiàn)了集團(tuán)53%的銷售額，其中重慶、成都、廈門、濟(jì)南等城市的銷售額長期保持市場前列。

同時(shí)，從龍湖對地區(qū)公司組織發(fā)展的三個(gè)階段劃分也不難發(fā)現(xiàn)其縱深發(fā)展的策略：

其次，龍湖較早即建立了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)營管理體系。龍湖經(jīng)營穩(wěn)健，對品質(zhì)要求較高，不過度追求高周轉(zhuǎn)。運(yùn)營體系由投資決策及收益跟蹤、階段性成果管理、運(yùn)營決策、進(jìn)度計(jì)劃管理、成本管理、資金預(yù)算管理及知識(shí)管理等7個(gè)模塊協(xié)同組成，由運(yùn)營牽頭的PMO體系統(tǒng)籌貫通項(xiàng)目經(jīng)營全過程。

最后，建立了較好的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體系。龍湖的文化氛圍整體注重產(chǎn)品品質(zhì)要求，設(shè)計(jì)部門全程參與工程建設(shè)，切實(shí)保證最終設(shè)計(jì)效果體現(xiàn)。龍湖的開發(fā)周期較長，拿地到施工圖設(shè)計(jì)完成5個(gè).月，前期充分研討，后期不反復(fù)。

拿地后的兩次啟動(dòng)會(huì)分別以“定指標(biāo)、落標(biāo)準(zhǔn)”和“排風(fēng)險(xiǎn)、重推演"為原則做好項(xiàng)目目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)控制;項(xiàng)目開發(fā)過程中通過開盤前風(fēng)險(xiǎn)檢查、中期停止點(diǎn)、交房啟動(dòng)會(huì)、開放日點(diǎn)評、組團(tuán)后評估等動(dòng)作層層過濾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，有效規(guī)范了風(fēng)險(xiǎn)管控動(dòng)作，確保問題提前暴露、及時(shí)決策、消化風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)及按時(shí)交付。

3組織扁平協(xié)同

從進(jìn)入北京實(shí)行集團(tuán)管控至今，龍湖組織結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略進(jìn)行了三次組織變革，主要為總部層面，區(qū)域管理變動(dòng)較小，總體保持2.5級的扁平化組織架構(gòu)。最大的一次變革是在2015年，出于風(fēng)險(xiǎn)控制、持商業(yè)戰(zhàn)略等考量，總部組織由4大部門細(xì)分成了15個(gè)部門。

龍湖的規(guī)模達(dá)到千億之后，主要的管控模式仍然是總部一區(qū)域一項(xiàng)目部的2.5級管控架構(gòu)，這是在千億企業(yè)里比較罕見的一個(gè)組織形態(tài)。

項(xiàng)目上，龍湖較早地采用“1+7”項(xiàng)目管理模式，通過工作站模式，由項(xiàng)目總組織，將開發(fā)各專業(yè)均拉在一起辦公，前期充分研討，保證品質(zhì)。通過高效協(xié)同的文化推動(dòng)項(xiàng)目快速開發(fā)。

為了控制管理幅度，提高管控效率。龍湖2018年年初提出地區(qū)公司整合兼并策略，嚴(yán)格貫徹“53215”戰(zhàn)略，即“1-3個(gè)500億級地區(qū)公司，3-5個(gè)300億級地區(qū)公司，5-8個(gè)200億級的地區(qū)公司，8-15個(gè)100億級的地區(qū)公司，消除或合并三年以上仍在50億元以下的地區(qū)公司”。按照這個(gè)策略，最近龍湖將上海公司和蘇州公司合并為滬蘇公司，蘇州公司變?yōu)闇K公司蘇州事業(yè)部。

同時(shí)，為了保持扁平的組織架構(gòu)，在組織層級上探索“平臺(tái)+端”的組織，“平臺(tái)”提供數(shù)據(jù)、專家和資源支持，“端”為一線地區(qū)公司打仗?！捌脚_(tái)+端”的初衷是削減成本、減少層級、提高管控效率，讓公司整體不要增加層級，集團(tuán)的系統(tǒng)能力可以直接賦能到前線，改變之前各公司機(jī)構(gòu)臃腫狀態(tài)。

由于篇幅所限，企業(yè)成功的要素如人才、激勵(lì)等方面未能一一詳細(xì)展開。總而言之，結(jié)合千億房企的標(biāo)桿研究，本文認(rèn)為要成為千億企業(yè)，布局、經(jīng)營、組織三大動(dòng)因缺一不可。

布局更準(zhǔn)，應(yīng)做到戰(zhàn)略前瞻性及趨勢研判、區(qū)域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經(jīng)營更強(qiáng)，應(yīng)做到如彈性經(jīng)營、經(jīng)營貫通、激活一線、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等;組織更敏，應(yīng)做到?jīng)Q策高效、激勵(lì)及人才牽引、協(xié)同交圈、風(fēng)險(xiǎn)保障等。

三大動(dòng)因綜合發(fā)揮作用，才能開墾出企業(yè)的千億發(fā)展之路。