業(yè)主方建設工程項目管理組織模式研究

周振華 （泗縣住房和城鄉(xiāng)建設委員會，安徽 宿州 234000）

0 前言

我國的建設工程項目處在高度發(fā)展期，項目環(huán)境的多樣化也是必然趨勢。例如2015年舉辦的第一屆全國青年運動會，開展了各項項目準備活動，并在2015年7月完成了不同項目的場館建設，并投入試運行。多項目運行環(huán)境已經(jīng)成為了普遍現(xiàn)象，對業(yè)主方的項目管理組織模式提出了更高的要求。在管理難度加大的背景下，如何實現(xiàn)有效的項目管理，是業(yè)主方保障自身工作質量的重要手段。

1 項目管理組織模式的內涵

1.1 項目管理

項目管理的核心內容包括組織結構模式、分工、流程等方面，組織結構模式體現(xiàn)的是組織系統(tǒng)中的各元素之間的指令關系，而分工則體現(xiàn)在組織系統(tǒng)中的不同元素具有不同的管理任務。我們可以將組織結構模式看作是一種靜態(tài)的組織關系，而工作流程體現(xiàn)出的則是工作之間的邏輯關系。對于業(yè)主方來說，建設項目的工作流程也是非常重要的內容，涉及到多方的利益問題[1]。伴隨著工程項目管理專業(yè)化的要求提升，業(yè)主也會選擇更加完善的管理組織模式，這也是本文研究的重點。

1.2 組織模式

組織模式的相關內涵要從經(jīng)濟管理問題入手。現(xiàn)代的經(jīng)濟管理問題分析，可以用博弈論的思想來研究。代入至項目管理工作中，即參與人是目標的決策主體，目的在于保障自身的經(jīng)濟效益，而行為就是決策過程中的各項工作，信息則是參與人所調查的數(shù)據(jù)和理論基礎。換言之，其決定了參與人在具體時間內行使的具體行為。業(yè)主方和項目管理部門之間同樣存在著利益問題，因而提升組織的管理水平和工作效率，是降低工程風險的有效途徑。

2 業(yè)主方項目管理組織模式原則

建筑工程項目管理組織是指在建筑工程項目組織內，由完成各種項目管理工作的人、單位、部門按照一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的臨時性組織機構。每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，但是多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行，這也需要業(yè)主方進行正確判斷，防止項目管理目標的方向偏移。

2.1 重視部門協(xié)作

業(yè)主方的建設工程項目管理分為業(yè)主自行管理和委托管理兩個方面。在現(xiàn)代社會背景下，管理所面臨的壓力越來越大，內容也更加復雜，業(yè)主單純地依靠自身進行管理已經(jīng)很難適應項目管理的組織要求，即現(xiàn)階段的項目管理范圍廣、內容復雜，面臨的影響因素也會更多。因此業(yè)主方應該重視部門協(xié)作，做到權責分明，合理配置共享資源，調動組織的主觀能動性，讓項目實現(xiàn)質量、穩(wěn)定的管理目標，并開展多數(shù)量、多類型的建設工程項目。傳統(tǒng)的組織當中，無論是資源配置還是信息傳遞，都是部門內部之間的工作，如果出現(xiàn)目標偏離或是意見不統(tǒng)一，業(yè)主方都會面臨巨大的經(jīng)濟損失[2]。而現(xiàn)代的項目管理組織模式應該注重部門之間的協(xié)作，讓項目流程不再分散于不同部門的管理范圍內，讓分散管理的內容進行協(xié)調集中，減少責任不明確帶來的各類矛盾和沖突。

2.2 促進項目協(xié)調

項目管理的整體目標不在于單個項目的成功，在于對項目的整體管控。目前業(yè)主方面臨的管理壓力已經(jīng)不再來源于單個項目，而是多個項目帶來的影響，此時業(yè)主方應該站在項目的優(yōu)勢角度去選擇自身的行為進行決策，充分發(fā)揮資源的作用，這就需要按照項目的重要性與要求進行資源調度，實現(xiàn)項目的整體效益提高，這也要求業(yè)主方需要花費更多的投入去進行項目之間的協(xié)調安排。

2.3 強化主體聯(lián)系

業(yè)主方除了要考慮項目之間的協(xié)調和部門配合工作以外，還應該考慮到與業(yè)主方其它主體之間的聯(lián)系。在采取委托管理的模式下，業(yè)主還面臨著和其它主體之間的協(xié)調關系，且這種性質的參與單位多，來自于不同的隸屬關系和不同的利益需求。在工程項目建設過程中，雖然管理工作的范圍不同，但是項目管理相互制約的特點也會不可避免地在管理過程中出現(xiàn)各類矛盾[3]。如果不解決這一問題，項目管理必然面臨巨大的阻礙。

3 業(yè)主方項目管理組織模式

3.1 咨詢式管理

咨詢式項目管理服務模式是以業(yè)主自行管理模式為基礎，通過增加咨詢式管理體系而產生的管理制度，通過業(yè)主委托工程項目管理機構來提供專業(yè)化的項目管理優(yōu)化體系。當多個建設項目同時進行時，咨詢式項目管理模式具有顯著的特征。雖然業(yè)主仍然需要對不同的項目進行規(guī)劃管理，但對于一些難度較大、專業(yè)性較強的項目，業(yè)主方可以委托專業(yè)化的管理機構來進行處理，并獲取必要的技術咨詢和管理咨詢，輔助業(yè)主完成項目管理的相關工作。站在工程項目管理機構的角度上看，它們需要為業(yè)主方提供咨詢服務，包括項目的研究報告、質量控制體系、工程進度資料等，還需要代表業(yè)主進行合同管理與招投標工作管理，及時了解工程項目實施中的各類問題。尤其是出現(xiàn)項目變更時，要根據(jù)業(yè)主方但需要對資源配置和項目組織方面提供有效的處理辦法。

從其優(yōu)勢來看，可以讓業(yè)主方進行更合理的項目決策，無論是項目可行性還是整體評估的水平都能顯著提升。這正是一般的業(yè)主方不具備的能力，而工程項目管理機構在長期的專業(yè)管理上則具備充足的經(jīng)驗，可以更加專業(yè)地進行項目管理，從人才和專業(yè)性的角度上看更加具有保障，大大節(jié)約了業(yè)主方的管理成本。但需要注意的問題在于監(jiān)理單位與項目管理組織單位之間可能會存在一些權責問題，這也是業(yè)主方應該考慮到的影響因素。

3.2 代建式管理

代建式管理即通過招標的方式來選擇專業(yè)的項目管理單位負責項目的投資管理、建設組織等各項工作，在代建期間，管理單位按照合同要求履行項目建設的主體職責。在這種管理服務模式下，業(yè)主方并不是項目組合管理的管理者，而是由代建單位來完成各項工作，業(yè)主方更多地是在于項目計劃的規(guī)劃。從本質上看，項目管理的任務雖然由代建單位負責，但同時風險也轉移到了代建方，這樣一來合同有了更明顯的約束管理，整體的經(jīng)濟實力得到了一定提升。

這種模式下的管理效率可以得到顯著提升，而代建單位也可以對工程項目管理進行自由調配，在授權之下減少大量工作的違規(guī)轉包和重復管理，更好地協(xié)調業(yè)主方的組織關系。監(jiān)理單位和代建單位之間不存在合同關系，即監(jiān)理單位和代建單位都是業(yè)主方的合作部門[4]。不過這種方式也存在著一定的局限性，即項目實施的過程中，建立單位本身負責項目進度和質量管理工作，而代建單位也得到了業(yè)主方的授權進行全過程管理，此時需要避免兩方之間的業(yè)務交叉所帶來的各類矛盾。

4 結語

本文主要針對業(yè)主方項目管理組織方面提出了研究，并提出了組織建立的方法和思路。在目前的管理環(huán)境下，咨詢式管理和代建式管理各有利弊，從項目管理的設計來看，無論是從適用范圍還是決策工作的專業(yè)性來看，都需要業(yè)主方進行正確判斷，才能進行科學合理的決策方案，從而在今后的項目管理過程中提升管理質量，促進自身的經(jīng)濟效益提升。