分析集團(tuán)公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)的管理

董燕平

摘要：通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行研究，了解到大多數(shù)的集團(tuán)公司都呈現(xiàn)出以總公司為核心，以開(kāi)設(shè)多家分公司為輔助的經(jīng)營(yíng)管理模式，這種模式往往使一個(gè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出分散化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象，在一定程度上削弱了集團(tuán)公司的綜合實(shí)力，不僅使得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理更為分散復(fù)雜，而且也對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式提出了新要求。面對(duì)這種管理現(xiàn)象，就需要集團(tuán)公司進(jìn)一步提升對(duì)分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理水平，發(fā)展新型的財(cái)務(wù)管理模式。本文對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中所存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并對(duì)應(yīng)問(wèn)題提出了一系列解決問(wèn)題的方案，旨在讓集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理水平得到實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；分公司；財(cái)務(wù)管理

目前，由于科技興國(guó)政策的提出，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益繁榮昌盛，各家企業(yè)正在逐步開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)業(yè)技術(shù)，研究新的運(yùn)營(yíng)模式，并且大多數(shù)企業(yè)也更加重視企業(yè)元素的建立，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)“人、財(cái)、物”三個(gè)環(huán)節(jié)——人才是根本，財(cái)務(wù)是保障，物質(zhì)是基礎(chǔ)。只有協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系，才能讓一個(gè)企業(yè)擁有了更強(qiáng)的執(zhí)行能力去對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的潮流。

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，開(kāi)設(shè)的分公司數(shù)量也是越來(lái)越多，分公司的設(shè)立起到了開(kāi)拓市場(chǎng)和業(yè)務(wù)范圍的作用，有利于得到最新的市場(chǎng)信息和前沿動(dòng)態(tài)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)已占有市場(chǎng)的掌控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。但是，開(kāi)設(shè)多家分公司也會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理出現(xiàn)一系列的財(cái)務(wù)管理漏洞，如果分公司的財(cái)務(wù)管理不夠細(xì)致，方式不夠妥當(dāng)，就會(huì)損害各個(gè)分公司的利益，也會(huì)使分公司的業(yè)務(wù)水平受到限制，最終會(huì)影響集團(tuán)公司的整體利益，甚至?xí)?dǎo)致集團(tuán)公司瀕臨破產(chǎn)的邊緣。因此，集團(tuán)公司在開(kāi)設(shè)多家分公司時(shí)，要根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境和公司自身的發(fā)展情況，從根本上建立一種完善的財(cái)務(wù)管理模式和制度，并要求總公司和各家分公司保證該制度實(shí)施到位，只有這樣才能保證集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理達(dá)到發(fā)展要求，促進(jìn)分公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，保障分公司的利益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的又好又快發(fā)展。

一、集團(tuán)公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管控常見(jiàn)的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)信息滯后

總公司在綜合整理各種財(cái)務(wù)信息時(shí)的效率很低，其主要的原因是各個(gè)分公司負(fù)責(zé)人需要一定時(shí)間整理本公司的財(cái)務(wù)信息，總公司需要等各個(gè)分公司整理結(jié)束后，才能對(duì)這些分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行最終的整合做出本公司最終的財(cái)務(wù)狀況明細(xì)，并根據(jù)本公司的財(cái)務(wù)狀況制定接下來(lái)的工作計(jì)劃安排。然而，由于各家分公司的規(guī)模小，在分公司的運(yùn)營(yíng)上比較注重經(jīng)營(yíng)，而輕視財(cái)務(wù)管理，并且其為了進(jìn)一步節(jié)約財(cái)務(wù)管理成本，大多聘用業(yè)務(wù)水平有限的兼職會(huì)計(jì)，這不僅使得會(huì)計(jì)人員流動(dòng)大，而且也會(huì)導(dǎo)致工作缺乏延續(xù)性，從而會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表失真的現(xiàn)象，耽誤整個(gè)總公司的財(cái)務(wù)整合。

（二）財(cái)務(wù)制度不健全

對(duì)于大多數(shù)公司企業(yè)來(lái)說(shuō)，都缺乏健全統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是占主要地位的，預(yù)算失控和實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)財(cái)務(wù)報(bào)表明細(xì)不能準(zhǔn)確落實(shí)等問(wèn)題，將會(huì)產(chǎn)生低效的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象。國(guó)家制定的會(huì)計(jì)制度政策處于不斷的變化之中，有些集團(tuán)公司不能及時(shí)追趕制度變化的潮流，從而導(dǎo)致了該集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算方法不合理，進(jìn)而對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生不利影響。同時(shí)，由于集團(tuán)公司規(guī)模和相關(guān)業(yè)務(wù)水平的限制，不能及時(shí)的對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行關(guān)注，由分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，在這種情況下，沒(méi)有統(tǒng)一完善的制度標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)分公司之間就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)的混亂，從而會(huì)影響集團(tuán)公司的利潤(rùn)。

（三）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)缺陷

財(cái)務(wù)資金是一個(gè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的推動(dòng)力，也是連接總公司和分公司之間的紐帶。若財(cái)務(wù)管理階層沒(méi)有將資金籌集，資金發(fā)放落實(shí)到具體的渠道上，在財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)出現(xiàn)障礙則會(huì)導(dǎo)致公司員工的參與程度不高，影響整個(gè)公司工作運(yùn)行的積極性，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司的業(yè)務(wù)向外拓展，使公司的業(yè)績(jī)受到影響。一個(gè)公司在發(fā)展的過(guò)程中，公司的規(guī)模會(huì)逐漸的擴(kuò)大，在這個(gè)公司名下的分公司的數(shù)量會(huì)越來(lái)越多，這是一個(gè)好的現(xiàn)象但同時(shí)也帶來(lái)了很多問(wèn)題，比如附屬該公司的各個(gè)分公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜，從而導(dǎo)致了公司的財(cái)務(wù)變得更加分散，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)會(huì)變得有困難，不利于公司的集中管理。由于總公司的規(guī)模會(huì)很大，有時(shí)候會(huì)忽略對(duì)分公司的管理，分公司可能會(huì)忽略對(duì)一些小的費(fèi)用的控制，比如招待客戶(hù)費(fèi)用，開(kāi)會(huì)場(chǎng)地費(fèi)用，宣傳費(fèi)用等，這些都會(huì)在不同程度上降低集團(tuán)的盈利。

（四）分公司財(cái)務(wù)管控制度缺陷

公司下屬分公司以手工記賬為其主要的財(cái)務(wù)管控方式，一般的分公司會(huì)選擇在月底進(jìn)行財(cái)務(wù)信息整理，然后向上級(jí)總公司的匯報(bào)總結(jié)的形式。然而，這種財(cái)務(wù)管理方式準(zhǔn)確率低，所要花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)，會(huì)使總公司不能及時(shí)了解分公司每天的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和資金回收狀況，不能及時(shí)的對(duì)資金預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行有效的安排調(diào)整，并且分配給分公司的財(cái)務(wù)資金不能及時(shí)處理，會(huì)導(dǎo)致分公司占用總公司的資金，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)所分配的資金的有效利用，造成總公司的資金流動(dòng)障礙，進(jìn)一步造成總公司對(duì)分公司的實(shí)際擁有量，流動(dòng)百分比以及賬單等信息不能及時(shí)掌握，從而造成對(duì)資金的分配和管理的消極影響。

二、集團(tuán)對(duì)分公司財(cái)務(wù)管控的解決方案

（一）健全財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況關(guān)乎其是否能具有旺盛的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ∪呢?cái)務(wù)制度是集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)的大前提。首先，集團(tuán)要根據(jù)會(huì)計(jì)核算法規(guī)制定符合本公司的財(cái)務(wù)管理制度。將財(cái)務(wù)管理制度在各個(gè)分公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化，從而形成一種完善的分公司管理制度，并且分公司也要加強(qiáng)對(duì)工作人員的培養(yǎng)和管理，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職位，以配合總部的各項(xiàng)工作，從而形成有序循環(huán)鏈。其次，集團(tuán)需要對(duì)分公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)查研究，了解每一個(gè)分公司財(cái)務(wù)部門(mén)的特點(diǎn)，召開(kāi)相關(guān)的會(huì)議進(jìn)行對(duì)問(wèn)題的討論分析，找到解決問(wèn)題的方案，并在各個(gè)分公司進(jìn)行貫徹實(shí)行。組織相關(guān)人員進(jìn)行定期檢查，向上級(jí)部門(mén)進(jìn)行定期匯報(bào)，并將匯報(bào)的周期縮短，使得集團(tuán)對(duì)分公司的運(yùn)營(yíng)狀況更加了解。最后，健全合理的財(cái)務(wù)制度需要有層次分明的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)需要在分公司內(nèi)部進(jìn)行合理的調(diào)整，采用有效令大家信服的手段，從而逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部的控制，這種合理的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)分公司管理的有效保證。

（二）采用EPR系統(tǒng)

ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）是一種企業(yè)管理思想，它包含客戶(hù)/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶(hù)接口，應(yīng)用開(kāi)放系統(tǒng)制作，它還具有過(guò)程運(yùn)作管理、以及調(diào)整報(bào)告等其他功能，ERP的關(guān)鍵在于所有用戶(hù)能夠裁剪其應(yīng)用，簡(jiǎn)單方便易操作。為了能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)掌控，提高對(duì)分公司財(cái)務(wù)資金管理的效率，解決財(cái)務(wù)信息匯報(bào)不及時(shí)的問(wèn)題，集團(tuán)應(yīng)該對(duì)分公司采用EPR系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的管控。通過(guò)使用EPR系統(tǒng)會(huì)建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)支出收入、物料消耗、銷(xiāo)售渠道等流程。同時(shí)，以集成收據(jù)發(fā)票為主要的匯報(bào)資料，手工收據(jù)發(fā)票的數(shù)量極大的減少。集成收據(jù)發(fā)票不再是有專(zhuān)門(mén)的工作人員錄入系統(tǒng)，而是由應(yīng)用的專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，從而簡(jiǎn)化了數(shù)據(jù)錄入流程，不再需要大量的財(cái)務(wù)工作人員，降低了工作人員工作任務(wù)，為公司節(jié)省了一大筆開(kāi)銷(xiāo)。

（三）完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系

財(cái)務(wù)預(yù)算在公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中起著很重要的作用，財(cái)務(wù)預(yù)算可以使得各個(gè)分公司根據(jù)預(yù)算來(lái)進(jìn)行本公司的各項(xiàng)工作計(jì)劃安排，并且總公司可以根據(jù)這些工作進(jìn)行情況及時(shí)的調(diào)整和提出預(yù)警。在這個(gè)過(guò)程中，總公司的調(diào)控和預(yù)算管理是步調(diào)一致的。預(yù)算要根據(jù)本公司的實(shí)際情況，綜合考慮比較分析往年的預(yù)算，在符合事實(shí)規(guī)律的基礎(chǔ)上做出合理的預(yù)算。在每個(gè)月末，集團(tuán)對(duì)于各個(gè)分公司的實(shí)際財(cái)務(wù)報(bào)告與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)分公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核提高。

（四）提高會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)水平

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，用人的工作水平的高低直接影響本公司的業(yè)盈利。一方面集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)，提高他們的水平和職業(yè)素養(yǎng)，在不斷的實(shí)踐中提高能力。另一方面，集團(tuán)應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)員工進(jìn)行法律知識(shí)教育，讓他們知法學(xué)法懂法，在工作中恪守法律，不做逾越法律規(guī)范的事情。

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