海外項目管理提升之難

李斌斌,王梅

摘 要：隨著“一帶一路”和“走出去”戰(zhàn)略的實施，無論是中國市場還是全球市場逐漸國際化，各公司爭先把業(yè)務(wù)推廣到世界各地。業(yè)務(wù)的載體是項目，相應(yīng)的項目管理需要國際化，但是在海外項目執(zhí)行過程中面臨著不熟悉外國政治法律施工環(huán)境、公司管理方式不健全、國際化復(fù)合型人才缺乏、風(fēng)險管控能力低下等多方面的問題，本文重點從項目執(zhí)行過程中總結(jié)的經(jīng)驗分析項目管理提升的難度。

關(guān)鍵詞：管理；項目；法制法律

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2018.23.201

什么是項目，項目管理中項目的概念比較廣泛。無論是北京奧運還是一個系統(tǒng)的建立，或者說是孩子的教育都可以作為一個項目，我們已經(jīng)處在一個項目化的環(huán)境中，既然有了各式各樣的項目，就有了項目的管理。在項目的管理過程中要想提升管理水平，難免困難重重。

1 不熟悉外國政治法律施工環(huán)境

特別是地處東南亞 、南亞、歐洲、非洲、拉丁美洲，政治法律風(fēng)險比較突出，項目所在國家的政治風(fēng)險會直接影響項目的盈虧成敗以及員工的人身安全，如果該國時局在項目執(zhí)行期間穩(wěn)定，這一潛在風(fēng)險對項目施工基本不會產(chǎn)生影響。每年都有多個國家大選，這些國家的政治動向都會對項目的執(zhí)行造成或多或少的影響，特別是法國、德國等發(fā)達(dá)國家的大選，直接影響貨幣匯率的變動；特殊情況下政治的更迭，造成項目的徹底癱瘓。

在項目執(zhí)行前期辦理土地獲批許可、建設(shè)許可、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定及環(huán)保許可等準(zhǔn)入許可時都依賴于當(dāng)?shù)貒呒皹I(yè)主，在土地取得方面，一般情況下業(yè)主說好的協(xié)助企業(yè)辦理現(xiàn)場土地征用獲批手續(xù)，但往往結(jié)果卻是業(yè)主拖延導(dǎo)致土地征用進(jìn)展緩慢。在這些國家，慢才是正常的，快是不正常的。一般來講，國內(nèi)工期 * 2勉強滿足亞非拉國家項目的工期，所以在工期上一定要爭取最大限度，同時增加延期條款的可能，有的項目即使交了罰款，業(yè)主也不會放過你，直至項目結(jié)束或破產(chǎn)。另外項目所在國在合同中一般要求建筑材料和設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)等要使用歐標(biāo)、日標(biāo)或美標(biāo)，但是國內(nèi)設(shè)計習(xí)慣不一樣，設(shè)計施工依照經(jīng)驗多以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，設(shè)計裕度往往偏大，造成項目成本增加，因而不得不對設(shè)計偏大的部分重新優(yōu)化，這樣設(shè)計周期和業(yè)主滿意度上難以更好的滿足。

項目所在地的社會條件、氣候條件、基礎(chǔ)設(shè)施水平、交通運輸情況、風(fēng)俗民情這些都是不可避免的社會因素：如果企業(yè)的項目所在國信奉伊斯蘭教的人比較多，那么到了每年穆斯林的齋月期間，承包方、施工方將是最頭疼的時候。在項目執(zhí)行期間，如果運氣不好，再碰上個偷竊搶劫啥的，損失也是不可估量。特別是特殊部件，比如鐵塔的部件，這些材料都是一一對應(yīng)，如果丟失，無論是在人力，物力，財力，還是工期上都是很大的損失，如果當(dāng)?shù)貨]有生產(chǎn)的，就會叫天天不應(yīng)，叫地地不靈；國外當(dāng)?shù)氐倪\輸條件也非常關(guān)鍵，如果運輸條件惡劣，有可能直接決定項目執(zhí)行的成敗。為此，企業(yè)成本將在無聲無息中“成長”。

考慮到以上情況，項目前期一定要對項目所在國政治、經(jīng)濟(jì)、法律、稅收、風(fēng)俗習(xí)慣等進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。在項目執(zhí)行過程中，對現(xiàn)場工作人員開展風(fēng)俗、宗教、當(dāng)?shù)卣Z言等方面的培訓(xùn)，迅速融入當(dāng)?shù)厣鐣?，更好地與相關(guān)方溝通。

2 公司管理方式不健全

在拿到項目合同后首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該項目。比如可以采用項目型管理方式，即“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”、矩陣式管理方式或者職能型管理方式（見表1）。目前項目管理方式主要采用平衡矩陣式管理方式，項目的管理重點主要有以下幾點：

（1）項目采購由國內(nèi)公司管理部門統(tǒng)一采購；

（2）設(shè)計由國內(nèi)設(shè)計分包單位負(fù)責(zé)，公司技術(shù)管理部門進(jìn)行所有項目的技術(shù)協(xié)調(diào)；

（3）在項目所在國成立項目部，主要進(jìn)行項目的施工監(jiān)督管理、運輸管理、業(yè)主協(xié)調(diào)、分包商管理、項目的運行和移交收尾；

（4）設(shè)專職項目經(jīng)理，統(tǒng)籌整個項目執(zhí)行。

考慮到以上項目管理方式的特點，應(yīng)該針對不同項目的特點，采用不同的項目管理方式，但是目前大部分公司項目管理的方式比較單一，造成人力和財力的不足或者冗余，協(xié)調(diào)管理能力提升比較困難。

3 國際化復(fù)合型人才缺乏

人才資源是公司的核心資源。要做好海外項目執(zhí)行，離不開一支強有力的國際化人才隊伍。目前普遍的外語、工程管理、國際法、國際貿(mào)易、國際財會等專業(yè)畢業(yè)生需要補充；常年在項目現(xiàn)場的員工缺乏英語系統(tǒng)培訓(xùn)；畢業(yè)大學(xué)生赴海外項目鍛煉學(xué)習(xí)不足；雖然部分公司已招聘培養(yǎng)外籍員工，但仍然不足，無法緩解自有員工外派不足的壓力，人工成本增高。要實現(xiàn)國際化復(fù)合型人才的培養(yǎng)和儲備，任重而道遠(yuǎn)。

對海外項目管理員工，要按照人才國際復(fù)合化的要求，主要配置到核心崗位，一般崗位以使用本土員工為主。

（1）盡快建立與國際接軌的人才市場體系，增加國際化人才比例。

（2）以項目培養(yǎng)人才，儲備項目經(jīng)營管理、技術(shù)質(zhì)量安全管理、合同管理、采購管理等方面的基礎(chǔ)復(fù)合型人才。

（3）加強與當(dāng)?shù)卮韺I(yè)機構(gòu)合作，拓寬當(dāng)?shù)鼗瘑T工引才渠道。

（4）與信譽好、能力強的分包商建立長期協(xié)作關(guān)系。

4 風(fēng)險管控能力低下

4.1 “稅”的風(fēng)險

（1）項目所在國稅收政策的調(diào)整和生產(chǎn)力水平的低下，使得市場物料價格上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常浮動范圍，最終導(dǎo)致施工主材，如水泥、砂礫、鋼筋的價格翻倍，甚至上漲數(shù)倍。在印度項目的談判過程中，發(fā)現(xiàn)稅法和稅種對項目的成功與否也是最關(guān)鍵的一環(huán)，在這方面的知識需要加強學(xué)習(xí)。

（2）如果稅種預(yù)見不全和未預(yù)見稅法變更，項目成本增加而又無法完全通過調(diào)價公式得到彌補，由此就會造成材料成本上漲。不發(fā)

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達(dá)國家有這樣的特點，由于市場容量小，漲跌程度都巨大，看著市場建材價格低，但只要來個稍大點的項目，物料價格立刻幾倍的漲；在小國做項目，就跟股市里炒小盤股一樣，不能看眼前價格，更要看市場容量 。

（3）如果因為對稅法不能動態(tài)了解，項目部則可能漏掉繳納稅款 ，都會導(dǎo)致延期繳納的利息和罰金的發(fā)生。而且如果欠稅時間較長，按當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策的規(guī)定，利息達(dá)到應(yīng)繳稅金的100%，罰款也100%！在印度這個地方包含了企業(yè)所得稅、工作合同稅、服務(wù)稅、中央銷售稅、地方銷售稅、關(guān)稅、進(jìn)口稅（貨物從一個邦進(jìn)入另一個邦需要交納的費用）、運費服務(wù)稅等等。從初期項目調(diào)研到公司相關(guān)部門開始審計期間，公司一定要想辦法透徹了解項目所在國完整的稅法體系，如果日常業(yè)務(wù)的處理仍按照國內(nèi)習(xí)慣，不能與當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策進(jìn)行結(jié)合，將造成風(fēng)險過大。

4.2 施工的風(fēng)險

項目所在國遵從最低價中標(biāo)的原則，想要中標(biāo)，企業(yè)就必須拿出具有相當(dāng)競爭力的價格。如果以反映其正常施工管理水平的成本價格進(jìn)行競標(biāo)，則企業(yè)必然無法中標(biāo)。

項目總體的管理水平和項目施工水平不高，就會導(dǎo)致公司的上述矛盾以及施工管理風(fēng)險。公司主要采用國外工程總承包施工的模式，項目部需要加強完善，盡量避免因管理漏洞造成企業(yè)的虧損，項目從投標(biāo)到項目實施階段的管理一定要長遠(yuǎn)考慮，要不然很容易造成項目的脫節(jié)，后續(xù)執(zhí)行被動。項目施工主要采用分包形式，所以對分包商的選擇需要加以評審，避免因選擇的分包商缺少施工經(jīng)驗，企業(yè)又不得不更換分包商，并且投入更多的人力、設(shè)備、資金，追趕前期滯后的進(jìn)度，至此，總包商將被徹底深深套牢！

4.3 國際工程合同風(fēng)險

合同條件規(guī)范雙方的權(quán)利、義務(wù)、以及責(zé)任，很大程度上影響著承包商能否順利執(zhí)行項目以及能否實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。合同條件由業(yè)主方面準(zhǔn)備，業(yè)主占主導(dǎo)地位，客觀上傾向于業(yè)主一方。合同條件局限突出表現(xiàn)為：合同專業(yè)人員缺乏項目所在國法律進(jìn)行系統(tǒng)分析，以及缺乏深入研究項目合同條件；對合同條件理解的局限；對默示合同義務(wù)理解的局限；無法規(guī)避由業(yè)主起草的合同中所預(yù)設(shè)的各類“陷阱”，為項目的執(zhí)行和索賠帶來風(fēng)險。

企業(yè)“走出去”已經(jīng)逐漸形成了一種趨勢，國際工程一般面對的是不發(fā)達(dá)國家的建設(shè)工作，這些國家之中由于復(fù)雜的政治、地理、宗教、貿(mào)易政策等原因市場處于不穩(wěn)定之中，另外這些國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為落后，生活水平也較差，治安事件時有發(fā)生，有時還會處于戰(zhàn)爭的特殊狀態(tài)下，因此在這些國家進(jìn)行開展項目常常要面臨很多其他區(qū)域項目中不必要的麻煩。認(rèn)真分析和研究國際項目中所含的風(fēng)險，并有針對性地制定相應(yīng)的具體防范措施，采用科學(xué)的管理手段，以求降低風(fēng)險或轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，方能在國際化的大市場中立足，為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益。

作者簡介：李斌斌（1983-），男，山東利津人，本科，工程師，研究方向：電力工程技術(shù)。