制造企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵因素分析
——以W公司為例

姜 波 （天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院，天津 300221）

0 引 言

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，ERP）是由美國(guó)加特納公司在20世紀(jì)90年代初首先提出的，其核心管理思想是供應(yīng)鏈管理，即通過把企業(yè)下游的客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)以及上游的供應(yīng)商資源整合在一起，體現(xiàn)按需生產(chǎn)（Make to Order,MTO）的供應(yīng)鏈集成網(wǎng)絡(luò)模式。它強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)之間的合作與共贏，幫助企業(yè)快速高效地響應(yīng)市場(chǎng)需求、形成企業(yè)在供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。

鑒于ERP在美國(guó)制造企業(yè)實(shí)施中取得了巨大的成功，為其與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)制造企業(yè)近年來陸續(xù)開始引進(jìn)實(shí)施ERP項(xiàng)目。

本文以某制造企業(yè)為例，通過對(duì)其ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵因素分析，為其他企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和幫助。

1 W公司ERP項(xiàng)目實(shí)施背景及實(shí)施狀況

1.1 實(shí)施背景

W公司是某跨國(guó)集團(tuán)公司在天津的一家中型制造企業(yè)，為確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，W公司聘請(qǐng)ERP軟件公司在中國(guó)的專業(yè)人員做為顧問為W公司提供咨詢服務(wù)。聘請(qǐng)的咨詢顧問具有10余年的專業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，熟悉ERP產(chǎn)品和企業(yè)情況。為使系統(tǒng)的實(shí)施符合W公司實(shí)際情況，咨詢顧問之前在W公司長(zhǎng)住了兩個(gè)月，跟蹤W公司的生產(chǎn)和有關(guān)業(yè)務(wù)流程，并對(duì)相關(guān)部門及人員進(jìn)行培訓(xùn)。

同時(shí)，W公司集團(tuán)總部的系統(tǒng)專家專門兩次來天津W公司，對(duì)W公司ERP項(xiàng)目的實(shí)施提供了許多寶貴的建議，并分享了集團(tuán)其他公司實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

另外，公司還對(duì)IT部門經(jīng)理、計(jì)劃部門經(jīng)理、采購(gòu)部門經(jīng)理等實(shí)施ERP項(xiàng)目相關(guān)部門中高層管理人員進(jìn)行了短期的ERP項(xiàng)目培訓(xùn)。經(jīng)過如此半年多的準(zhǔn)備工作以后，W公司開始實(shí)施ERP項(xiàng)目。

1.2 實(shí)施狀況

經(jīng)過9個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施，W公司ERP系統(tǒng)中的主要模塊包括財(cái)務(wù)模塊（Financial Management,FM）、采購(gòu)模塊（Purchasing Management,PM）、計(jì)劃模塊（Material Requirement Planning,MRP）、客戶服務(wù)模塊（Customer Management,CSM） 和倉(cāng)庫(kù)模塊（Inventory Management,IM），都已基本按照原定的計(jì)劃進(jìn)度完成實(shí)施。在采購(gòu)部門的訂單處理和倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)業(yè)務(wù)流程中，已基本實(shí)現(xiàn)了無紙操作；大量的付款及成本、會(huì)計(jì)工作，也開始逐步轉(zhuǎn)向由系統(tǒng)來控制。

但是，在系統(tǒng)實(shí)施后，也存在很多的問題使實(shí)施后沒有達(dá)到預(yù)期的效果。存在的主要問題有：（1）遇到來自基層人員對(duì)系統(tǒng)從應(yīng)用到銜接的變革阻力。（2）相關(guān)部門之間溝通不暢，影響系統(tǒng)整體實(shí)施的效果和進(jìn)度。（3）由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，例如供應(yīng)商采購(gòu)周期信息、產(chǎn)品（Bill of Material,BOM）信息、入庫(kù)出庫(kù)信息更新不及時(shí)等，導(dǎo)致計(jì)劃模塊MRP運(yùn)行結(jié)果經(jīng)常不能作為采購(gòu)、生產(chǎn)的有用信息，使系統(tǒng)并未起到應(yīng)有的作用。（4）由于公司本身是項(xiàng)目管理，不同的項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程具有多變性，以及公司不同項(xiàng)目之間產(chǎn)品的差異性較大，使系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)例外。（5）系統(tǒng)本身運(yùn)行并不完善，各個(gè)模塊之間的信息轉(zhuǎn)換經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致信息錯(cuò)誤。

2 W公司ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵因素分析

基于W公司ERP項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)狀，以下從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目溝通、人員培訓(xùn)和咨詢顧問5個(gè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素對(duì)ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行分析。

2.1 項(xiàng)目經(jīng)理的現(xiàn)狀分析及改善方案

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。對(duì)于ERP這樣一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理最合適的人選是由一位懂技術(shù)并且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的人擔(dān)任。他既能深刻理解ERP系統(tǒng)的技術(shù)邏輯，對(duì)資源合理優(yōu)化配置進(jìn)行決策，又有能力對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分工和資源調(diào)配。

當(dāng)前的項(xiàng)目經(jīng)理由一位具有高級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)力但對(duì)ERP技術(shù)不熟悉的財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于其身兼數(shù)職分身無術(shù)加上技術(shù)背景的局限性，該項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于公司整體的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的業(yè)務(wù)流程不是很熟悉，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部各模塊數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)缺乏系統(tǒng)的理解，因此在項(xiàng)目實(shí)施中，分配到有關(guān)聯(lián)部門的權(quán)利和義務(wù)邊界模糊，疏漏的問題在項(xiàng)目溝通中不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和進(jìn)行有效反饋，造成系統(tǒng)實(shí)施后與計(jì)劃目標(biāo)有較大誤差；同時(shí)因?yàn)镕M模塊的許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自于PM模塊和IM模塊，項(xiàng)目實(shí)施后出現(xiàn)了由于PM模塊、IM模塊問題較多，導(dǎo)致被認(rèn)為實(shí)施較好的FM模塊也同樣不很成功的被動(dòng)結(jié)果。

針對(duì)以上分析，提出改善方案如下：

鑒于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的成敗至關(guān)重要，建議更換原項(xiàng)目經(jīng)理改由IT部門的經(jīng)理?yè)?dān)任。原因如下：

第一， IT經(jīng)理本身是系統(tǒng)專家又具有領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)于系統(tǒng)分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)都有較深的理解，能夠在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和主管系統(tǒng)控制的IT部門之間、以及ERP項(xiàng)目組各個(gè)成員和咨詢顧問之間搭建溝通的橋梁，不斷推動(dòng)ERP的實(shí)施和完善；

第二， 未來ERP成功實(shí)施后，系統(tǒng)的控制、維護(hù)和升級(jí)等大量工作將由IT部門承擔(dān)。IT經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理有利于其對(duì)整體項(xiàng)目的熟悉與掌握，為以后項(xiàng)目改進(jìn)工作積累技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，并且可以在公司內(nèi)形成一個(gè)長(zhǎng)期有效的團(tuán)隊(duì)，為今后公司更大范圍的ERP項(xiàng)目實(shí)施、更新或升級(jí)積累人力財(cái)富。

為保障項(xiàng)目經(jīng)理的有效領(lǐng)導(dǎo)力，需要在任命IT經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理后，從行政級(jí)別上賦予IT經(jīng)理比項(xiàng)目組內(nèi)其他的部門經(jīng)理更大的項(xiàng)目決策和執(zhí)行權(quán)力。

2.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀分析及改善方案

項(xiàng)目實(shí)施的過程需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員目標(biāo)一致共同努力。團(tuán)隊(duì)人員的組成不是簡(jiǎn)單拼湊在一起，需要彼此磨合，協(xié)同工作。

W公司當(dāng)前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)見圖1。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由財(cái)務(wù)總監(jiān)、計(jì)劃經(jīng)理和主管、IT部門經(jīng)理和主管組成。具體工作主要由計(jì)劃部門配合IT部門，在咨詢顧問的直接指導(dǎo)下來完成。

根據(jù)W公司項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)狀，建議將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)做如下調(diào)整：作為ERP系統(tǒng)實(shí)施最重要的數(shù)據(jù)輸送部門—采購(gòu)部門和倉(cāng)庫(kù)部門，需要采購(gòu)經(jīng)理加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，倉(cāng)庫(kù)主管加入團(tuán)隊(duì)（W公司倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)歸計(jì)劃經(jīng)理主管）；另外，由于系統(tǒng)的實(shí)施需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)的決策與支持，故可由該項(xiàng)目經(jīng)理—IT經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和計(jì)劃經(jīng)理組成一個(gè)項(xiàng)目委員會(huì)，由原任財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)。調(diào)整后的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)見圖2。

圖1 當(dāng)前的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 建議調(diào)整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的調(diào)整主要解決以下3個(gè)問題：一是由于沒有采購(gòu)部人員在項(xiàng)目組內(nèi)，PM模塊實(shí)施工作由計(jì)劃部在做但應(yīng)用還要由采購(gòu)部完成，而計(jì)劃部與采購(gòu)部又缺乏有效的溝通，導(dǎo)致出現(xiàn)問題互相推卸責(zé)任；二是雖然倉(cāng)庫(kù)職能屬于計(jì)劃部，但只有計(jì)劃主管加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而計(jì)劃人員并不熟悉倉(cāng)庫(kù)工作流程，導(dǎo)致發(fā)生ERP工作流程設(shè)計(jì)不符合公司實(shí)際，造成數(shù)據(jù)混亂；三是各個(gè)模塊之間銜接不暢，缺乏整體地組織和協(xié)調(diào)。

2.3 項(xiàng)目溝通的現(xiàn)狀分析及改善方案

有效的項(xiàng)目溝通對(duì)于保證項(xiàng)目績(jī)效非常重要，溝通不利將會(huì)使項(xiàng)目實(shí)施受阻或無法達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)W公司在項(xiàng)目溝通中存在的問題分析如下：（1）相關(guān)職能部門內(nèi)部缺乏有效溝通。由于ERP項(xiàng)目是公司信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目具有延續(xù)性的特點(diǎn)。也就是說，該項(xiàng)目并不是隨著ERP系統(tǒng)安裝的完成而結(jié)束，而是要一直延續(xù)到今后在公司內(nèi)的應(yīng)用過程中。由于各部門被抽調(diào)到項(xiàng)目組的成員不能及時(shí)與本部門具體操作應(yīng)用ERP的成員做好溝通，使得W公司的基層員工對(duì)ERP系統(tǒng)重要性的認(rèn)識(shí)不夠充分，各部門的數(shù)據(jù)輸入和更新不夠及時(shí)，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能作為采購(gòu)決策的有用信息；另外這種溝通的不及時(shí)還會(huì)造成員工在項(xiàng)目實(shí)施過程中的抵觸情緒。（2）各職能部門之間溝通不暢。W公司的ERP系統(tǒng)包括PM模塊、MRP模塊、FM模塊、IM模塊等十幾個(gè)模塊，實(shí)施和應(yīng)用涉及到公司內(nèi)部很多重要職能部門。雖然各個(gè)職能部門是相對(duì)獨(dú)立的，但許多工作流程是跨職能的。這就需要各職能部門進(jìn)行充分有效溝通，通過相互配合密切協(xié)作保證各個(gè)模塊的有效實(shí)施。但在ERP項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施過程中，由于相關(guān)部門之間缺乏有效溝通，每個(gè)部門僅關(guān)注本部門負(fù)責(zé)的模塊，導(dǎo)致各個(gè)模塊不能很好地銜接發(fā)揮作用。

針對(duì)以上問題，建議W公司進(jìn)一步建設(shè)項(xiàng)目溝通渠道，改善溝通方式，具體實(shí)施建議如下：（1）各職能部門的項(xiàng)目組成員有義務(wù)及時(shí)、準(zhǔn)確地做好部門內(nèi)部溝通，使部門內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、進(jìn)展、要求和實(shí)施等達(dá)成共識(shí)。對(duì)于項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組成員應(yīng)以部門正式會(huì)議形式進(jìn)行溝通，將詳細(xì)情況明確傳達(dá)給部門成員；對(duì)于局部細(xì)小的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組成員可以采用口頭形式的非正式溝通，形成內(nèi)部一致的良好氛圍。（2）相關(guān)部門之間通過召開項(xiàng)目溝通會(huì)議，消除部門之間的不理解和相互埋怨；會(huì)議上針對(duì)工作流程和實(shí)施問題進(jìn)行協(xié)商討論，形成跨部門之間的合作。例如，IT部門需要每周五下午2點(diǎn)運(yùn)行MRP以形成采購(gòu)計(jì)劃，倉(cāng)儲(chǔ)部門就要在這時(shí)間之前更新庫(kù)存的最新數(shù)據(jù)，計(jì)劃部門也需要在這時(shí)間前更新產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。如果倉(cāng)儲(chǔ)部門在達(dá)到這一要求上存在異議，則通過多方協(xié)調(diào)，制定出一個(gè)比較可行的方案。

2.4 人員培訓(xùn)的現(xiàn)狀分析及改善方案

人員素質(zhì)也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。人員培訓(xùn)不僅包括技術(shù)培訓(xùn)，還包括理念培訓(xùn)。培訓(xùn)需要從三個(gè)層面開展：

首先，對(duì)公司和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行ERP認(rèn)知培訓(xùn)。新系統(tǒng)的引進(jìn)和實(shí)施，需要對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度往往會(huì)直接影響各方對(duì)項(xiàng)目的重視程度。高層領(lǐng)導(dǎo)可以成立一個(gè)高層委員會(huì)，在宏觀上掌握工作進(jìn)程，制定總體的方針策略，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的了解也有助于做出正確決策。對(duì)高層的培訓(xùn)，應(yīng)集中在系統(tǒng)的框架上，形成一致的認(rèn)識(shí)，為日后企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化打基礎(chǔ)。

其次，對(duì)全體員工進(jìn)行“業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃理念培訓(xùn)”。讓公司全員認(rèn)識(shí)系統(tǒng)實(shí)施的必要性和重要性，傳遞變革的理念，形成上下一致的企業(yè)文化氛圍。

最后，對(duì)操作層人員進(jìn)行ERP技術(shù)培訓(xùn)。由于系統(tǒng)軟件具有復(fù)雜性，真正掌握起來需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力，所以既要強(qiáng)調(diào)“一次成功率”，又要遵守循序漸進(jìn)的原則。首先應(yīng)使實(shí)施人員有一個(gè)總體的概念，在具體的項(xiàng)目上，又應(yīng)該從“小目標(biāo)”開始，使其熟練掌握具體的操作，然后再延伸到“大目標(biāo)”。

W公司在ERP實(shí)施前，雖然對(duì)中高層和操作層進(jìn)行了技術(shù)培訓(xùn)，但公司對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的一些重要理念沒有傳遞到全員心中，沒有形成企業(yè)內(nèi)部上下一直的氛圍，各職能部門對(duì)系統(tǒng)也沒有一個(gè)總體的、邏輯性的理解，造成實(shí)施中部分員工的不理解和不支持。

2.5 咨詢顧問的現(xiàn)狀分析及改善方案

咨詢顧問的作用是站在全局的角度對(duì)系統(tǒng)的實(shí)施、人員的培訓(xùn)給予建議和指導(dǎo)，針對(duì)項(xiàng)目中存在的關(guān)鍵問題，提供建設(shè)性方案并協(xié)商解決。W公司ERP咨詢顧問具有豐富的專業(yè)知識(shí)和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)于系統(tǒng)實(shí)施后出現(xiàn)的問題，也負(fù)有一定的責(zé)任：（1）咨詢顧問沒有深入了解W公司的業(yè)務(wù)流程，也就不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的問題所在。（2）對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的指導(dǎo)照搬其他公司的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于W公司產(chǎn)品的多樣性認(rèn)識(shí)不足。（3）在項(xiàng)目實(shí)施過程中與項(xiàng)目經(jīng)理缺乏溝通，不能及時(shí)得到反饋意見。

根據(jù)以上分析，建議W公司在后面的ERP項(xiàng)目實(shí)施（包括實(shí)施新模塊和系統(tǒng)升級(jí)）過程中，咨詢顧問一要協(xié)助W公司作好前期培訓(xùn)工作，加強(qiáng)與項(xiàng)目委員會(huì)的溝通；二要站在整體的角度上去協(xié)助該項(xiàng)目的實(shí)施，不要坐等各個(gè)部門有了問題后再獨(dú)立去為各個(gè)模塊解決問題；第三要進(jìn)一步熟悉了解公司的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)公司的實(shí)際情況對(duì)癥下藥，使系統(tǒng)更適合公司的需要；最后，咨詢顧問還要協(xié)助W公司盡快制定出可行的應(yīng)急計(jì)劃，以備在W公司項(xiàng)目全面實(shí)施后在意外發(fā)生時(shí)將損失減至最低。

3 ERP項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)建議

通過以上對(duì)W公司ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵因素分析，提出對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施的改進(jìn)建議如下：（1）由IT經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，組建新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，直接受命于原來的項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目委員會(huì)，提升該項(xiàng)目在公司中的戰(zhàn)略地位。（2）增加項(xiàng)目組織中的部門和成員，保證系統(tǒng)中兩個(gè)重要的模塊：采購(gòu)模塊和倉(cāng)庫(kù)模塊實(shí)施的責(zé)任明確，工作到位，作到專用模塊專人負(fù)責(zé)。（3）加強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通，整體解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，避免原來的各部門自己解決自己?jiǎn)栴}，以至各個(gè)模塊實(shí)施后系統(tǒng)整體銜接出現(xiàn)很多問題的現(xiàn)象。（4）進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)，在公司內(nèi)普及系統(tǒng)的理念，為系統(tǒng)的深層次實(shí)施從人員和思想兩方面做好準(zhǔn)備。（5）積極與ERP公司總部和他們指定的顧問進(jìn)行溝通，快速有效地解決系統(tǒng)本身的問題。（6）加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，完善業(yè)務(wù)流程，減少例外情況。（7）加強(qiáng)崗位人員培訓(xùn)，減少由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入不準(zhǔn)確、入庫(kù)信息更新不及時(shí)等人為因素造成的系統(tǒng)錯(cuò)誤。