房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實施問題探討

張遵琦

房地產(chǎn)行業(yè)相對其他行業(yè)比較特殊，其在項目初期需要投入大量的資金成本，并且在短期內(nèi)無法獲得收益，這對房地產(chǎn)的資金儲備及資金管理要求都是非常高的，特別是在現(xiàn)代社會中對房地產(chǎn)預(yù)算管理提出了更高的要求。

一、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理面臨的主要問題

1.預(yù)算編制程序從各預(yù)算單位上報預(yù)算草案開始，無法有效避免預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算松弛指的主要是最終確定的預(yù)算水平與最優(yōu)預(yù)算水平之間存在較大的差距。造成房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算松弛的原因有以下幾點：一是房地產(chǎn)企業(yè)沒有全面詳細了解到自身的業(yè)務(wù)能力，一昧為尋求安逸降低業(yè)績指標(biāo)。各預(yù)算管理單位往往為了更輕松完成業(yè)績目標(biāo)為而故意將預(yù)算目標(biāo)降低，這是預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的直接原因。公司管理層意識到預(yù)算松弛，但是由于信息不對稱等問題，并沒有對此現(xiàn)象進行徹底的解決，而是任意預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)展，此現(xiàn)象的長期存在必然會降低工作人員的積極性，缺乏工作的動力；二是企業(yè)進行預(yù)算主要是為了內(nèi)部資源的優(yōu)化使用。但是，各個單位部門為了預(yù)算目標(biāo)更好的執(zhí)行會進行公司整體資源的任意搶奪，其目的是為了占有更多的有利資源，卻不管資源是否是其所需。這種現(xiàn)象的存在直接導(dǎo)致了各個單位部門在進行財務(wù)預(yù)算過程中，不遵從實際出發(fā)，夸大資源的需求量，同時對成本支出進行高估，此種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了公司資源分配極度不合理，導(dǎo)致資源的大量浪費，最終只能是導(dǎo)致經(jīng)營效益的下降；三是預(yù)算管理方式與現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式不相符，企業(yè)并沒有有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用。房地產(chǎn)從項目的執(zhí)行至項目的建設(shè)完成需要幾年的時間才可完成。在這個漫長的時間階段，房地產(chǎn)企業(yè)基本都是在進行成本的投入，并沒有獲得經(jīng)濟的效益。因此，房地產(chǎn)對這個階段的各個數(shù)據(jù)預(yù)測必須依靠大量的數(shù)據(jù)及實戰(zhàn)經(jīng)驗才可作為預(yù)算編制的依據(jù)，并不能僅僅依據(jù)表面的數(shù)據(jù)進行判斷。在這種模式之下則是會導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生。在此種形式之下，企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性比較差，并不能進行有效的預(yù)算控制。

2.項目目標(biāo)成本、各項費用等一級科目在預(yù)算分解時，準(zhǔn)確程度難以保證。房地產(chǎn)企業(yè)在進行一級預(yù)算項目分解時，大致存在以下一些問題：一是預(yù)算分解在金額上不準(zhǔn)確。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)并沒有完全實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化，并沒有將項目涉及的科目進行具體預(yù)算的分解及編制（標(biāo)準(zhǔn)化需要將成本類一級科目分解到四級或五級明細科目），其中科目結(jié)構(gòu)的設(shè)置與成本限額設(shè)計、合約規(guī)劃的銜接性比較差，這一系列的問題都會導(dǎo)致預(yù)算分解的不合理、不準(zhǔn)確；二是預(yù)算分解并沒有與項目實際的發(fā)展周期相切合。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)對業(yè)務(wù)流程進行了嚴(yán)格的制定，卻是沒有將每一項業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)工期進行確定。這直接導(dǎo)致了不能直接對項目進行考核，不能將每個科目的項目成本進行具體的分配。

3.在全面預(yù)算管理的實施過程中，各預(yù)算單位直接缺乏有效的交流及溝通。在現(xiàn)代化的經(jīng)濟管理中，企業(yè)不僅需要加強內(nèi)部的管理與控制，還應(yīng)當(dāng)預(yù)防外界的各種的風(fēng)險，才可保證內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的正常開展，這需要內(nèi)部各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展，各司其職。但是，在實際的經(jīng)營中，許多的房地產(chǎn)企業(yè)僅僅將全面預(yù)算管理界定為財務(wù)部的工作，卻沒有將全面預(yù)算管理理念在企業(yè)所有范圍進行宣傳，這不僅導(dǎo)致部分工作人員沒有理解預(yù)算的作用，同時導(dǎo)致部分工作人員并沒有參與到預(yù)算管理的工作中，這大大影響了企業(yè)預(yù)算管理工作的開展。全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，涉及房企資金管理、成本費用管控、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險控制、績效考核等多方面的內(nèi)容，這對房地產(chǎn)的預(yù)算管理則是提出更高的要求。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部大力對預(yù)算工作進行解讀，以便可以有效發(fā)揮全員預(yù)算管理的作用，積極對各項風(fēng)險進行預(yù)防。

二、加強房地產(chǎn)企業(yè)進行全面預(yù)算管理的方案

1.構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系。房地產(chǎn)內(nèi)部預(yù)算松弛的現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的全面發(fā)展，因此企業(yè)必須全力對這一問題進行解決。首先，企業(yè)需要調(diào)整預(yù)算編制程序，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)前置，以終為始、以銷定產(chǎn)。不能僅考核利潤，不考核現(xiàn)金流。對于老項目，要去庫存，加強應(yīng)收帳款的管理，能變現(xiàn)的盡量變現(xiàn)。對于新項目，加大對高周轉(zhuǎn)項目的投入“快開工，快開盤，快回籠資金”，盡快將土地款賣回來，用于推動下一步施工及材料采購，重視經(jīng)營性現(xiàn)金流管理。企業(yè)在項目開展的初步階段，首先便是需要對項目的開展進行全面的解讀，熟悉項目產(chǎn)品的定位及對應(yīng)的客戶人群，其次便是對項目實施的具體環(huán)境進行詳細的考察，并對項目周邊的市場情況進行全面的考察，以便可以在后期找出項目的營銷點。同時，企業(yè)對競爭對手進行時刻的預(yù)防管理，關(guān)注政府政策與市場發(fā)展的走向，以便對高層住宅、別墅、花園洋房等進行預(yù)期售價的估計。房地產(chǎn)銷售工作涉及對項目實施到竣工等各個階段、各個環(huán)節(jié)的成本的分析，因此在確定預(yù)期售價收入總額之后則應(yīng)當(dāng)需要基于產(chǎn)品售價、市場業(yè)態(tài)、開發(fā)周期、銷售回款、工程造價、融資成本等進行預(yù)算及對這些數(shù)據(jù)進行整合處理，以便綜合所有因素獲得比較客觀的收益，同時可以有效為企業(yè)未來時間開展其他項目及確定下一年度計劃提供有效的數(shù)據(jù)參考，以便可以大大提升企業(yè)在市場中的核心競爭力；其次則是實現(xiàn)企業(yè)對項目成本管控，并積累相關(guān)經(jīng)驗，為企業(yè)的更好發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。針對項目成本的預(yù)算與管控，企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)是需要在計算出項目目標(biāo)成本之后，采用目標(biāo)成本與動態(tài)成本相結(jié)合進行管控，也可以有效根據(jù)項目成本數(shù)據(jù)庫、專業(yè)造價咨詢機構(gòu)、部門成本預(yù)測等將總額成本進行各個科目的分解，最終可以將各個環(huán)節(jié)的成本與實際的工作進度向契合，最終可以實現(xiàn)對項目各個環(huán)節(jié)成本的有效管理。

2.完善標(biāo)準(zhǔn)化工具。首先，將目標(biāo)成本定準(zhǔn)，供應(yīng)商的選擇要在我們供應(yīng)商庫中；對于不同業(yè)態(tài)、不同分期、不同區(qū)域、不同材料也要定標(biāo)準(zhǔn)；其次便是構(gòu)建與業(yè)務(wù)流程向匹配的房地產(chǎn)開發(fā)成本科目體系，并形成自身的成本的數(shù)據(jù)庫。房地產(chǎn)在實現(xiàn)戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)當(dāng)是根據(jù)自身發(fā)展每個階段的特點構(gòu)建起一套與每項業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的房地產(chǎn)開發(fā)成本科目體系，以便可以提升對成本的管理程度；再次便是積極制定房地產(chǎn)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)工期工序甘特圖，增強預(yù)算在時間上的準(zhǔn)確性。開發(fā)成本科目入賬流程圖如下：

3.加強內(nèi)部各個單位部門的交流與溝通，并成立全面預(yù)算對接小組。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部不同的管理層級，應(yīng)當(dāng)是需要所有人員的共同參與。因此，企業(yè)可以通過成立專門的預(yù)算管理小組，且小組成員涵蓋各個單位部門主要負責(zé)人員，其目的主要是對企業(yè)每年的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和全過程進行詳細的分析，并提升各個部門的交流與溝通，共同為實現(xiàn)全面的預(yù)算而努力，以便可以促進企業(yè)的進步與發(fā)展。