基于渠道理論的營運資金管理績效評價研究
——以古井貢酒為例

洪麗君，侯 艷，陳嫚嫚

（南京林業(yè)大學a.經(jīng)濟管理學院；b.南京林業(yè)大學 土木工程學院，南京 210037）

一、渠道理論視角下的營運資金

渠道是產品或服務能夠順利消費或使用的相互依存的組織。基于供應鏈理論，以王竹泉為代表的國內學者認為，企業(yè)的營運資金包括經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金，其中，從渠道來具體劃分，經(jīng)營活動營運資金又具體可以從采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和銷售渠道營運資金來計量。本文也是基于此視角展開的。

圖1 營運資金分類示意圖

二、古井股份公司簡介

安徽古井貢酒股份有限公司（股票代碼000596），作為中國釀酒界的骨干企業(yè)，是中國第一家白酒上市企業(yè)，已經(jīng)連續(xù)多年處于中國企業(yè)500強。作為中國的老八大名酒之一的古井貢酒，擁有其獨特的風格并被冠以“色清如水晶，香純如幽蘭，入口甘美醇和，回味經(jīng)久不息”，被世人譽為“酒中牡丹”。

表1 采購渠道營運資金周期

三、古井貢酒公司營運資金管理績效評價分析

（一）采購渠道營運資金管理績效分析

由于數(shù)據(jù)的限制，數(shù)據(jù)庫最新的數(shù)據(jù)只到2014年，因此本文只研究了2010—2014這五年的時間跨度，其他白酒企業(yè)也是只到2014年。

從表1可以看到，采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉期2010年為-6.92天，2011年略有上升，為1.94天，從2012年到2014年又是下降的趨勢，下降的幅度約達到123%。采購環(huán)節(jié)營運資金周轉期之所以從2012年以來三年都保持負數(shù)，結合流動資產與流動負債結構表，可知應付賬款和應付票據(jù)占據(jù)的采購環(huán)節(jié)營運資金的比重很大。這在一定程度上說明該公司通過占用供應商貨款來補充營運資本，充分利用了供應商在貨款結算上的使用力度。但是，應付款項的比重過大，對上游供應商來說未必全是好事，而且并不符合關系型渠道關系構建的平等互利原則，長期大量的占用上游資金存在風險，可能使得用心構建的渠道關系因沖突而終止。古井貢酒提出的“負營運資金”戰(zhàn)略并不符合雙方長期發(fā)展的要求，不利于關系型渠道關系的構建，值得重視。同時，預付賬款占流動資產比重基本在逐年減少，特別是在2014年度，這也說明公司在不斷的優(yōu)化上游供應鏈，逐漸減少采購環(huán)節(jié)這一項目的占用資金。

（二）生產渠道營運資金管理績效分析

表2 生產渠道營運資金周期

結合上表2分析，古井貢酒在2010年到2015年生產環(huán)節(jié)營運資金周轉期分別為 37.77、12.33、8.82、19.56、27.68、34.49天，呈先下降后上升的趨勢。結合流動資產與流動負債結構表分析，2012—2014年之所以出現(xiàn)逐漸上升這樣的情況，是由于近幾年古井貢酒其他應收款所占流動資產比重很高，并呈逐年上升的趨勢，并且在其上升的同時，其他應付款的比重卻在逐年減少，這一點在2012年體現(xiàn)得尤為明顯。在這種情況下，可能會起到擴大銷售，增加業(yè)績的效果。然而，企業(yè)高層也應該完善公司的管理工作，否則可能會影響到企業(yè)資金鏈的連續(xù)，以至不能充分利用資金的時間價值來創(chuàng)造收益，存在一定風險，企業(yè)管理者應該適當留意。

（三）銷售渠道營運資金管理績效分析

表3 銷售渠道營運資金周期

企業(yè)的存續(xù)經(jīng)營在于銷售情況的好壞。古井貢酒在2010—2012年銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉期都是負數(shù)，2013年開始轉為正數(shù)，2014年就已達到67.77天，說明公司銷售環(huán)節(jié)占用資金逐年減少，周轉速度得到很大提高。然而，值得注意的是，2014年該公司應收款項，特別是應收票據(jù)比重大幅度增加，變現(xiàn)的資金如貨幣資金占總資產的比重從2013年的23.76%，下降到2014年的11.20%。這種營銷手段在很大程度上擴大了銷售，增加了公司的營業(yè)收入，可是也給公司的營運帶來風險，所以當務之急是應該考慮完善收賬政策，把風險降到最低。

（四）經(jīng)營活動營運資金管理績效分析

在供應鏈的視角下，企業(yè)經(jīng)營活動的營運資金包括上述的三種，即采購渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和銷售渠道的營運資金。

圖2 經(jīng)營環(huán)節(jié)營運營資金周轉期（單位：天）

通過上述分析可以看到，古井貢酒的采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的營運資金管理存在著一些問題，具體包括，在采購環(huán)節(jié)，該公司通過占用供應商貨款來補充營運資本，存在大量的應付賬款和應付票據(jù)，雖然暫時可以促進經(jīng)營活動的開展，但從長遠來看不利于與上游供應商建立關系型渠道關系，應予以重視；在銷售環(huán)節(jié)，從銷售渠道營運資金數(shù)據(jù)可以看出，2014年營運資金周轉期呈現(xiàn)上升趨勢，特別是在2014年達到新高，反映出它并沒有實現(xiàn)預期目標。從古井貢酒的營運資金管理數(shù)據(jù)分析可以看出，其在銷售渠道占用過多資金，并呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，可能存在潛在危機，公司應進一步整合企業(yè)銷售渠道，建立下游分銷商的信用評級制度。

（五）理財活動營運資金管理績效分析

古井貢酒理財活動占用的營運資金呈現(xiàn)先增長后下降的趨勢，周轉期從2012年到2014年分別為200.75、79.72，21.22天，呈先上升后下降的趨勢，2013年相對于 2012年下降了60.2%，2014年相對于2013年則下降了73.38%。從理財環(huán)節(jié)分布的營運資金來看，企業(yè)的賬面存在較多的貨幣資金，特別是在2014年度。導致這種現(xiàn)象的原因有如下幾個方面：一是古井貢酒不斷的兼并重組增加合并范圍；二是兼并重組再加上2010年下半年至2012年白酒市場的良好形勢致使銷量增加；三是企業(yè)針對大部分的消費者采用的現(xiàn)金銷售方式。但是值得注意的是，古井貢酒理財活動中的部分其他應付款數(shù)額較大，且逐年增加。這可能說明企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中遇到了資金周轉的困難，比如，由于缺乏資金而向自然人借入大額款項，再加上白酒行業(yè)特有的屬性，資金的回流速度較慢等，這些都可能導致理財活動中的其他應付款增加。這樣的結果是，最終致使該公司不僅沒有剩余的資金投入到理財活動中，甚至可能需要各種流動負債來加以補充，這無疑加大了企業(yè)的財務風險，值得關注。

（六）營運資金績效總分析

由上表6和表7可知，古井貢酒在2010—2014年，營運資金周轉期總體呈現(xiàn)先增長后下降的趨勢，且不斷縮短，2014年達到77.73天，2013年達到這幾年的最低值61.2天，營運資金管理總績效不斷提升。同時，我們看到生產運營和理財活動的各個環(huán)節(jié)的營運資金在這幾年來都有不同程度的優(yōu)化，有理由相信古井股份營運資金管理績效的提升與其從各渠道優(yōu)化供應鏈不無關系。當今企業(yè)要想長久發(fā)展，絕不能僅僅依靠自身力量獨自發(fā)展，而應該與其他企業(yè)建立競爭與合作的辯證統(tǒng)一關系，共同投身于全球化的大浪潮中，實現(xiàn)資源的共享與雙贏。因此，企業(yè)管理者應該要進一步優(yōu)化企業(yè)的營運資金管理和供應鏈管理，從而實現(xiàn)公司價值的最大化。

表4 古井股份（000596）理財活動營運資金項目明細

圖3 營運資金周轉期 單位：天

四、古井股份公司營運資金管理優(yōu)化措施

（一）加快與上游供應商形成關系型渠道關系

從采購渠道的營運資金管理績效分析來看，古井貢酒近三年營運資金周轉期的降低，主要是源于利用渠道的權利，大量占用上游供應商資金，通過擴大應付賬款、應付票據(jù)等形式來提升自身營運資金效能。而這并不符合關系型渠道關系構建的平等互利原則。因此，該公司應該著眼于長期發(fā)展，合理利用信用期，加大對供應商的渠道關系建設，投入資金鞏固雙方關系，簽署平等互利的協(xié)議，理性處理渠道沖突，努力提高企業(yè)商譽與信譽，共同實現(xiàn)企業(yè)的共贏發(fā)展。

（二）建立下游分銷商考核指標評價制度

構建下游關系型渠道關系的一個重要手段是建立分銷商考核評價體系。加強對于分銷商的考核評價，應基于以下幾個標準：一是分銷商的銷售能力。分銷商的市場范圍、經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域優(yōu)勢和售后服務等是主要考核指標。二是分銷商的財務狀況。分銷商財務狀況的好壞直接決定了其是否具備與古井股份合作的能力。三是分銷商的企業(yè)文化。企業(yè)文化是分銷商考核不可忽視的一部分。四是分銷商的信譽狀況。古井貢酒應將信譽狀況作為單項否決分銷商資格的一項指標，積極幫助分銷商形成信譽良好，值得長期合作的企業(yè)。

（三）全面樹立營運資金管理觀念，用現(xiàn)代管理理念武裝頭腦

實踐未動，思想先行。營運資金之于企業(yè)，猶如水之于魚兒。在經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，都不可避免地涉及到營運資金的管理。然而，當前大多數(shù)企業(yè)存在管理人員供應鏈管理理念落后，無法緊跟時代步伐的現(xiàn)象。所以，要想實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，應著重培養(yǎng)管理人員的營運資金現(xiàn)代管理理念，將企業(yè)的資金流、信息流和物流進行融合，只有思想統(tǒng)一，才能取得更好的管理效果。