家電代理商的安身立命之本

白洋

中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展幾十年來，從簡單的貿(mào)易流通到現(xiàn)代化的運營管理，已經(jīng)形成符合我國市場實際情況的、一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈中，除了上游制造和終端零售之外，還有一群中堅力量，活躍在整個貿(mào)易流通環(huán)節(jié)，那就是數(shù)以百萬名的代理商群體。與其說是活躍，還有一種對家電代理商的比喻說法，即“夾縫中求生存”。

這句話很形象的說明了中國家電代理群體的發(fā)展現(xiàn)狀。無論是過去承載的資金、倉儲為主的單一功能，到今天在新零售、新營銷時代承擔的更多內(nèi)容，從過去到現(xiàn)在，代理商唯一不變的是找到自己的安身立命之本，并且在存異當中找到持續(xù)不斷發(fā)展的路徑。

時間再往前推三十年，那正是家電代理商的“黃金時代”。在經(jīng)歷了改革開放之前和之初的“供不應求”而掘到第一桶金之后，這時我國的經(jīng)濟發(fā)展正朝向更加開放和市場化邁進，以從傳統(tǒng)零售商業(yè)中走出的人為主力，因為手中有大把的上游品牌資源，他們成為了較早一批市場化代理商的代表。也正是因為當時的資源，這些商家得以迅速發(fā)展，也快速取得了成功。

當時，市場上還有一批“草根”商家，以家電維修、回收為主的個體經(jīng)營，這批商家從一線做起，在改革中覓得商機，也成長為一代優(yōu)秀的家電代理商。

從博弈到合伙共贏

當時，我國的家電代理商是典型的“中國特色”產(chǎn)物。因為我國市場龐大，廠家需要在各個區(qū)域找到有資金力量的商家，在資金平臺基礎上扮演中間者的角色，與各地家電零售賣場進行溝通，從而展開在全國市場的鋪陳。而當時代理商主要業(yè)務流程也就集中在打款、進貨、發(fā)貨、結(jié)算等幾個環(huán)節(jié)。

對于這種簡單的貿(mào)易往來，當時只要有一定的資金和客情積累，市場都能做的不錯。肖總就是這樣一名典型的傳統(tǒng)貿(mào)易流通商。

生于上世紀五十年代，肖總1998年從當?shù)氐陌儇浌久撾x，開始做電視生意，并逐漸擴充代理品牌，由于生意做得風生水起，很快由一個省會城市的代理取得了全省的代理權(quán)。

時間發(fā)展到2010年，這一年，肖總的銷售規(guī)模接近10個億。規(guī)模的擴大也帶來了相應的問題，其中最明顯的是資金問題。

實際上，這種資金壓力很大程度上來自于電商的發(fā)展。2010年是電商發(fā)展最瘋狂的時段，傳統(tǒng)代理商都在這種渠道變革中遭遇了“被革命”的風險。雖然肖總的電視業(yè)務受沖擊不大，但小家電業(yè)務卻遭到了致命的打擊。龐大的庫存壓力下，肖總面臨“崩盤”的危險。而最致命的，來自上游工廠。

肖總代理的品牌均為外資品牌。當時，外資品牌在我國家電市場處于上風，市場銷售一直表現(xiàn)很好。電商起來之后，廠方委托了專業(yè)的線上運營商開拓電商業(yè)務。

從2008年開始，該小電品牌連續(xù)三年整體銷售翻倍增長，增長一方面來自線上，一方面來自傳統(tǒng)代理商的庫存。因為沒有進行良好的線上線下管控，盡管線上銷售一路飆升，線下傳統(tǒng)代理商的市場被擠壓，大量產(chǎn)品堆在庫房，而沒有到達終端，賣到消費者手中。所以，廠家的出貨數(shù)字和代理商的庫存倍增成正比，考核各區(qū)域經(jīng)理的是代理商的提貨額，而非零售額，導致代理商年年庫存積壓。

另一方面，該外資品牌在中國采取職業(yè)經(jīng)理人制。該老總在急劇攀升的出貨額中也極度膨脹，開始對代理商采取“割韭菜”式管理，一旦完不成提貨任務，輕則沒有返補，重則取消代理權(quán)。肖總面臨自己代理命運的“被割”。

在這場代理權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)中，肖總走了一條非傳統(tǒng)的“自救”方法，尋求第三方的幫助，出讓了公司的部分股權(quán)，得到第三方資金的注入之后，公司資金壓力得到暫時緩解。而隨著事態(tài)的發(fā)展，事情又發(fā)生了變化。

該品牌公司開始做出內(nèi)部調(diào)整，更換國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人，由原來的外籍經(jīng)理人改換國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人。國內(nèi)經(jīng)理人上任后采取安撫和調(diào)整兩種方式進行市場的漸進式管控，在收回并整頓了電商業(yè)務之后，也開始進行產(chǎn)品線的規(guī)劃，制定線上專供產(chǎn)品，與線下區(qū)隔以保證更多的線下代理商利益。這種緩沖式的做法贏得了包括肖總在內(nèi)的傳統(tǒng)代理商的信任，同時新品的上市也給代理商注入了新的市場信心。

而經(jīng)過了這次危機之后，肖總也開始反省自己，改變過去一買一賣的傳統(tǒng)貿(mào)易方式，代理商開始步入真正的轉(zhuǎn)型期，開始獨立策劃市場推廣、制造活動話題，同時加快了自建渠道的腳步，在市場有了更多的話語權(quán)。由于有著省級代理的地盤優(yōu)勢，肖總發(fā)展了幾百名分銷商，與分銷客戶共同在下級市場建立專賣店，并輔以活動指導，真正將市場掌控權(quán)掌握在了自己手里。

從中間流通商到資源整合商

實際上，即使時代再變，代理商遇到的瓶頸和問題都具有共通性。

四年前，張總從集成商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的凈水代理商，在短短四年時間里，建立了以專賣體驗店和分銷為主的銷售網(wǎng)絡。將所代理的某凈水品牌做到了區(qū)域第一，年銷售達到2000多萬。

就在張總著手進行整體的服務升級，以為維保市場做增值之際。情況同樣出現(xiàn)了變化，這種變化與肖總有些類似，同樣面臨所代理品牌的更迭。

在品牌更迭期，如果能夠平穩(wěn)過渡，代理商一般不會輕易放棄辛苦耕耘幾年、甚至是十幾年的市場。好比親手將幼兒撫養(yǎng)成人，最后卻要交予他人之手。實際上，廠商已經(jīng)從博弈時代走到今天，更多需要合伙制以實現(xiàn)共贏。尤其在變化的時代，變化的不僅僅是市場，還包括整個供應鏈的合作模式。

目前，一些上游品牌廠家已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變思路，采取讓核心代理商參股的方式，讓代理商從簡單的貿(mào)易流通商參與到制造環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)，了解更多上游制造的情況，而廠家也從更接地氣的一線了解更多真實情況，加上互為參股，雙方都能發(fā)揮真正的主人翁意識，共同發(fā)揮合力將品牌做大、做強，以在新時代持續(xù)共贏。

這次品牌的變革引起了張總的思考，對于代理商來講，究竟什么是自己安身立命的根本？在家電產(chǎn)業(yè)拼搏十多年的時間里，從集成商到專業(yè)的凈水代理商，再到現(xiàn)在的品牌和渠道掌控者，張總開始下一步的著手轉(zhuǎn)型。

至于轉(zhuǎn)型的基礎，張總充分考慮到自己的優(yōu)勢所在，第一是輻射本區(qū)域市場的服務能力，這是代理商自己的本領和能力，而且這種能力在某種程度上來講具有不可替代性。第二是在行業(yè)積累的資源和人脈，良好的經(jīng)商信譽讓張總手里有一批可為己用的資源，包括良好的上游資源以及超百名分銷客戶群。

將上游資源和下游服務進行整合落地，不失為一種在自我能力范圍內(nèi)的整合。

“更重要的是，這種整合對于我們自身來講，具有掌控力?，F(xiàn)階段我們不求規(guī)?；?，只寄希望于在自己的領域內(nèi)做到小而美。”在經(jīng)歷了依附品牌之痛后，張總開始走一條自主、自強的發(fā)展路徑。

而在這條路中，實際上張總回歸了“老本行”即集成行業(yè)，主要將目光鎖定凈水和采暖領域，包括管線、配件的采購，直接與上游配件廠家取得聯(lián)系，采購到符合自身需要的定制產(chǎn)品，甚至包括為自己品牌的OEM。

在打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈之后，張總開始為自己的品牌做推廣。但在這個打通的環(huán)節(jié)中，需要找到一個最佳的切入點。

關于找準市場切入點，張總有著較為成熟的經(jīng)驗。在做凈水初期，其承接了幾個大型的工程項目，瞬間打開了市場局面，并以此為切入點，做了更多的增值項目。對于民用市場而言，同樣可以以凈水為切入點，為單體客戶做更多，包括采暖產(chǎn)品的順勢介入，產(chǎn)品進入之后，相關的管線和配件作為配套產(chǎn)品，也可以形成銷售，包括后續(xù)的換芯等服務，都可以持續(xù)變現(xiàn)。

所以，張總必須再找到一個可以引起用戶興趣的品牌和品類，考慮到后續(xù)的持續(xù)銷售能力，張總與另外一個凈水品牌達成了合作協(xié)議。依托這幾年在當?shù)厥袌錾系某恋?，張總對再?zhàn)市場充滿了信心。

實際上，張總的案例并不少見，對于家電代理商來講，品牌更迭是一種選擇。這種選擇具有兩面性，即在選擇時，代理商有做好市場的底氣，也有說“不”的骨氣。

“在選擇中，品牌很重要，打交道的人更重要。品牌做起來，人的因素必不可少。同樣，一個品牌要走向衰落，人為也是主要原因。過去，我們尋求一種平等互惠的合作關系，但現(xiàn)在，我覺得代理商自力更生的能力更重要?！?。

在經(jīng)歷了品牌更迭和選擇時候，張總對廠商合作關系有了更清晰的認知。一方面，品牌背景固然是一種背書，但代理商究竟靠什么能夠在市場上走的更長、走的更遠。在張總看來單純的依靠品牌效應并不然。多年以來，我們一直在強調(diào)“練內(nèi)功”。所謂“內(nèi)功”，很大程度上是指代理商群體真正的自我造血能力。如果在沒有品牌背書的情況下，自己如何謀生存？求發(fā)展？現(xiàn)階段的品牌有兩種，一種是只提供產(chǎn)品，另一種不僅向商家和市場提供制造產(chǎn)品，同時也通過管理、營銷的輸出和商家共同作用于市場。與后一種品牌合作，是商家的幸事。但無論哪種合作方式，唯有自強，才能自立。在“練內(nèi)功”中，最難但也最重要、最有效的，當屬服務。

從產(chǎn)品搬運工到服務增值者

經(jīng)過多年時間的耕耘，張總在分析自己的優(yōu)勢時發(fā)現(xiàn)，除了市場拓展能力之外，對于服務能力的打造和管控這些年也有所獲。

由于有過去的集成領域經(jīng)驗和基礎，加上這些年做凈水的行業(yè)積累，在服務打造和建設上有了一定的能力，這種服務能力的鍛造是未來自己的增值點之一。

與肖總這種純粹的貿(mào)易流通商所不同，張總前后從事的行業(yè)都具有極強的服務屬性，也正是這種服務屬性讓張總有了安身立命的根本。即使廠家收回了品牌代理權(quán)，但依托輻射本區(qū)域市場的服務能力，張總也能夠重頭再來，尤其在安裝類電器領域更具優(yōu)勢。

對于服務的理解，肖總感觸尤其深刻。

在遭遇了公司發(fā)展瓶頸后，肖總也體會到這種無奈和無力。由于過去一直在流通領域中打拼，而且無論電視還是小家電，售后服務都由廠家負責，等于說肖總并沒有自己的服務團隊，而在遇到轉(zhuǎn)型時才發(fā)現(xiàn)，服務已然成為了自己的短板，這種劣勢直接影響了后續(xù)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。因為在后續(xù)的幾次轉(zhuǎn)型嘗試中，都受限于服務短板而沒有發(fā)展起來。

例如，后續(xù)肖總嘗試做了新風和凈水兩個項目板塊，但這兩個品類都需要依托服務展開持續(xù)銷售，肖總將服務交給了第三方，盡管有廠家的相關培訓，但在前期市場拓展上依然沒有實現(xiàn)并提高用戶的服務滿意度。后續(xù)，除了整合社會資源，肖總目前在培養(yǎng)自己的服務團隊，“盡管服務現(xiàn)在還是公司的支出單元，需要從銷售中提出一部分費用進行補貼，但我們會把服務堅持做下去，希望這種意識和轉(zhuǎn)型為時未晚?！毙た偪吹搅朔諏τ诖砩躺娴年P鍵意義，已經(jīng)能夠開始下決心培育和提升公司的服務能力，這一點對于已經(jīng)年過半百的肖總來講并不容易，相比固守傳統(tǒng)業(yè)務，偏安一隅的狀態(tài)來講，肖總這種改變和決心尤顯不易。

中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，服務已經(jīng)越來越凸顯出其重要性。市場變化的速度越來越快，如果說過去依靠一買一賣，依靠資金快速的周轉(zhuǎn)就能夠賺取更多利潤，那么今天的代理商所處環(huán)境之下很難再通過傳統(tǒng)流通盈利。貿(mào)易流通的本質(zhì)并沒有變，變的是代理商職能，過去的貿(mào)易直白的說通過產(chǎn)品“搬運”賺取中間差價，期間包括各方客情的維護。

而今天，除了這些，在貿(mào)易中增加了更多、也更新的環(huán)節(jié)，包括新零售下的雙線融合，也包括層出不窮的營銷創(chuàng)新，以及線上、線下雙平臺到多個平臺的演變，渠道裂變成更多的單元板塊，而每個小單元中都有商家對傳統(tǒng)銷售造成的分流，而且這種銷售分流不僅包括線下，也包括對傳統(tǒng)電商的分流。

這些，都是在新時代衍生出的新變化，自然在市場營銷層面對代理商提出了更高的要求和更多的挑戰(zhàn)。但現(xiàn)階段我們能夠看清并篤定的一條是，在這些千般變化中，服務落地是目前不變的主題。我們不妨做個大膽的假設，在家電產(chǎn)品沒有完全實現(xiàn)“通電即用”的傻瓜化智能操作以及自我維修功能之前，家電產(chǎn)品的安裝落地等服務依然要依靠人工操作，這就是代理商從簡單的產(chǎn)品搬運工到服務增值者轉(zhuǎn)變的真正原因，在相當長一段時間里，代理商的服務功能和價值不可取代，也是安身立命中的重要本領之一。