國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的“現(xiàn)金池”模式

秦士勇

摘要：連云港市城建控股集團(tuán)有限公司于2015年8月通過整合重組7家國有企業(yè)設(shè)立而成。集團(tuán)總資產(chǎn)992億元，排名全國城投公司百強(qiáng)榜第26位，員工近4000人，下轄近100個(gè)全資及控股公司，集團(tuán)聚焦城市建設(shè)和城市旅游兩大主營業(yè)務(wù)，具體承擔(dān)市政公用與環(huán)保產(chǎn)業(yè)、片區(qū)開發(fā)與地產(chǎn)開發(fā)、建筑產(chǎn)業(yè)、健康養(yǎng)老、酒店餐飲和旅游文體等六大經(jīng)營板塊。集團(tuán)自設(shè)立就思考優(yōu)化集團(tuán)資金配置途徑，最終選擇“現(xiàn)金池”的模式管理。本文以該集團(tuán)的現(xiàn)金池管理應(yīng)用實(shí)踐為例，分析了資金國有企業(yè)集中管理方式，對(duì)提高資金利用效率進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；“現(xiàn)金池”模式

一、國有企業(yè)采用“現(xiàn)金池”模式開展資金集中管理的可行性

“現(xiàn)金池”模式是集團(tuán)及成員單位與銀行合作基礎(chǔ)上構(gòu)建的，依托銀企互聯(lián)互通平臺(tái)，集中資金運(yùn)作管理、委托銀行貸款、聯(lián)動(dòng)支付等綜合管理手段。首先，從子公司層面來說，就是每一個(gè)國有企業(yè)的子公司都按照統(tǒng)一要求將企業(yè)資金賬戶進(jìn)行類別設(shè)置的劃分，劃分資金的收入類賬戶、資金的支出類賬戶、收支統(tǒng)一資金賬戶；其次，從國有企業(yè)總公司與子公司的關(guān)系層面來說，要設(shè)計(jì)企業(yè)總賬戶類型、關(guān)聯(lián)賬戶、虛擬賬戶。通過總賬戶對(duì)各個(gè)子公司關(guān)聯(lián)賬戶的余額進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，“聚財(cái)”也就是形成現(xiàn)金池。當(dāng)成員單位需要使用資金時(shí)需要向集團(tuán)申請(qǐng)報(bào)批?，F(xiàn)金池中的資金是企業(yè)與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的信用擔(dān)保，銀行根據(jù)現(xiàn)金池資金的情況以及相關(guān)協(xié)議對(duì)每一個(gè)子公司的每日可透支數(shù)額進(jìn)行限制，在運(yùn)行過程中，如果子公司單位賬戶出現(xiàn)了余額不足的情況，通過與銀行相關(guān)協(xié)議透支支付，企業(yè)集團(tuán)與銀行之間通過日結(jié)算的方式進(jìn)行資金余額清算，通過現(xiàn)金池或者是之前與銀行約定企業(yè)授信的融資來對(duì)各個(gè)子公司的透支金額進(jìn)行補(bǔ)足。國有企業(yè)集團(tuán)與銀行之間通過協(xié)議對(duì)現(xiàn)金池的現(xiàn)金和各透支現(xiàn)金相抵來達(dá)到盤活資金的目的，達(dá)到縮減集團(tuán)整體對(duì)外融資規(guī)模降低財(cái)務(wù)成本目的，提高了資金利用效率。

實(shí)踐中，城建集團(tuán)與銀行協(xié)議約定每日17點(diǎn)將各成員單位銀行主賬戶余額超過10萬元以上部分由銀行系統(tǒng)自動(dòng)歸集到連云港市城建控股集團(tuán)的“現(xiàn)金池”中，然后集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司的年度資金預(yù)算、月資金計(jì)劃情況以及每周滾動(dòng)資金計(jì)劃情況對(duì)現(xiàn)金池中的資金進(jìn)行有效分配。成員單位分賬戶上存、下借的資金分別在虛擬賬戶中計(jì)息，通過這種方式對(duì)各個(gè)子公司的利益進(jìn)行平衡。

二、“現(xiàn)金池”模式的優(yōu)勢和不足

與傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式相比，現(xiàn)金池資金管理模式具有十分明顯的系統(tǒng)性、專業(yè)性特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)金池的應(yīng)用能夠極大的優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成；在集團(tuán)融資能力提高、償債能力優(yōu)化方面發(fā)揮重要作用。在現(xiàn)金池管理模式下，資金歸集為集團(tuán)進(jìn)行集中管理，這有利于集團(tuán)內(nèi)部資金的盤活應(yīng)用，當(dāng)成員單位間在運(yùn)行過程中出現(xiàn)資金短缺的情況能夠及時(shí)的進(jìn)行調(diào)配，同時(shí)有利于閑零資金的歸集，形成聚沙成塔的效應(yīng)，同時(shí)現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用還能夠在降低財(cái)務(wù)費(fèi)用成本，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金使用效益最大化方面發(fā)揮重要作用。（2）現(xiàn)金池管理模式還能夠?qū)崿F(xiàn)資金的隱形集合管理，將各子公司的資金周轉(zhuǎn)和應(yīng)用情況納入到有效的監(jiān)督管理體制下，從而在確保資金周轉(zhuǎn)寸頭方面做到及時(shí)、高效；通過集團(tuán)內(nèi)部的低利率融資能夠有效減少利息支出，為成員單位經(jīng)營成本降低提供了有利條件。同時(shí)，現(xiàn)金池管理模式還能夠有效為以后“零余額管理”管理的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。（3）現(xiàn)金池管理模式下，企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置更加的靈活，在零散資金調(diào)轉(zhuǎn)、統(tǒng)一撥付資金、調(diào)撥資金、資金快速轉(zhuǎn)移方面都具有十分重要的作用?，F(xiàn)金池管理模式為國有企業(yè)集團(tuán)的資金內(nèi)部迅速轉(zhuǎn)移提供可能，各成員單位的資金迅速調(diào)劑使資金周轉(zhuǎn)效率得以提升，同時(shí)也解決成員單位一定數(shù)量的外部融資，進(jìn)而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)與銀行融資的議價(jià)、談判的能力。同時(shí)現(xiàn)金池管理模式下子公司的銀行賬戶性質(zhì)和資金使用情況是相對(duì)不變，也就是能夠在保障各子公司本身利益的情況下強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)資金的管理控制和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。（4）“現(xiàn)金池”的實(shí)際資金集中過程中是通過銀行與企業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)自動(dòng)完成，減少各成員單位的財(cái)務(wù)工作量、消除人為干預(yù)因素提高財(cái)務(wù)信息交換速度與準(zhǔn)確性。（5）通過“現(xiàn)金池”模式，集團(tuán)和成員單位由于資金歸屬于不同的法人賬戶，因此資金集中通過委托貸款的方式進(jìn)行，企業(yè)的每一筆委托貸款都有能夠查詢的協(xié)議、回單等證明，從而確保企業(yè)的資金集中符合國家現(xiàn)在的金融法律法規(guī)，同時(shí)也能夠在企業(yè)客戶群體中樹立更加可靠的財(cái)務(wù)管理形象。

“現(xiàn)金池”模式管理也存在著一些問題。（1）“現(xiàn)金池”模式進(jìn)行資金集中管理的過程中，由于集團(tuán)自身規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的原因，導(dǎo)致對(duì)資金歸集的過程難以形成有效監(jiān)督，而且有的成員單位會(huì)私下開設(shè)小金庫，導(dǎo)致資金分散、貪腐問題出現(xiàn)。（2）由于集團(tuán)下屬單位較多，在資金結(jié)算方面的業(yè)務(wù)量過大，會(huì)出現(xiàn)結(jié)算錯(cuò)誤、結(jié)算不及時(shí)問題。（3）“現(xiàn)金池”模式主要是通過銀行系統(tǒng)進(jìn)行的，受到銀行系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)的威脅，一旦銀行系統(tǒng)出現(xiàn)問題，將對(duì)資金管理工作產(chǎn)生極為不利的影響。（4）部分管理人員會(huì)將工作重心放在日常收付的具體業(yè)務(wù)方面，而沒有更多的精力去關(guān)注資金的短缺，在規(guī)避企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)方面存在一定的問題。

三、改進(jìn)“現(xiàn)金池”模式應(yīng)用的對(duì)策和建議

（一）“現(xiàn)金池”模式運(yùn)行前提條件是規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置。首先，圍繞資金鏈條建立一套規(guī)范系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，以決策層的授權(quán)體系配套改革為基礎(chǔ)。首先，在經(jīng)過周密調(diào)研、專業(yè)化測算分析內(nèi)部運(yùn)行質(zhì)量的情況下估算集團(tuán)整體資金的規(guī)模，把握資金需求的動(dòng)向，對(duì)融資資源進(jìn)行統(tǒng)一。其次，要加強(qiáng)相關(guān)人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)工作，加強(qiáng)現(xiàn)金池管理知識(shí)的教育和培訓(xùn)，同時(shí)適當(dāng)引入專業(yè)人才，編制現(xiàn)金池的操作規(guī)范的流程圖，在核心控制點(diǎn)上明確要求，并將各控制點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)控考核制度集合，對(duì)控制點(diǎn)職責(zé)明確到人；同時(shí)建立各成員單位與集團(tuán)間的信息溝通反饋渠道。

（二）按照科學(xué)集權(quán)和有效分權(quán)的理念組織開展現(xiàn)金池管理。因此，一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)重大融資項(xiàng)目、資金擔(dān)保項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)的監(jiān)督，同時(shí)要堅(jiān)決控制資金支出，避免不合理支出的問題出現(xiàn)。嚴(yán)格執(zhí)行年度、月度、每周資金預(yù)算制度，對(duì)于成員單位預(yù)算外資金需求必須向集團(tuán)履行必要的報(bào)批手續(xù)后，才能夠進(jìn)行資金調(diào)撥。另一方面，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)子公司每日可調(diào)配的資金權(quán)限進(jìn)行相應(yīng)的限制，這樣有利于子公司運(yùn)行管理積極性的調(diào)動(dòng)。

（三）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，推進(jìn)現(xiàn)金池資金集中管理的信息化建設(shè)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)將OA、ERP管理系統(tǒng)、銀行企業(yè)的共享平臺(tái)等進(jìn)行相互鏈接，實(shí)現(xiàn)即時(shí)資金查看與監(jiān)管，系統(tǒng)自動(dòng)完成數(shù)據(jù)交互生成表單、會(huì)計(jì)憑證，規(guī)避人為差錯(cuò)機(jī)率，提供高工作效率與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

（四）加強(qiáng)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理，維持集團(tuán)成員單位內(nèi)外資金鏈暢通，避免流動(dòng)資金緊張，應(yīng)該從事前、事中、事后方面著手。事前，構(gòu)建行之有效信用機(jī)制，對(duì)客戶單位進(jìn)行長期信用評(píng)級(jí)，并將相關(guān)信用信息在集團(tuán)內(nèi)部共享；事中，對(duì)于賒銷業(yè)務(wù)按內(nèi)控規(guī)則進(jìn)項(xiàng)嚴(yán)格審查，將賒銷與回款相掛鉤納入績效考核。事后，加強(qiáng)應(yīng)收款內(nèi)部審計(jì)工作，進(jìn)行細(xì)致分析，對(duì)于壞賬采取適當(dāng)催收措施，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出后續(xù)行之有效改進(jìn)措施予以糾正。

四、結(jié)束語

新時(shí)代國有企業(yè)發(fā)展面臨新的形式和前景，現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用是新時(shí)期國有企業(yè)發(fā)展改革的必然，同時(shí)也是加強(qiáng)國有企業(yè)資金管理能力的重要選擇。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用好“現(xiàn)金池”模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，從而做大做強(qiáng)自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，同時(shí)結(jié)合縱向與橫向并購優(yōu)化資金鏈條，打造業(yè)績突出、資金有效利用和管理高效的集團(tuán)企業(yè)，從而促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)的健康發(fā)展。

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