蔣碧瀅
摘要:2014年財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》的出臺(tái)標(biāo)志著我國(guó)管理會(huì)計(jì)進(jìn)入了全面發(fā)展的新階段。全面預(yù)算作為統(tǒng)籌全局的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工具,逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心管控工具之一。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)和企業(yè)信息化的建設(shè)。因此,本文建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以價(jià)值鏈為基礎(chǔ),以平衡計(jì)分卡為指標(biāo),以ERP系統(tǒng)為支撐的全面預(yù)算管理體系。該預(yù)算法以價(jià)值增值和戰(zhàn)略落地為目標(biāo),兼顧企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),執(zhí)行中獲取數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、便捷,保障了決策的時(shí)效性。
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;戰(zhàn)略導(dǎo)向;管控工具融合;價(jià)值增值
21世紀(jì)以來(lái),許多管控工具,如價(jià)值鏈分析、平衡計(jì)分卡、EVA、全面預(yù)算等,逐漸被中國(guó)企業(yè)接收并應(yīng)用在企業(yè)管理中。其中全面預(yù)算以它的三大特點(diǎn)被廣泛應(yīng)用,及“全面覆蓋”“全程控制”和“全員參與”。全面預(yù)算管理包括了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、投資活動(dòng)在內(nèi)的所有活動(dòng);并對(duì)各種活動(dòng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,包括事前編制、事中控制和事后分析;而這樣復(fù)雜的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要企業(yè)各級(jí)人員的積極參與。但是任何一種管控工具都不該被“神化”,全面預(yù)算也存在著許多不足。
(一)預(yù)算編制方法不明確
預(yù)算編制作為企業(yè)全面預(yù)算管理的第一階段,其編制方法十分重要。有些企業(yè)采用“自上而下法”,僅由高層決策者依據(jù)上年實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額以及前幾年度的變化趨勢(shì),加之經(jīng)驗(yàn)給出下一年的指標(biāo),這種方法脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),不是預(yù)算,是預(yù)測(cè)。而多數(shù)企業(yè)采用“自下而上和自上而下結(jié)合法”,通過(guò)各部門對(duì)下年度的經(jīng)營(yíng)分析,上報(bào)預(yù)期目標(biāo)和資源需求,再由高層根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合上報(bào)數(shù)據(jù)確定最終資源分配,下達(dá)指標(biāo)。這種預(yù)算編制方法或是出現(xiàn)高層與下層的資源博弈,導(dǎo)致資源浪費(fèi),為預(yù)算而開(kāi)銷,或是資源不足,無(wú)法開(kāi)展業(yè)務(wù)。以上均不符企業(yè)健康的發(fā)展之道。
(二)預(yù)算信息反饋不及時(shí)
全面預(yù)算發(fā)展至今,多數(shù)企業(yè)仍在使用人工的電子表格或部門預(yù)算管理系統(tǒng),無(wú)法對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,并根據(jù)實(shí)時(shí)信息進(jìn)行調(diào)整。決策部門只能根據(jù)預(yù)算對(duì)照表獲取信息進(jìn)行決策,大大降低了全面預(yù)算管理的時(shí)效性,使得企業(yè)的預(yù)算跟不上實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的變化。
(三)預(yù)算執(zhí)行力度不足夠
企業(yè)全面預(yù)算管理難以實(shí)施的最重要兩個(gè)原因之一,就是執(zhí)行力不足。預(yù)算編制完成后,后續(xù)監(jiān)督、控制、管理沒(méi)有落到實(shí)處,預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得不到保障。主要表現(xiàn)為兩點(diǎn),一是很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)于不符預(yù)算的狀況并未采取及時(shí)的調(diào)節(jié)措施,只在事后對(duì)其進(jìn)行對(duì)比分析;二是執(zhí)行預(yù)算管理的措施與編制的預(yù)算目標(biāo)不適用。
(四)預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全
許多實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè),經(jīng)常在預(yù)算年度結(jié)束后才進(jìn)行預(yù)實(shí)對(duì)比分析,缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的進(jìn)度和流程監(jiān)控。事后分析多數(shù)也只針對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),交由財(cái)務(wù)部門處理,其他業(yè)務(wù)部門的參與程度低,只關(guān)注結(jié)果,缺乏對(duì)發(fā)生原因的剖析,也缺乏對(duì)相關(guān)問(wèn)題提出改進(jìn)措施和實(shí)施問(wèn)題追蹤反饋機(jī)制。在進(jìn)行考評(píng)時(shí),沒(méi)有有效的考核指標(biāo)和約束制度,被考核一方會(huì)回避主觀方面的原因,而過(guò)多強(qiáng)調(diào)客觀因素。[1]考評(píng)機(jī)制的不健全使全面預(yù)算管理效果大打折扣。
(一)融合的必要性
十年前,各種管控工具的倡導(dǎo)者都期望將其定位于一個(gè)“全能”的角色,制定相對(duì)獨(dú)立的管理控制閉環(huán),自成體系[2]。然而近幾年,越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注這些工具之間的聯(lián)系,考慮它們的兼容性。他們?cè)噲D將全面預(yù)算與另一種管控工具相結(jié)合,創(chuàng)造新型全面預(yù)算,如“引入平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算”,或者是“XX企業(yè)全面預(yù)算信息化實(shí)施分析”。
兩者的結(jié)合較之前的一門獨(dú)大固然是很大的進(jìn)步,但筆者認(rèn)為仍然不夠。如平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算的結(jié)合,雖然在很大程度上顧全了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),增加了戰(zhàn)略落地的可能性,但是究竟該對(duì)哪些財(cái)務(wù)活動(dòng)或非財(cái)務(wù)活動(dòng)制定指標(biāo)?比如平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度,保潔人員需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)么?這取決于是否能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。如果是一個(gè)制造業(yè)公司,應(yīng)該是無(wú)足輕重的;但如果是一家期待十年內(nèi)升級(jí)五星的高級(jí)酒店,保潔人員的培訓(xùn)就尤為重要了。再看全面預(yù)算和ERP系統(tǒng)的結(jié)合,雖然解決了實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確等問(wèn)題,但是對(duì)預(yù)算編制依據(jù)提供不了多少幫助??梢?jiàn),要想全面預(yù)算從各個(gè)方面得到升級(jí),就需要和更多的工具相結(jié)合,創(chuàng)造一種更加新型的全面預(yù)算。
基于上文中談及的問(wèn)題,筆者希望建立戰(zhàn)略導(dǎo)向下,以價(jià)值鏈分析(VCA)為基礎(chǔ),以平衡計(jì)分卡(BSC)為指標(biāo),以ERP系統(tǒng)為支撐的全面預(yù)算管理體系,簡(jiǎn)稱VBE預(yù)算法。企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下,對(duì)所有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng),以平衡計(jì)分卡制定指標(biāo),結(jié)合全面預(yù)算對(duì)各作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制、事后分析的管理,確保戰(zhàn)略落地。而為了確保全過(guò)程的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、便捷,以上管控須在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行。
(二)VBE預(yù)算法的分步闡述
1.以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)
戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算,區(qū)別于傳統(tǒng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理,不可只編制企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的預(yù)算。根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),其編制需要隨著企業(yè)價(jià)值鏈的延伸而擴(kuò)展,實(shí)質(zhì)應(yīng)為價(jià)值增值。
如圖1所示,內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)引發(fā)的一系列價(jià)值活動(dòng),結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值增值的目的,以每部門的作業(yè)為單位。生產(chǎn)消耗作業(yè)[3],作業(yè)消耗資源,通過(guò)協(xié)調(diào)并減少不增值作業(yè)量,從而減少相應(yīng)的資源需求量。在此基礎(chǔ)上編制作業(yè)預(yù)算、資源預(yù)算和產(chǎn)品成本預(yù)算。
知己知彼,百戰(zhàn)不殆。與傳統(tǒng)的全面預(yù)算不同的是,除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,企業(yè)外部分析也不可缺少。外部?jī)r(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)的上下游、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及社會(huì)環(huán)境中,各個(gè)會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略造成影響的因素進(jìn)行分析。主要分為橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和社會(huì)價(jià)值鏈。
橫向價(jià)值鏈?zhǔn)腔谑袌?chǎng)行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近況,明確自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異,從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。而企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的投資籌資活動(dòng),則需要編制投資、籌資預(yù)算。此環(huán)節(jié)的預(yù)算編制需考慮企業(yè)前后年份的因素變化,并結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,對(duì)調(diào)整資金數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)??v向價(jià)值鏈中首先是市場(chǎng)的需求、客戶的消費(fèi)預(yù)期和信用情況,以及銷售團(tuán)隊(duì)的能力,在此基礎(chǔ)上編制銷售預(yù)算和收入預(yù)算。期間產(chǎn)生的費(fèi)用和成本,需明確作業(yè)動(dòng)因并計(jì)算成本編制費(fèi)用預(yù)算。最后是企業(yè)需求的資源和供應(yīng)商的能力,基于此節(jié)點(diǎn)上的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)編制采購(gòu)預(yù)算。
2.以平衡計(jì)分卡為指標(biāo)
平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭發(fā)明的,其目的正是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)。如果說(shuō)通過(guò)價(jià)值鏈分析已經(jīng)確定了企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值增值的環(huán)節(jié),那么在此基礎(chǔ)上引入平衡計(jì)分卡,就更加保障了企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定,如市場(chǎng)份額、客戶回頭率、顧客滿意度等。與平衡計(jì)分卡結(jié)合的全面預(yù)算,兼顧了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),大大增強(qiáng)了戰(zhàn)略落地的可實(shí)施性。
平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)視角、業(yè)務(wù)視角、顧客視角和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角四方面對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行指標(biāo)制定。這個(gè)指標(biāo),不僅是總量,還應(yīng)有具體的結(jié)構(gòu),以保證編制的預(yù)算有客觀良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
而基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算的編制,則是通過(guò)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案后,根據(jù)具體行動(dòng)方案進(jìn)而編制出清晰的、目標(biāo)明確且圍繞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的預(yù)算。[4]
平衡計(jì)分卡的工作量是較大的。在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,需要大量的時(shí)間和精力將戰(zhàn)略分解到作業(yè)單位,為每個(gè)部門甚至個(gè)人制定預(yù)算指標(biāo),從而使個(gè)體與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致。而在后期的執(zhí)行控制中,必定需要收集大量的數(shù)據(jù),并整合分析。為了簡(jiǎn)化后續(xù)步驟,使得收集分析數(shù)據(jù)變得實(shí)時(shí)、便捷、準(zhǔn)確,則還需引入ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算相結(jié)合。
3.以ERP系統(tǒng)為支撐
ERP系統(tǒng)不是單純的財(cái)務(wù)軟件,而是在戰(zhàn)略引導(dǎo)下,應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)資源(包括企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)相關(guān)的外部資源)的一體化管理。通過(guò)軟件,可以將企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密的集成起來(lái),實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化和共享。
ERP環(huán)境下的全面預(yù)算最主要的特征表現(xiàn)為:預(yù)算全過(guò)程中所需要的各項(xiàng)數(shù)據(jù),均可以實(shí)時(shí)、全面的被提供給數(shù)據(jù)使用者,并且數(shù)出一源。恰當(dāng)?shù)亟鉀Q了傳統(tǒng)環(huán)境下預(yù)算管理的弊端。[5]
基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈中的財(cái)務(wù)指標(biāo),結(jié)合以前年度的數(shù)據(jù),編制切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,不可讓預(yù)算成為爭(zhēng)奪資源的工具。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中,將原始數(shù)據(jù)全部錄入ERP系統(tǒng),將ERP作為全面預(yù)算的載體,以便各環(huán)節(jié)決策者都可以在第一時(shí)間獲取一致的數(shù)據(jù),做出決策。當(dāng)發(fā)生實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算不符時(shí),系統(tǒng)將自動(dòng)預(yù)警,以便及時(shí)調(diào)整。事后自動(dòng)出具預(yù)實(shí)對(duì)照表,并顯示所有差異的因素,供決策人員對(duì)比分析。全程實(shí)時(shí)、全面、省時(shí)省力。
(三)VBE預(yù)算法的融合關(guān)系
VBE預(yù)算法由價(jià)值鏈分析、平衡計(jì)分卡、全面預(yù)算和ERP系統(tǒng)構(gòu)成,其關(guān)系如圖2所示。在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下,以價(jià)值鏈為基礎(chǔ),分析企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng),包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng),財(cái)務(wù)活動(dòng),資本活動(dòng)等。針對(duì)每個(gè)企業(yè)不同的增值作業(yè)活動(dòng),運(yùn)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度制定指標(biāo),為后期預(yù)算執(zhí)行建立起可靠的基礎(chǔ)。然而平衡計(jì)分卡只能以定量的方式?jīng)Q定結(jié)果,無(wú)法建立量化的執(zhí)行過(guò)程。因此,在此指標(biāo)基礎(chǔ)上,進(jìn)行全面預(yù)算的編制,確定具體執(zhí)行過(guò)程。無(wú)論是平衡計(jì)分卡的制定,還是具體的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程,都需要大量并且準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),因此引入ERP系統(tǒng),以便實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地獲取數(shù)據(jù),并在第一時(shí)間做出決策,以保證企業(yè)在符合戰(zhàn)略的軌跡中經(jīng)營(yíng)。
VBE預(yù)算法將全面預(yù)算與價(jià)值鏈分析、平衡計(jì)分卡和ERP系統(tǒng)結(jié)合,結(jié)合了各自的優(yōu)點(diǎn),期望達(dá)到1+1大于2的效果。響應(yīng)了中國(guó)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的號(hào)召,既符合時(shí)代發(fā)展中企業(yè)逐漸重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的特性,也符合現(xiàn)代信息化發(fā)展的潮流。既兼顧了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),也保證了獲取數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確,控制分析的便捷。確保了企業(yè)戰(zhàn)略落地和價(jià)值增值,是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具。
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