企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)高效低成本的資金集中管理探討

朱元均

摘要：資金管理對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是管理中最重要的一部分，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，并且在日常經(jīng)營(yíng)中起著無(wú)可替代的潤(rùn)滑作用。企業(yè)的資金具有高流動(dòng)性，過(guò)多的資金積累會(huì)造成資金利用率不足，企業(yè)財(cái)務(wù)成本上升等問(wèn)題，企業(yè)資金在流通渠道中是否能夠暢通流動(dòng)，能否得到有效管理，直接關(guān)系到企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存并穩(wěn)定發(fā)展，尤其是集團(tuán)型企業(yè)更是如此。所以企業(yè)集團(tuán)必須要加強(qiáng)資金的集中管理，將資金的不足與過(guò)剩有效納入監(jiān)管，提高資金的使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。給企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供充足的現(xiàn)金支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)為什么要實(shí)行資金集中管理

資金集中管理是指將子公司的資金歸集到集團(tuán)總部，由總部實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過(guò)集中管理，將部分子公司盈余的資金集中到總部統(tǒng)一管理，調(diào)度給資金短缺的公司，減少資金短缺公司的外部借款，從而降低整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

近年來(lái)，國(guó)資委為提升國(guó)有大型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，強(qiáng)化資金監(jiān)管，一直在大力推行資金集中管理。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融對(duì)2009年中央國(guó)資作出的評(píng)價(jià)中指出，目前已有80多家大型國(guó)資企業(yè)開(kāi)展了不同程度的資金集中管理，其中多數(shù)企業(yè)資金集中度超過(guò)70%。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，不斷提高資金效益是大勢(shì)所趨，是提高集團(tuán)化管理效益、確保競(jìng)爭(zhēng)力的手段之一。

二、實(shí)行資金集中管理的依據(jù)

2006年財(cái)政部公布的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》第23條規(guī)定，“企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，但應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定?！?007年，財(cái)政部印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中提出，“有條件的企業(yè)，可以實(shí)行收支兩條線和集中收付制度，加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的集中統(tǒng)一管理?！边@一系列政策的制定，為企業(yè)集團(tuán)資金管理營(yíng)造了有利的外部環(huán)境，并做出了總體方向指引。

三、實(shí)現(xiàn)有自己集團(tuán)特色的低成本資金集中管理

資金集中管理的模式多種多樣，主要包括成立專業(yè)的財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等幾種形式。這些管理形式各有利弊，應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司自身的特點(diǎn)選擇其中一種。

根據(jù)環(huán)境集團(tuán)自身下屬子公司數(shù)量較多，建設(shè)板塊、運(yùn)營(yíng)板塊及環(huán)境院各自用款安排迥異的特點(diǎn)，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部在綜合考量各種資金集中管理模式優(yōu)劣之后，與上級(jí)公司、開(kāi)戶銀行密切配合，創(chuàng)立了一個(gè)有環(huán)境集團(tuán)自身特色的、低成本、有效率的資金集中管理體系。

現(xiàn)根據(jù)銀行的選擇、管理部門、日常管理的基本原則及預(yù)期效益等情況簡(jiǎn)要介紹集團(tuán)資金集中管理模式：

（一）合作銀行選擇

目前各家銀行的資金集中管理系統(tǒng)均為免費(fèi)使用，功能也大體類似。

因城投控股、城投置地均使用的浦發(fā)銀行的資金池系統(tǒng)，考慮到系統(tǒng)的熟悉性以及與控股、置地資金往來(lái)的便利性，環(huán)投公司2012年經(jīng)比選了招行、建行、交通的資金池系統(tǒng)后，也選用了浦發(fā)銀行的資金池系統(tǒng)。

目前集團(tuán)子公司中，原環(huán)投的子公司均已開(kāi)設(shè)了浦發(fā)的資金池賬戶，集團(tuán)的子公司資金池賬戶主要開(kāi)設(shè)在交通銀行、工商銀行以及浦發(fā)銀行。考慮到工作便利性以及和控股、置地的資金往來(lái)方便，建議保留浦發(fā)銀行的資金池賬戶及功能；部分原開(kāi)設(shè)有交通銀行、工商銀行資金池賬戶的公司增設(shè)自動(dòng)歸集資金功能，試用是否能滿足需求；部分未開(kāi)設(shè)過(guò)資金池賬戶的公司建議盡快開(kāi)設(shè)，建議選擇已經(jīng)使用較為成熟的浦發(fā)銀行，如果不方便也可在交行和工行間選擇，但新開(kāi)賬戶的公司原則上要求注銷一個(gè)原有的銀行賬戶。經(jīng)過(guò)半年左右的實(shí)際使用，再重新評(píng)估三家銀行資金池的優(yōu)劣，考慮是否做資金池的合并。

（二）管理部門

公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部是實(shí)施資金集中管理的歸口管理部門，在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展資金集中管理的各項(xiàng)工作，包括資金預(yù)算匯總、平衡、調(diào)度、考核等，力求使整個(gè)集團(tuán)的資金效益最大化。子公司負(fù)責(zé)合理編制資金預(yù)算、提出資金平衡需求、避免資金閑置浪費(fèi)、配合資金管理。

（三）管理原則

1.集團(tuán)利益最大化原則

資金集中管理遵循集團(tuán)利益最大化原則，集團(tuán)總部通過(guò)將資金出現(xiàn)盈余的公司資金調(diào)度到資金出現(xiàn)缺口的公司使用，避免部分資金盈余公司將盈余資金存入銀行獲取較低利息收入同時(shí)部分資金短缺公司向銀行提取貸款支付較高利息支出。從整個(gè)集團(tuán)的角度來(lái)看，資金集中管理能夠有效地減少集團(tuán)合并的對(duì)外借款及利息支出，明顯增加集團(tuán)合并報(bào)表的利潤(rùn)。

2.服務(wù)子公司原則

資金集中管理優(yōu)先滿足子公司的資金需求，主要支持子公司以下工作：

a）支持項(xiàng)目建設(shè)（含改造項(xiàng)目），保障項(xiàng)目工期。在建項(xiàng)目因各種原因暫時(shí)不能獲取外部融資，經(jīng)批準(zhǔn)由集團(tuán)總部給予項(xiàng)目公司委托貸款，待外部貸款到位后歸還總部。對(duì)于因客觀因素未能及時(shí)獲取政府立項(xiàng)但為保障運(yùn)營(yíng)必須立即開(kāi)工的項(xiàng)目，如獲取集團(tuán)內(nèi)部立項(xiàng)，經(jīng)批準(zhǔn)給予項(xiàng)目委托貸款，保障項(xiàng)目建設(shè)。對(duì)于其他因地域、行業(yè)等因素融資困難的項(xiàng)目，經(jīng)批準(zhǔn)給予總部委托貸款支持。

b）支持運(yùn)營(yíng)管理，保障平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。部分運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目因政府貼費(fèi)撥付延期、電費(fèi)收款延期等問(wèn)題導(dǎo)致流動(dòng)資金出現(xiàn)困難的，又短時(shí)間內(nèi)難以獲得銀行流動(dòng)資金貸款，經(jīng)批準(zhǔn)可由總部提供委托貸款支持運(yùn)營(yíng)。

c）為服務(wù)于子公司的各類短期資金需求，例如需要臨時(shí)資金開(kāi)具資金證明等，總部可為子公司提供臨時(shí)資金周轉(zhuǎn)，如期限短于一個(gè)月，金額低于1000萬(wàn)元，可向總部申請(qǐng)免計(jì)利息。

d）支持其他符合集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的支出。

3.適度公平原則

為充分發(fā)揮子公司參與和配合資金集中管理工作的積極性，子公司向總部歸集資金原則上按照銀行同期存款活期利息計(jì)息，基本彌補(bǔ)子公司如果不歸集資金的銀行存款利息收入。

4.激勵(lì)原則

為更好地發(fā)揮資金池的資金歸集作用，總部對(duì)子公司進(jìn)行年度考核時(shí)，考核子公司上存資金情況，對(duì)于積極配合集團(tuán)資金集中管理工作的單位給予加分。鼓勵(lì)子公司從大局出發(fā)，積極主動(dòng)歸集閑置資金，共同為提高集團(tuán)的整體效益出力。

5.風(fēng)險(xiǎn)控制原則

資金集中管理可以大大提高集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金監(jiān)管能力，通過(guò)月度資金預(yù)算編制、網(wǎng)上銀行額度控制、母子公司逐筆核對(duì)收支情況，資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的防范和監(jiān)控。

為避免法律風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)資金集中管理均通過(guò)商業(yè)銀行推出的較為成熟、在其他企業(yè)運(yùn)用較為廣泛的資金集中管理系統(tǒng)（資金池）進(jìn)行，同時(shí)定期簽訂借貸雙方之間的委貸合同進(jìn)一步鎖定相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部資金融通均由總部進(jìn)行具體操作，子公司之間不得自行進(jìn)行資金調(diào)劑。

為保障集團(tuán)資金安全，總部組織編制年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算確定資金調(diào)度方案，核定歸集資金及委托貸款規(guī)模，同時(shí)，向商業(yè)銀行申請(qǐng)足額的信用額度作為預(yù)算外用款的備用資金。此外，集團(tuán)還向城投控股公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部提出了資金池管理如果出現(xiàn)緊急情況請(qǐng)城投控股支持的方案，可向城投控股申請(qǐng)臨時(shí)資金調(diào)度。

為保障資金池系統(tǒng)的長(zhǎng)期平穩(wěn)運(yùn)行，貸款企業(yè)在約定還款期限內(nèi)，確因需要無(wú)法按計(jì)劃還款的，可提前向總部提出貸款展期申請(qǐng)，經(jīng)總部審核批準(zhǔn)后實(shí)施。無(wú)故逾期不還的企業(yè)，按每日萬(wàn)分之五收取違約金，并納入企業(yè)和企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人的信用考核。

（四）預(yù)期收益

2014年6月末集團(tuán)合并銀行存款余額為6.5億元，占合并總資產(chǎn)69億元的9.4%。2017年集團(tuán)預(yù)計(jì)總資產(chǎn)增加到140億元，假設(shè)貨幣資金比例保持9.4%則為13.2億元。如果通過(guò)資金集中管理將貨幣資金控制在8億元左右，則每年可節(jié)約外部利息支出3400萬(wàn)元（（13.2-8）*6.55%），占2017年合并凈資產(chǎn)47億元的0.7%。即可通過(guò)資金集中管理提高集團(tuán)合并凈資產(chǎn)收益率0.7個(gè)百分點(diǎn)。

此外，企業(yè)通過(guò)資金池系統(tǒng)發(fā)放委托貸款均免于承擔(dān)委貸手續(xù)費(fèi)（約為貸款金額的0.01%），假設(shè)集團(tuán)一年的委貸往來(lái)額為20億元，則可節(jié)約委貸手續(xù)費(fèi)20萬(wàn)元。

四、日常工作流程

集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)也體現(xiàn)在日常的工作流程之中：

（一）賬戶管理

公司建立統(tǒng)一的資金池，總部及子公司在同一個(gè)銀行分別開(kāi)設(shè)資金池賬戶，簽訂三方協(xié)議，建立總部賬戶和子公司賬戶的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過(guò)資金池系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)歸集、調(diào)撥和發(fā)放委托貸款等各項(xiàng)功能。

（二）資金池歸集及使用

子公司的收款賬戶原則上應(yīng)為資金池賬戶，如因客觀原因無(wú)法變更，則盈余資金應(yīng)定期（至少一周一次）劃入本公司的資金池賬戶，資金池系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將子公司資金池賬戶的資金實(shí)時(shí)歸集入總部賬戶。子公司需要使用資金時(shí)，可通過(guò)網(wǎng)上銀行直接對(duì)外付款，資金池系統(tǒng)自動(dòng)審核該筆支付是否超過(guò)了總部每月預(yù)設(shè)的該公司用款額度，如果超出，則支付失??；如果在額度內(nèi)，則系統(tǒng)的約定補(bǔ)足功能會(huì)自動(dòng)從總部賬戶劃回子公司賬戶用于子公司對(duì)外支付。

每月初子公司向總部上報(bào)月度資金預(yù)算，總部按子公司月度預(yù)算支出的110%內(nèi)（考慮最大10%的偏差率）設(shè)定支出額度，子公司可在支出額度內(nèi)使用資金，預(yù)算外需另外申請(qǐng)額度（預(yù)算外支出審批通過(guò)即可開(kāi)放額度）。

為提高資金管理效率，集團(tuán)總部及子公司開(kāi)設(shè)在不同銀行的同名賬戶之間調(diào)動(dòng)資金由該公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后即可。

（三）內(nèi)部委托貸款

子公司出現(xiàn)資金缺口時(shí)，可在總部批準(zhǔn)的資金池支出額度內(nèi)向總部申請(qǐng)委貸，通過(guò)資金池發(fā)放委貸。

經(jīng)總部同意，子公司可以提前歸還貸款，利息按季度結(jié)息或在歸還貸款時(shí)結(jié)清。

原則上，子公司應(yīng)優(yōu)先使用自有資金，出現(xiàn)缺口后再通過(guò)資金池向總部借款。

（四）利息的計(jì)算和分配

子公司集中到總部管理的資金原則上按照人民銀行公布的活期存款利率計(jì)息，有特殊情況的可向總部申請(qǐng)不同的利率。為方便資金池系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)息管理，總部向子公司發(fā)放委貸原則上按照銀行同期貸款基準(zhǔn)利率計(jì)息，但根據(jù)市場(chǎng)利率和總部資金短缺或盈余情況可按單筆協(xié)商利率的上浮或下浮。

（五）參股企業(yè)資金集中管理

為使集團(tuán)資金管理效益最大化，鼓勵(lì)參股企業(yè)的各方股東友好協(xié)商，按照出資比例分配參股企業(yè)的盈余資金。新建合資企業(yè)建議在合資合同中事先約定盈余資金的分配方式。分配的方式可以為銀行委托貸款也可為通過(guò)雙方的資金池各自按比例歸集。為提高歸集效率，減少成本（委貸手續(xù)費(fèi)等），建議建立資金池歸集資金。

五、存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)

盡管實(shí)施資金集中管理制度有著種種優(yōu)勢(shì)，但出于謹(jǐn)慎考慮，我們依然提出這樣幾個(gè)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，希望在日后的工作中能夠有更好的解決方式或者更合理的解釋。

（一）法律風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

雖然商業(yè)銀行的資金池管理系統(tǒng)被全國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)廣泛使用，但法律上并未有明確界定其委托貸款發(fā)放、結(jié)計(jì)利息是否完全合規(guī)，亦未被禁止。因此，可能存在法律風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)咨詢商業(yè)銀行，均表示目前尚無(wú)客戶因使用資金池系統(tǒng)遭受到訴訟或處罰。并且，城投總公司和城投控股均在使用資金池系統(tǒng)發(fā)放委托貸款，所以，我們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是可控的。

根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理民間借貸案件適用法律若干問(wèn)題的規(guī)定》第11條規(guī)定：“法人之間、其他組織之間以及它們相互之間為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需要訂立的民間借貸合同，除存在合同法第五十二條、本規(guī)定第十四條規(guī)定的情形外，當(dāng)事人主張民間借貸合同有效的，人民法院應(yīng)予支持?！睋?jù)此，我們認(rèn)為目前存在的法律責(zé)任的可能微乎其微。

從稅務(wù)角度出發(fā)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法》第四十一條：企業(yè)與其關(guān)聯(lián)方的業(yè)務(wù)往來(lái)，不符合獨(dú)立交易原則而減少企業(yè)或其關(guān)聯(lián)方應(yīng)納稅收入或者所得額的，稅務(wù)機(jī)關(guān)有權(quán)按照合理方法調(diào)整；第四十六條：企業(yè)從其關(guān)聯(lián)方接受的債權(quán)性投資與權(quán)益性投資的比例超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的利息支出，不得在計(jì)算應(yīng)納所得額時(shí)扣除；第四十七條：企業(yè)實(shí)施其他不具有合理商業(yè)目的的安排而減少其應(yīng)納稅收入或者所得額的，稅務(wù)機(jī)關(guān)有權(quán)按照合理方法調(diào)整。因此，只要集團(tuán)資金集中管理中安排和人民銀行基準(zhǔn)存款利率一致或者類似的利率水平就可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各子公司及母公司的利息費(fèi)用在稅前合法扣除，減少稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)

前文中我們知道，目前的資金集中管理強(qiáng)調(diào)月度預(yù)算的控制，即頭尾兩端的控制較強(qiáng)，但月中執(zhí)行中的控制，由于受制于經(jīng)辦人員的精力、資金池系統(tǒng)的局限等等，尚無(wú)法做細(xì)做精，即資金集中管理的導(dǎo)向型、指引性不強(qiáng)，而且很容易造成月初收入少計(jì)、費(fèi)用多計(jì)，月末銀行存款實(shí)際數(shù)較預(yù)算數(shù)增加很多的情況。

我們建議，在今后的資金集中管理模式的完善中，可以引入周報(bào)乃至日?qǐng)?bào)的概念，將資金安排細(xì)化到周、將資金收支執(zhí)行情況細(xì)化到日，依托銀行資金池系統(tǒng)未來(lái)的“資金紅線”及“資金預(yù)警”概念，將更多的閑置資金用于購(gòu)買大額存單等較高收益的產(chǎn)品，進(jìn)一步提高集團(tuán)資金的收益率；同時(shí)可以對(duì)集團(tuán)、集團(tuán)內(nèi)建設(shè)運(yùn)營(yíng)等板塊的資金運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律進(jìn)行研判，讓資金的管理服從于整個(gè)資金運(yùn)用的趨勢(shì)，從而提高集團(tuán)資金層面的安全性。

資金作為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，其作用無(wú)論做多大的估計(jì)都不為過(guò)。資金集中管理，正是一個(gè)企業(yè)從粗放傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)換的必由之路，其成功與否不僅關(guān)乎財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，更與營(yíng)銷人員、項(xiàng)目管理人員乃至決策層的判斷息息相關(guān)。這一管理模式的推行，將有利地推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。