7—11怎樣做到90%以上超高毛利

劉燕

最近，我們?cè)谘芯恳粋€(gè)比較流行的詞，我們把它稱之為“線下的經(jīng)營(yíng)技術(shù)”。

當(dāng)大量流量依然在線下企業(yè)手里，依然在社會(huì)上廣泛存在，甚至未來(lái)長(zhǎng)期必須也必然存在的時(shí)候，如何強(qiáng)化線下的經(jīng)營(yíng)技術(shù)，讓線下經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的效率不亞于線上？

線下企業(yè)手頭最大的隱形資產(chǎn)就是線下流量，7-11亦是如此，它所謂的線下技術(shù)最關(guān)注的當(dāng)然是流量。

7-11是一家怎樣的公司呢？是一個(gè)賣商品的公司嗎？不是。它是一個(gè)培訓(xùn)咨詢公司。它的成本不是那些商品成本，而是培訓(xùn)咨詢的成本。7-11表面上是一個(gè)非常傳統(tǒng)的零售業(yè)，但骨子里是我們當(dāng)下最流行的思維邏輯——共享經(jīng)濟(jì)設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)業(yè)路由器。

7-11在線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)當(dāng)中，最重要的思想是首先團(tuán)結(jié)了線下的黃金流量，因?yàn)檫@是成本更低、風(fēng)險(xiǎn)更低的一種方式。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經(jīng)很大。7-11經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)個(gè)店鋪，店鋪效率提升了，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率也就提升了。

極致的客戶需求洞察

7-11經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵是什么？答案是商業(yè)的本質(zhì)：不管社會(huì)怎么萬(wàn)千變化，惟一不變的就是對(duì)客戶需求持續(xù)的洞察。

從1973年到現(xiàn)在，7-11已經(jīng)發(fā)展了45年，在此期間，日本經(jīng)歷了許多經(jīng)濟(jì)周期。有石油危機(jī)、金融泡沫，甚至有大地震引發(fā)的各種經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩。即便如此，在任何經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之下，7-11都能把握住它經(jīng)營(yíng)的基本原理。

這個(gè)原理就是持續(xù)的、與時(shí)俱進(jìn)的客戶需求洞察，并不斷完善商品和業(yè)態(tài)。隨著時(shí)間的推移，7-11不是越來(lái)越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發(fā)著活力。

7-11永不衰老的秘訣是什么？它不是在看產(chǎn)品，甚至不是在看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的眼睛永遠(yuǎn)在看客戶。

當(dāng)你永遠(yuǎn)貼著客戶的需求不斷自我完善的時(shí)候，伴隨著時(shí)間的推移，應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的能力，甚至引領(lǐng)內(nèi)外部環(huán)境的能力會(huì)讓你成為一個(gè)日益年輕的公司。

在上世紀(jì)70年代，7-11開(kāi)始推行24小時(shí)不間斷經(jīng)營(yíng)，當(dāng)它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時(shí)，所有調(diào)整都是圍著客戶需求在走。它洞察到了國(guó)民生活結(jié)構(gòu)的變化：人口老齡化，單人、兩人家庭增多，人口減少，做飯需求降低。

過(guò)去人們吃飯，或者是家庭消費(fèi)吃飯有兩種業(yè)態(tài)：內(nèi)吃和外吃。內(nèi)吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。

伴隨著女性的解放，越來(lái)越多的女性開(kāi)始工作，沒(méi)有時(shí)間做飯。所以除了內(nèi)吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-11把它稱之為“中吃”。

什么叫中吃？既不想完全在家里吃，又不想完全在外面吃，于是就在外面買半成品或者成品回家吃。整個(gè)中吃的比例大幅度上升。

為了滿足這樣一個(gè)家庭結(jié)構(gòu)的需求，7-11開(kāi)始導(dǎo)入大量即食食品。通過(guò)微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以帶回家吃。

到了上世紀(jì)80年代，24小時(shí)已經(jīng)讓人們覺(jué)得不夠便利了，這時(shí)候怎么辦呢？你的店就在我家邊上，而我有好多公共事務(wù)需要去辦。比如交稅費(fèi)、考駕照要報(bào)名等。

當(dāng)24小時(shí)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不能滿足客戶對(duì)便利的更多要求時(shí)，所有公共服務(wù)都可以在7-11完成。7-11在日本已經(jīng)不再是一個(gè)商品買賣公司，而是公共服務(wù)公司。

到了上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)再次低迷。這個(gè)低迷在于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，日本的商家紛紛打折降價(jià)。一方面產(chǎn)能過(guò)剩，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，大量的需求未被滿足。7-11在這樣的消費(fèi)飽和階段看到的不是價(jià)格，而是人們對(duì)品質(zhì)的追求。

比如即食飯團(tuán)，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個(gè)更便宜的飯團(tuán)，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競(jìng)爭(zhēng)。7-11考慮的是，能不能推出200日元的飯團(tuán)？用更好的米，更好的原材料，更好的口味滿足人們對(duì)美好生活的追求。

7-11開(kāi)始自行研發(fā)商品，因?yàn)樗嬖诘奈┮坏睦碛删褪亲尶蛻舾惺芨谩Ｋ陨鲜兰o(jì)90年代，它逆勢(shì)而上，反而推出更多高單價(jià)、高品質(zhì)的商品。更高品質(zhì)的商品讓它再一次在便利店行業(yè)脫穎而出。

到了2000年，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境又發(fā)生了變化。日本老齡化結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯著。老齡化人口占據(jù)了大量財(cái)富，這些年紀(jì)大的人年輕時(shí)是不舍得花錢(qián)的。7-11怎樣更好地滿足這些老齡化人口結(jié)構(gòu)的需求？

他們的需求是什么呢？因?yàn)槟昙o(jì)大，行走不是很方便，所以誰(shuí)近誰(shuí)就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其他的店，這個(gè)店就會(huì)攔截周邊一定范圍內(nèi)那些老齡化的人口流量。

怎么辦？大量密集地開(kāi)店。7-11甚至覺(jué)得用密集這個(gè)詞都不足以表達(dá)這個(gè)概念，因?yàn)槭墙y(tǒng)治型開(kāi)店，要統(tǒng)治這一片區(qū)域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個(gè)挨著一個(gè)。

同時(shí)商品結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整。老年人更關(guān)心健康，口味已經(jīng)不那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么來(lái)。所以，在人口老齡化結(jié)構(gòu)背景下，商品安全、安心、品質(zhì)、價(jià)格等成為帶來(lái)流量的重要因素。

流量靠?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵攔截：位置，我能夠進(jìn)到你這個(gè)店里面；商品，你店里的東西是我需要的。

通過(guò)這些措施，7-11進(jìn)一步截留了老齡化結(jié)構(gòu)當(dāng)中的人口。今天在日本，7-11已經(jīng)不僅僅是年輕人的7-11，40%的購(gòu)買者來(lái)自50歲以上的中老年人。

到了2010年，日本一方面受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，另一方面電視購(gòu)物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的渠道和通路。

如果把電視購(gòu)物和電子商務(wù)都稱之為線上部分，當(dāng)線上部分崛起的時(shí)候，7-11是不是又受到?jīng)_擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠(yuǎn)走不出一個(gè)魔咒。

7-11面對(duì)這樣的外部環(huán)境的格局，反而選擇直面它：在線購(gòu)物也好，電視購(gòu)物也罷，你的好商品在網(wǎng)絡(luò)上，在電視里會(huì)出現(xiàn)。而我作為終端經(jīng)營(yíng)渠道同步幫你經(jīng)營(yíng)。他們不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是合作伙伴。

7-11是極好的最后一公里交付的場(chǎng)景。你已經(jīng)在線幫我完成了營(yíng)銷和推廣，不僅可以在線購(gòu)買，也可以順便溜達(dá)的時(shí)候在7-11購(gòu)買。

今天的優(yōu)衣庫(kù)也實(shí)現(xiàn)了線上線下全渠道。怎么把商品送達(dá)顧客手中呢？

日本是一個(gè)對(duì)隱私極度關(guān)注的國(guó)度。因?yàn)檫@樣的文化。7-11變成了特別好的物流場(chǎng)所，商家把貨物配送到7-11，如果你在優(yōu)衣庫(kù)網(wǎng)上訂了貨，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11隨時(shí)隨地取貨。

當(dāng)營(yíng)銷通路和營(yíng)銷渠道，甚至營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)等各種各樣的方式越來(lái)越琳瑯滿目的時(shí)候，7-11不僅沒(méi)有對(duì)抗，反而將其變成了新?tīng)I(yíng)銷形式的一部分。

在日本，每年都會(huì)關(guān)閉2萬(wàn)個(gè)以上的行政、金融和個(gè)人商店，而7-11成長(zhǎng)為日常生活中的一部分，成為一站式服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個(gè)領(lǐng)域交易職能等，它已經(jīng)變成公共基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)到什么程度？基礎(chǔ)到了在高速公路上不好找?guī)?，沒(méi)關(guān)系，你去找7-11，它可以成為公共廁所的一部分。

7-11的想法是，我竭盡所能地滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。

因此，7-11已經(jīng)不再是一個(gè)零售公司，而是社會(huì)基礎(chǔ)服務(wù)的一部分。甚至地震來(lái)臨的時(shí)候，7-11還擔(dān)當(dāng)起了賑災(zāi)的職能。

當(dāng)發(fā)生地震時(shí)，很多物流和商品不能夠供應(yīng)。沒(méi)關(guān)系，到7-11。7-11能夠確?；A(chǔ)物流和基礎(chǔ)商品的供應(yīng)，它已經(jīng)變成日本民眾生活中，甚至不亞于政府保障和保護(hù)的非常重要的、安全可靠的伙伴之一。

你依然認(rèn)為7-11是個(gè)便利店嗎？不是，它只不過(guò)與時(shí)俱進(jìn)把客戶需求洞察做到極致，把一件件洞察的需求踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇地去做到而已。當(dāng)你建立了這樣的信任和基礎(chǔ)的時(shí)候，收入倍增、盈利倍增不過(guò)是水到渠成的事情。

所以，我們可以看到120萬(wàn)人均績(jī)效的超級(jí)物種，它是一種線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)做到極致的公司，極致地團(tuán)結(jié)了線下的黃金流量。6萬(wàn)多家店，只有三四百家是7-11自己直營(yíng)，剩下的五萬(wàn)多家全是團(tuán)結(jié)的夫妻店。

在與時(shí)俱進(jìn)的變遷過(guò)程中，無(wú)論外部環(huán)境是好是壞，無(wú)論經(jīng)濟(jì)是增還是降，無(wú)論客戶需求發(fā)生了任何變化，不抱怨社會(huì)，不抱怨客戶，只踏踏實(shí)實(shí)地滿足任何時(shí)間、任何時(shí)代客戶的需求。

7-11是一家極具胸懷的企業(yè)，它的格局決定了每一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略都是沿著社會(huì)價(jià)值、社會(huì)需求和客戶需求去打造的，它才是真正最大的贏家。

極致的單品管理：

打造每一個(gè)單品爆款

洞察完畢的結(jié)果形成了一個(gè)個(gè)極致滿足客戶需求的商品、政策和管理方式。極致的單品管理打造每一個(gè)爆款，這是提高坪效非常重要的理念。

線下經(jīng)營(yíng)難，是因?yàn)榭臻g和時(shí)間有限，7-11一個(gè)店面只有100平米，容納2900到3000個(gè)SKU（庫(kù)存量單位）。任何一個(gè)SKU如果不能賣得好，就是對(duì)7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時(shí)候，讓每一個(gè)商品都是爆品，讓每一個(gè)坪效都能夠產(chǎn)生效能，讓客戶在5分鐘之內(nèi)都能產(chǎn)生有效的購(gòu)買，這些都被7-11研究到了淋漓盡致。

當(dāng)7-11逆勢(shì)而上推出高品質(zhì)飯團(tuán)的時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品獲得了很多年輕人的喜愛(ài)?？墒钱?dāng)老齡化結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的時(shí)候，怎么滿足老齡化需求呢？蕎麥面即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門(mén)生產(chǎn)健康即食食品，加強(qiáng)老齡化人群的購(gòu)買。

7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11只會(huì)買一個(gè)口罩嗎？進(jìn)去了怎么也得買點(diǎn)別的吧！一品一功能，一品一市場(chǎng)，一品一客戶。放在那兒的每一個(gè)單品都是有講究的，極致的單品管理來(lái)自于極致的用戶需求洞察。

單品管理根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創(chuàng)新，能夠有效復(fù)制也是一種創(chuàng)新。

7-11最近幾年最火的是咖啡。過(guò)去沒(méi)有想到，一個(gè)便利店怎么會(huì)賣這種即食的咖啡呢？是因?yàn)?-11看到了麥當(dāng)勞早晨賣咖啡。

麥當(dāng)勞在中午和晚上的時(shí)候人流量比較高，早晨人流量相對(duì)比較低，但是推出賣咖啡這項(xiàng)服務(wù)之后，極大地增加了早晨的人流量。

7-11有一個(gè)很重要的商品選型工作，就是掃描各種經(jīng)營(yíng)形態(tài)，找到那些已經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功的爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時(shí)也去找到那些已經(jīng)被驗(yàn)證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

怎么能夠賣得比麥當(dāng)勞還要好呢？7-11的咖啡價(jià)格不貴，100-150日元之間，但是它的品質(zhì)比麥當(dāng)勞的品質(zhì)還要好。為什么？咖啡是個(gè)復(fù)購(gòu)率極強(qiáng)的產(chǎn)品，你喝得好，又不貴，你就會(huì)定期買來(lái)喝。7-11用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個(gè)人流量不大的時(shí)段吸引了大量客流，同時(shí)也招來(lái)了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個(gè)回頭客很多的產(chǎn)品。

7-11負(fù)責(zé)人說(shuō)：我們很感謝麥當(dāng)勞，是麥當(dāng)勞幫我們驗(yàn)證了這一點(diǎn)。所以，我們毫不猶豫地在23000家店里添置了咖啡機(jī)，2011-2014 年間一共賣了5億杯咖啡。

售出的5億杯咖啡不僅給7-11帶來(lái)了人流量的增加，進(jìn)店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點(diǎn)其他商品。7-11通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價(jià)。

7-11有一個(gè)150人的商品研究團(tuán)，他們每天研究什么樣的商品是爆品。同時(shí)，他們每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)分析：什么樣的商品銷量不高，利潤(rùn)又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤(rùn)又高，加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤(rùn)很高，比如香煙屬于利潤(rùn)型產(chǎn)品；什么樣的商品利潤(rùn)不高，但是銷量很高，這就是導(dǎo)流型產(chǎn)品。7-11的每一款產(chǎn)品都有它強(qiáng)大的功能，用這種方式把每一平米的績(jī)效，每一個(gè)坪效都做到極致。

7-11團(tuán)結(jié)線下黃金流量，極大地降低了拓新風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論內(nèi)外部環(huán)境怎么變，唯獨(dú)不變的是用戶的需求。只要沿著用戶需求決策，那你就永遠(yuǎn)是一個(gè)有生命力的公司。

用戶需求洞察的結(jié)果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當(dāng)方圓100平米的店面每一款都是爆品的時(shí)候，你的坪效、你的人均績(jī)效才能夠真正提升。

當(dāng)然，爆品不僅來(lái)自于用戶需求的洞察，來(lái)自于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驗(yàn)證過(guò)的好商品，同時(shí)也來(lái)自于大量的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，這是傳統(tǒng)線下公司和互聯(lián)網(wǎng)公司最大的區(qū)別。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)

傳統(tǒng)的線下公司覺(jué)得，只有互聯(lián)網(wǎng)公司才有大數(shù)據(jù)，線下公司有大數(shù)據(jù)嗎？當(dāng)然有。只要你想做，有什么做不到的呢？ 就像任正非經(jīng)常說(shuō)的一句話：我們不該去炫耀鋤頭而忘了種地。

耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個(gè)手段?；ヂ?lián)網(wǎng)和各種技術(shù)都只是手段，但你要有這種經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)思維。

7-11把數(shù)據(jù)的采集做到淋漓盡致。比如它對(duì)店面所在位置數(shù)據(jù)的挖掘，不僅關(guān)注這一位置過(guò)去是不是黃金地段，人流量大不大，還關(guān)注你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、醫(yī)院附近，還是住宅附近？附近是年紀(jì)大的比較多還是年輕人比較多？為什么要這些數(shù)據(jù)呢？因?yàn)檫@些店面數(shù)據(jù)決定了在100平米里面放什么和不放什么。

比如，店離商務(wù)酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什么？日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏，店里就會(huì)提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品。甚至考慮到出差的人來(lái)不及吃晚飯，店里還會(huì)有一些飲料、飯團(tuán)、罐頭等食物。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它所有商品的布局是貼合商務(wù)酒店的人群需求的。

如果店在公司附近，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。如果店在小區(qū)附近，一些保質(zhì)期比較長(zhǎng)的蔬菜、調(diào)味品、醬油、酸奶就變得比較重要。如果附近高齡人口比較多，且人口相對(duì)稀疏，店里食物的份額要更小一點(diǎn)，因?yàn)槔夏耆顺缘蒙?。同時(shí)由于老年人行動(dòng)不方便，甚至要送貨上門(mén)等。

7-11是一個(gè)連鎖店。過(guò)去我們一想到連鎖是什么？標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。品牌形象、標(biāo)識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念都要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，但到了具體店面的時(shí)候，就是個(gè)性化的，因?yàn)橐獫M足周邊特殊人群最大程度的需求。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還沒(méi)有大面積普及的時(shí)候，7-11已經(jīng)使用細(xì)分的鍵盤(pán)，在結(jié)賬時(shí)，營(yíng)業(yè)員會(huì)輸入顧客的性別和年齡信息。輸入的數(shù)據(jù)用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購(gòu)買偏好。這個(gè)數(shù)據(jù)能夠輔助7-11未來(lái)的決策。

7-11跟夫妻店之間的分配原則是：先有一個(gè)利潤(rùn)的保障，高于利潤(rùn)部分大概五五分成。7-11不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔(dān)85%的責(zé)任損失，7-11承擔(dān)15%的損失。就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時(shí)又倒逼每一個(gè)店家做好決策。

每個(gè)店家都要經(jīng)過(guò)一個(gè)很重要的培訓(xùn)：如何下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應(yīng)對(duì)賣場(chǎng)變化。當(dāng)7-11做到這些的時(shí)候，它的績(jī)效是中國(guó)同行業(yè)的10倍。有很高深的技術(shù)嗎？沒(méi)有。把每一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下的經(jīng)營(yíng)技術(shù)所給我們帶來(lái)的啟示。

7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司。通過(guò)不斷培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每一個(gè)店面按照上面的經(jīng)營(yíng)技術(shù)做到位。所以，7-11一共有2500個(gè)“政委”奮斗在一線，“政委”一個(gè)人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能。怎么提高“政委”的水平呢？每個(gè)星期一次全體OFC（一個(gè)富有活力的全球性盛會(huì)）大會(huì)。每年不管多高的費(fèi)用和預(yù)算成本，2500個(gè)“政委”都要回到7-11總部進(jìn)行經(jīng)營(yíng)研討大會(huì)。

四十多年來(lái)每年如一日，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這就是指數(shù)級(jí)效應(yīng)。今天7-11的強(qiáng)大不是因?yàn)樽隽耸裁大@天動(dòng)地的事，而是把每一件事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致，日積月累不會(huì)讓公司衰老，只會(huì)讓公司變得更年輕，更有效。

7-11存在的目的是

淋漓盡致地提供客戶便利

7-11表面上是一家零售公司，但實(shí)際上它已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個(gè)行業(yè)。7-11在進(jìn)程當(dāng)中共享研發(fā)、共享采購(gòu)、共享物流、共享IT、共享金融……

過(guò)去，工廠有產(chǎn)品放到我的貨架上賣，這叫零售；今天，圍繞客戶的需要倒著來(lái)，以終為始整合商品、物流、價(jià)格，甚至具體到商品的擺放等。7-11在日本團(tuán)結(jié)了1.8萬(wàn)個(gè)門(mén)店、175個(gè)工廠、140個(gè)配送中心、有2300個(gè)ATM機(jī)。

7-11創(chuàng)始人對(duì)其的定義是什么？沒(méi)有把它叫新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級(jí)。共享制造、反向制造、符合客戶需求的制造、零庫(kù)存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。

不僅制造如此，高效也體現(xiàn)在物流上。7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，不同的時(shí)間送不同的東西，一天可以送3次。

為什么是3次？因?yàn)樨浖苁怯邢薜模?-11要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品，用貨物都在車上的方式彌補(bǔ)庫(kù)存不足，極大降低了店面的庫(kù)存。

制造業(yè)和零售業(yè)最大的癌癥是什么？庫(kù)存。7-11供應(yīng)鏈效率高，庫(kù)存不僅用貨品的陳列解決，也用極強(qiáng)、極精準(zhǔn)、極精細(xì)化的物流配送解決，它構(gòu)成了一個(gè)全新的物流體系，甚至正在改變今天的金融業(yè)。

一個(gè)做零售的怎么會(huì)想到開(kāi)銀行呢？今天的7-11背后有一個(gè)很大的盈利機(jī)構(gòu)叫seven銀行。上世紀(jì)90年代初，7-11調(diào)研得知，很多人覺(jué)得銀行的ATM機(jī)部署得不方便，希望在7-11有ATM機(jī)。7-11也覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，就跟銀行尋求合作。那時(shí)候日本銀行有一個(gè)規(guī)則：休息日從ATM機(jī)上取錢(qián)需要手續(xù)費(fèi)。

這樣一來(lái)客戶就很不方便。7-11跟銀行要求，能不能一致收費(fèi)？沒(méi)有一家銀行答應(yīng)。7-11開(kāi)始自己開(kāi)銀行。7-11的鈴木敏文先生說(shuō)：7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利?？蛻舻谋憷枨鬀](méi)有被滿足，就是我們的責(zé)任。我們只做到一點(diǎn)，無(wú)論在周末，上班時(shí)間或者下班時(shí)間，顧客隨時(shí)隨地來(lái)這里取錢(qián)，手續(xù)費(fèi)都是一樣的。

當(dāng)7-11把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方針的時(shí)候，好事自然來(lái)。在整個(gè)日本銀行業(yè)低迷的時(shí)候，7-11銀行逆勢(shì)增長(zhǎng)，3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利，這是所有銀行從來(lái)沒(méi)有達(dá)到的速度。更重要的是客戶取完錢(qián)不就得順便買點(diǎn)什么嗎？所以又極大提高了銷量。7-11在每一個(gè)環(huán)節(jié)淋漓盡致的設(shè)計(jì)和研究，只為一點(diǎn)：提高效率，降低成本。以終為始，新零售讓每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生了改變。

為什么7-11的盈利能力比肩阿里？因?yàn)榘⒗锸腔ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，而7-11成為線下實(shí)體經(jīng)營(yíng)時(shí)代社會(huì)神經(jīng)末梢的基礎(chǔ)設(shè)施，這就是它的價(jià)值所在。