一汽解放錫柴以創(chuàng)新打造自主品牌

李琳

走進一汽解放錫柴，“學習、創(chuàng)新、抗爭、自強”八個大字首先映入眼簾。潔凈的工廠、先進的智能化生產(chǎn)設備，創(chuàng)新的精神讓這個歷史悠久的工廠散發(fā)著勃勃生機。

數(shù)十年對于產(chǎn)品創(chuàng)新、自主品牌的堅持，錫柴的品牌無形資產(chǎn)價值在2013年已經(jīng)達到了102.29億元，發(fā)動機銷量連續(xù)多年保持行業(yè)領先。其中奧威發(fā)動機實現(xiàn)了從2012年到2017年銷量的“五連增”，年銷量突破16萬臺，累計銷量突破100萬臺，超過60%的市場份額。

2018年8月，《汽車人》來到這里，探尋這個發(fā)動機品牌在自主創(chuàng)新路上的歷史與堅持。

自主創(chuàng)新造高端動力

改革開放初期，由于技術(shù)上的薄弱，中國的汽車發(fā)動機都需要靠國外引進，這種狀況也導致了歐美發(fā)達國家倚仗技術(shù)優(yōu)勢漫天要價，看不起中國制造。這種狀況也發(fā)生在一汽與奔馳的合作過程中。

為了盡快趕上世界先進水平，一汽曾嘗試在卡車制造方面尋求合資，那段時間，一汽與奔馳的重卡合資項目的談判成為了國內(nèi)外汽車行業(yè)關注的焦點。在這場談判中，奔馳看中的是解放的銷售服務網(wǎng)絡，而解放需要的，是奔馳的技術(shù)支持。歷時一年，雙方對于談判中的大多數(shù)項目達成共識，然而在最后階段的談判中，奔馳堅持一汽放棄“解放”品牌，只使用奔馳品牌。這成為了解放與奔馳分道揚鑣的根本原因。

面對奔馳的傲慢，時任一汽集團董事長竺延風十分氣憤：“‘解放是‘國之長子，是中國的民族品牌?！夥诺钠放撇荒軄G，整車和三大總成我們?nèi)孔约鹤?！”隨著解放與奔馳談判的終止，自主研發(fā)發(fā)動機的任務落到了錫柴肩上。

奧威發(fā)動機項目上馬于1999年，當時我國汽車發(fā)動機的開發(fā)基本都是逆向開發(fā)，而錫柴要做的自主研究則是正向開發(fā)。對于自主研發(fā)發(fā)動機，竺延風提出了“四出”的要求，這“四出”包括：出產(chǎn)品、出機制、出流程、出人才。

產(chǎn)品研發(fā)通常包括三個階段：逆向研發(fā)被稱為創(chuàng)新1.0階段，這一階段主要是企業(yè)對國外產(chǎn)品進行模仿的階段;正向開發(fā)則被成為創(chuàng)新2.0階段，這一階段主要是通過原始積累的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗進行產(chǎn)品的自主研發(fā);創(chuàng)新開發(fā)是創(chuàng)新3.0階段，將產(chǎn)品的創(chuàng)新點與品牌意識建設放在首位。20年前，錫柴面對的就是創(chuàng)新2.0階段。

錫柴秉承著自主為根、創(chuàng)新為本的宗旨，提出了產(chǎn)品創(chuàng)新、接軌國際的發(fā)展思路，選擇與歐洲著名的發(fā)動機設計公司AVL合作，在奧威機上開始嘗試使用概念設計、方案設計、詳圖設計、機械開發(fā)、一代開發(fā)、二代開發(fā)、三代開發(fā)等先進的柴油機開發(fā)流程。在奧威發(fā)動機的研發(fā)過程中，錫柴進行了大量試驗。按照國家標準，發(fā)動機開發(fā)只要拿出2到3臺試驗機就行，但錫柴拿出50臺奧威樣機進行臺架和道路試驗，累計試驗里程超過300萬公里。

為了學習先進的管理經(jīng)驗，在項目確立后，錢恒榮就馬不停蹄地到德國大眾發(fā)動機廠以及沃爾沃卡車工廠等進行學習。經(jīng)過不斷地學習與積累，2003年1月26日，奧威發(fā)動機的生產(chǎn)工廠正式建成。不管在服飾統(tǒng)一還是人員管理上，奧威發(fā)動機的生產(chǎn)工廠都與國際標準進行了對標。與更加專業(yè)的管理相對應的，是錫柴對于發(fā)動機正向開發(fā)流程的掌握。

2003年12月20日，奧威發(fā)動機正式投產(chǎn)，成為我國第一款具有自主知識產(chǎn)權(quán)的四氣門重型車用柴油機。使一汽擁有了國際一流水平的核心動力，同時實踐了一種新的產(chǎn)品開發(fā)方法，并且使這種開發(fā)方法，可以在其他領域進行延伸，一直對奧威發(fā)動機研發(fā)項目大力投入的竺延風表示：“奧威發(fā)動機的開發(fā)成功，是一汽自主發(fā)展的一次成功實踐，走出了一條具有一汽特色的聯(lián)合開發(fā)之路?！?/p>

第四次創(chuàng)業(yè)推進品牌營銷

2007年底，錢恒榮正式接任一汽解放錫柴廠長，當時奧威發(fā)動機已經(jīng)得到了國內(nèi)消費者的認可，當年錫柴的產(chǎn)銷達到了20萬臺，在這樣的高基礎上，新一任領導班子自加壓力，2008年推出了“313”的戰(zhàn)略目標。根據(jù)目標，錫柴將在三年之內(nèi)實現(xiàn)柴油機銷量超30萬臺，銷售收入超100億元，利潤超3億元。2010年，錫柴以銷售柴油機43.6萬臺，實現(xiàn)銷售收入130億元，實現(xiàn)利潤8.38億元的成績超額完成了計劃，讓錫柴的發(fā)展規(guī)模、銷量達到了行業(yè)的頂點。

在企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到頂峰的情況下，錫柴接下來的路應該怎么走？回憶事業(yè)當初遇到的瓶頸，錢恒榮臉上帶著平和的微笑，“這就是錫柴開肩第四次創(chuàng)業(yè)的背景?！?/p>

按照計劃，錫柴的第四次創(chuàng)業(yè)由2011年開始，預計于2025年結(jié)束，整個創(chuàng)業(yè)歷經(jīng)15年，分為三個階段完成。在這次創(chuàng)業(yè)中，錫柴的側(cè)重點放在企業(yè)的四大轉(zhuǎn)變上：第一，由學習型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變;第二，由技術(shù)跟隨型企業(yè)向技術(shù)引領型企業(yè)轉(zhuǎn)變;第三，由產(chǎn)品營銷向品牌營銷轉(zhuǎn)變;第四，由內(nèi)涵管理向精益管理轉(zhuǎn)變。在這次創(chuàng)業(yè)中，錢恒榮將品牌營銷放在了重要位置。

錢恒榮認為，中國企業(yè)會做產(chǎn)品的很多，會做品牌的很少。要做品牌，最基本的要求是技術(shù)含量高，質(zhì)量水平高。如何提高產(chǎn)品質(zhì)量？錢恒榮給出的答案是：“堅持技術(shù)創(chuàng)新！”

為了實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，錫柴建立了決策、運營、發(fā)展、動力、評估五大創(chuàng)新機制。其中，決策機制讓錫柴確定了未來創(chuàng)新的方向、項目;運營機制為錫柴完善了企業(yè)創(chuàng)新過程中內(nèi)部研發(fā)與外部技術(shù)的合作;發(fā)展機制保證了錫柴人才、經(jīng)費、設備的儲備;動力機制激發(fā)了錫柴員工的創(chuàng)新積極性;評估機制主要負責對項目和機制本身的評估，以保證項目的不斷優(yōu)化。

除了五大創(chuàng)新機制的建立和運營，錫柴還確立了雙軌制的創(chuàng)新管理模式。只要項目符合“世界范圍內(nèi)首創(chuàng)、為企業(yè)帶來一千萬以上的利潤、符合企業(yè)未來發(fā)展方向的指令性項目”三點要求中的一項，員工就可以申請獎金進行研究，無論項目成敗與否，員工都會獲得獎金鼓勵。

“創(chuàng)新失敗也是英雄”，錢恒榮對于創(chuàng)新的寬松態(tài)度讓錫柴的創(chuàng)新氛圍空前濃厚，大批的技術(shù)成果不斷涌現(xiàn)。例如，錫柴工廠已經(jīng)實現(xiàn)了智能生產(chǎn)指揮、智能物流運輸、智能生產(chǎn)保障，一系列的智能制造為錫柴節(jié)約了大量的人工成本，加速實現(xiàn)了錫柴由技術(shù)跟隨型向技術(shù)引領型轉(zhuǎn)變的前進步伐。

為了推進品牌建設，錫柴的營銷戰(zhàn)略也進行了積極轉(zhuǎn)型。在品牌營銷中，錫柴都會分析營銷行為對品牌建設是產(chǎn)生了正向作用還是產(chǎn)生了負作用，如果產(chǎn)生了負作用，這種營銷行為就要暫停。

如今的錫柴已經(jīng)擁有869人的研發(fā)團隊，形成了七大系列產(chǎn)品，做響了“奧威”品牌，跨上了銷售收入超百億的臺階;擁有奧威、恒威、康威、勁威四大品系，排量覆蓋2到16升，功率覆蓋40到650馬力;以低油耗、低排放、低噪音、大扭矩、動力強勁、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品特性深受用戶喜愛。

中國自主品牌的影響力，離不開日漸強盛的中國制造。在20年的自主創(chuàng)新路上，奧威發(fā)動機榮獲國家科技進步一等獎、國家科技進步二等獎，錫柴企業(yè)榮獲了第十五屆“全國質(zhì)量獎”、無錫市首屆市長質(zhì)量獎、全國“企業(yè)文化示范基地”等榮譽，成為江蘇省首家卓越績效孵化基地，錫柴“重型車用發(fā)動機智能制造項目”被列為工信部智能制造試點示范工程。

塑造“民族品牌、高端動力”不僅僅是一個口號，也是一個民族企業(yè)的使命昕在。錫柴已經(jīng)在自主創(chuàng)新的道路上探索了很久，奧威發(fā)動機必將成為世界范圍內(nèi)高技術(shù)、高品質(zhì)的代表，成為技術(shù)先進性和工匠精神的象征。