關(guān)于國有企業(yè)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理問題的思考

伍銘瓊

【摘 要】全面預(yù)算管理是國有企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制以及資源優(yōu)化配置的一種有效手段，能夠有效地提升國有企業(yè)的管理水平。當(dāng)前市場競爭已十分激烈，國有企業(yè)如果要提高其核心競爭力和對抗風(fēng)險的能力，必須采用全面預(yù)算管理來提升其內(nèi)部管理和控制水平。本文介于對全面預(yù)算管理的了解，發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理過程中還存在一些問題，并以此來展開論述，考慮到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)戰(zhàn)略、制定合規(guī)的制度、進(jìn)行全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)等方面，構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；資源優(yōu)化配置

一、國有企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年累積的經(jīng)驗，我國國有企業(yè)實行全面預(yù)算管理起步較晚。全面預(yù)算管理是一種新型的企業(yè)管理控制方法，是國有企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的重要前提和手段。對國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有十分重要的實踐意義。國有企業(yè)實施全面管理預(yù)算可以有效地提高其資源配置的效率和企業(yè)管理的水平。

在管理和實施過程中，企業(yè)是通過預(yù)測資金投放以及各個項目的支出收入等資金運作的具體安排，再對其做了出相應(yīng)決策并詳細(xì)表述，按此決策企業(yè)財務(wù)與能力資源分配。因此，能讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，強化資源配置規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)該更加地做好全面預(yù)算的管理工作。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

1.對全面預(yù)算管理工作認(rèn)識不夠

最具有全面性的管理模式就是全面預(yù)算管理，真正的全面預(yù)算管理是將其實施滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。而以前的預(yù)算管理主要是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，這就是使國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中不能及時進(jìn)行溝通，不能及時了解信息源，使得其不能正確的認(rèn)識全面預(yù)算管理的真正意義。還有大部分的國有企業(yè)經(jīng)常會把全面預(yù)算管理工作交給一個部門去實施管理。大部分的國有企業(yè)都是把全面管理預(yù)算交給財務(wù)部門，在這種形式下，會使預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏各部門之間的支持，各部門的預(yù)算指標(biāo)得不到認(rèn)真落實，全面預(yù)算管理的效果定會降低。

2.預(yù)算編制缺乏導(dǎo)向性

全面預(yù)算的起點是預(yù)算編制，預(yù)算編制的難點在于，在國企大部分單位預(yù)算編制都認(rèn)為是財務(wù)部門的事，其它部門為輔。有的直接根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制，沒有考慮到企業(yè)發(fā)展需要，有的沒有基數(shù)做支撐，根據(jù)自已的判斷進(jìn)行編制，信息和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)，導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率偏低。預(yù)算編制在審查的過程中，有的企業(yè)財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門脫節(jié)，未進(jìn)行了解，部門與部門之間協(xié)作不夠，容易發(fā)生費用分配的不合理，比如差旅費的預(yù)算，銷售、采購部門出差較多就會不夠，財務(wù)部門不經(jīng)常出差就會剩余，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)與實際數(shù)發(fā)生差距較大。

3.預(yù)算執(zhí)行力度不足

目前已有很多國有企業(yè)開始重視全面預(yù)算管理，也對其采取了適合的措施，建立了全面預(yù)算管理體系。但也有一小部分國企沒有正確認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，預(yù)算在執(zhí)行過程中輕描淡寫，流于形式，扼制了全面預(yù)算管理有效性的發(fā)揮。預(yù)算的執(zhí)行控制方面也是關(guān)鍵，執(zhí)行方面的難點在于各成本費用責(zé)任范圍劃分不清，使預(yù)算目標(biāo)難以分解，或分解目標(biāo)與各責(zé)任人的職責(zé)不符合，使得全面預(yù)算出現(xiàn)走個場，無法實施監(jiān)督。對于超預(yù)算需要調(diào)整時，審批程序不嚴(yán)，預(yù)算隨便調(diào)整，預(yù)算失去了應(yīng)有約束性，導(dǎo)致目標(biāo)難以實現(xiàn)。對于預(yù)算的反饋和報告不及時，使預(yù)算差異分析不及時，考核工作得不到實現(xiàn)，難以調(diào)動員工的積極性，最終使全面預(yù)算管理效率降低。

4.監(jiān)督考核不完善

由于國企考核監(jiān)督不嚴(yán)，有的甚至沒有控制與業(yè)績評價考核機制，使其內(nèi)控力比較差。在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中控制力度不夠，關(guān)鍵是考核指標(biāo)不健全，造成不能對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對預(yù)算存在的問題不能及時整改。預(yù)算依據(jù)也不夠充分，如果只是單純以上年的實際發(fā)生數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行預(yù)算，如果上年單位費用控制不嚴(yán)，就會出現(xiàn)今年預(yù)算松弛的現(xiàn)象，如果上年費用控制嚴(yán)密就會出現(xiàn)今年預(yù)算緊張，導(dǎo)致激勵考核措施無法實施，全面預(yù)算就失去了作用。有些企業(yè)考核指標(biāo)設(shè)置簡單，使費用劃分不到責(zé)任人，考核結(jié)果就會出現(xiàn)不客觀不公正，無法提高員工的積極性，全面預(yù)算很難實現(xiàn)。

三、改善國有企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

1.強化預(yù)算管理意識

保證企業(yè)全面預(yù)算能夠真正發(fā)揮作用，必須要重視管理者的管理能力和執(zhí)行力，所以國有企業(yè)要不斷向員工宣傳全面預(yù)算管理的重要性，加強全面預(yù)算的管理意識，充分調(diào)動員工的積極性。

2.優(yōu)化預(yù)算編制方法

國企全面預(yù)算的編制方法，一定要以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為主導(dǎo)，結(jié)合外部市場，詳細(xì)分析上報的預(yù)算數(shù)據(jù)和往年的各項指標(biāo)，對上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行合理審核，使預(yù)算編制從企業(yè)的實際情況出發(fā)，然后再將財務(wù)預(yù)算編制的任務(wù)分解到各部門中，在全面預(yù)算管理實施過程中，分清成本責(zé)任范圍，使預(yù)算得到細(xì)化，預(yù)算編制依據(jù)充分，再由財務(wù)部門進(jìn)行匯總，讓所有成本都納入預(yù)算管理。對于預(yù)算的日?；A(chǔ)管理工作也要重視，確保預(yù)算數(shù)據(jù)可靠、完整。

大部分國有企業(yè)以往使用較多的預(yù)算方法是“增（減）量預(yù)算”，也就是在以往年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，增加或減少一定的比例，得到新一年的預(yù)算。建議在時間和資金允許的前提下，企業(yè)應(yīng)盡量采用“零基預(yù)算”的方法。零基預(yù)算是指一切預(yù)算從零開始，不考慮以往預(yù)算數(shù)的影響，從源頭區(qū)分析每一項支出是否有存在的必要，從而可以打破以往預(yù)算數(shù)據(jù)的束縛，切實編制最符合企業(yè)實際的預(yù)算。另外，還可采用“滾動預(yù)算”的方法代替過去的“定期預(yù)算”，讓預(yù)算更加準(zhǔn)確。

3.加強預(yù)算執(zhí)行力

企業(yè)應(yīng)該加強管理層對全面預(yù)算思想的統(tǒng)一，注重預(yù)算的重要性，以此加強預(yù)算的執(zhí)行力，在員工中全面推廣預(yù)算管理理念，加大監(jiān)督控制環(huán)節(jié)。在執(zhí)行預(yù)算過程中要保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，堅持“先算后花”的原則，在合理預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算外審批程序與指標(biāo)執(zhí)行全面預(yù)算管理，把各部門的工作職責(zé)分清楚，各負(fù)其責(zé)。但由于有些投資涉及的時間比較長，受外部市場環(huán)境影響大，執(zhí)行起來難度大，我們就要把預(yù)算管理動態(tài)化，對于發(fā)現(xiàn)的問題要不斷的進(jìn)行完善、修正。但對預(yù)算的調(diào)整要通過嚴(yán)格的審批制度，才能調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行控制過程中通常是“剛?cè)嵯酀?jì)”，以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營向著既定的目標(biāo)發(fā)展。

4.完善預(yù)算考核評價體系

全面預(yù)算的考核評價指標(biāo)要結(jié)合定量指標(biāo)一起來進(jìn)行正確的評價，全面預(yù)算的考核結(jié)果，一般采用比較性和比率性進(jìn)行分析，根據(jù)分析的結(jié)果進(jìn)行修正，同時還要完善預(yù)算考核評價管理機制，確?？荚u工作有章可循。根據(jù)全面預(yù)算工作的需要和目標(biāo)，劃清各個部門的責(zé)任和義務(wù)，把目標(biāo)任務(wù)層層分解，用制度來決定分什么崗位和崗位需多少人，崗位具體的工作內(nèi)容是什么，這樣就是在有些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，也可找到責(zé)任人。在管理過程中，需要把每個崗位員工的薪酬和經(jīng)營業(yè)績情況做為關(guān)鍵指標(biāo)考核，建立定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合的考核體系，嚴(yán)格執(zhí)行考評制度，激發(fā)員工的最大潛力，讓每位員工都能完成自已的預(yù)算目標(biāo)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理做為一種有效的管控手段對國有企業(yè)起著非常重要的作用，特別是對資源配置、管理的有效性以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地方面至關(guān)重要。通過就思想意識、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算監(jiān)督評價中存在問題的分析，并針對問題一一提出了解決對策和建議。進(jìn)而得出想要推動全面預(yù)算管理的發(fā)展，企業(yè)就應(yīng)加強全員參與預(yù)算編制的意識，完善自身預(yù)算管理體系，特別是預(yù)算編制、考核評價、管理執(zhí)行力度等方面的結(jié)論，只有這樣，才能提升全面預(yù)算管理的有效性。

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