區(qū)塊成本核算與分析探討

李林 魏三林

【摘 要】 在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)下，企業(yè)以“質(zhì)量和效益”作為發(fā)展中心，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈提升，本文研究了區(qū)塊核算與分析必要性，提出了成本控制的改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】區(qū)塊劃分；核算與分析

一、前言

開(kāi)展區(qū)塊成本核算和分析，以提升單位發(fā)展“質(zhì)量和效益”為中心，這是當(dāng)前及以后一個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理的主要任務(wù)和工作目標(biāo)。推動(dòng)成本分析指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與成本管控深度融合。正確評(píng)價(jià)區(qū)塊無(wú)效、低效、有效，為投資決策提供參考依據(jù) 。

二、區(qū)塊劃分存在問(wèn)題

華東油田1990年以前以試采為主，1990年開(kāi)始轉(zhuǎn)入正規(guī)開(kāi)發(fā)。目前投入開(kāi)發(fā)的19個(gè)油田共劃分為19個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)塊，現(xiàn)有區(qū)塊劃分主要存在以下3個(gè)方面的問(wèn)題：

一是區(qū)塊劃分多而散，不利于區(qū)塊統(tǒng)一管理，難以對(duì)各區(qū)塊進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，同時(shí)對(duì)區(qū)塊成本歸集、匯總也不太準(zhǔn)確。

二是油田單個(gè)區(qū)塊儲(chǔ)量規(guī)模小，部分區(qū)塊各項(xiàng)管理指標(biāo)均較低，也不利于目標(biāo)管理。統(tǒng)計(jì)現(xiàn)有19個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)塊中的陶思莊、溪南莊、殷莊、角墩子、儲(chǔ)家樓、準(zhǔn)建、呂家莊等7個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)塊地質(zhì)儲(chǔ)量一般在30—125.77×104t，由于開(kāi)發(fā)歷史較長(zhǎng)，且大都處于高含水開(kāi)發(fā)后期，各項(xiàng)指標(biāo)均較低，不利于調(diào)動(dòng)區(qū)塊管理人員的積極性。

三是部分區(qū)塊處于高含水、高采出階段的開(kāi)發(fā)后期，基礎(chǔ)井網(wǎng)癱瘓，開(kāi)井率偏低，個(gè)別區(qū)塊僅1至2口井生產(chǎn)，多種因素制約使得此類(lèi)小區(qū)塊指標(biāo)偏差，影響整體指標(biāo)考核。

三、區(qū)塊整合重新劃分

結(jié)合地下地上實(shí)際情況，由原來(lái)的19個(gè)油田開(kāi)發(fā)單元，整合調(diào)整后形成“6+1”新的區(qū)塊，重新劃分后的區(qū)塊成本核算主體與行政組織架構(gòu)主體相一致，不存在一個(gè)區(qū)塊二個(gè)采油管理區(qū)，為區(qū)塊成本準(zhǔn)確核算提供基礎(chǔ)條件，對(duì)各區(qū)塊的生產(chǎn)運(yùn)行、油藏工程、采油工程、經(jīng)營(yíng)管理的指標(biāo)分析、評(píng)價(jià)提供了基礎(chǔ)。

四、區(qū)塊成本核算

區(qū)塊成本核算以生產(chǎn)的油氣為核算對(duì)象，按費(fèi)用要素分為原材料及主要材料、電、職工薪酬、燃料油、折舊及折耗費(fèi)、外包勞務(wù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等設(shè)置會(huì)計(jì)科目，按生產(chǎn)過(guò)程劃分為：油氣提升成本、驅(qū)油物注入成本、井下作業(yè)成本、油氣處理成本、測(cè)井試井成本、油區(qū)維護(hù)成本、制造費(fèi)用等。各采油管理區(qū)必須建立嚴(yán)格的計(jì)量驗(yàn)收工作制度，為區(qū)塊管理和成本核算提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)，按照系統(tǒng)化、規(guī)范化、臺(tái)賬化、圖表做好化原始記錄的管理。材料的收發(fā)領(lǐng)、退都要經(jīng)過(guò)計(jì)量和驗(yàn)收。職工薪酬按各區(qū)塊人員配備的成本中心劃分情況HR系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行集成，嚴(yán)禁各區(qū)塊基于考核目的而進(jìn)行成本費(fèi)用調(diào)劑。以油藏經(jīng)營(yíng)管理單元作為一個(gè)成本中心或成本中心組，成本中心按生產(chǎn)過(guò)程分為不同的成本中心類(lèi)型，一個(gè)成本中心對(duì)應(yīng)一個(gè)成本中心類(lèi)型。能分清受益對(duì)象的，直接計(jì)入相應(yīng)類(lèi)型的成本中心；不能分清受益對(duì)象的，按產(chǎn)量、開(kāi)井口數(shù)或人數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入相應(yīng)類(lèi)型成本中心。形成橫向“區(qū)塊+過(guò)程生產(chǎn)+成本中心”，縱向是“費(fèi)用要素+費(fèi)用金額”的ERP架構(gòu)模式。

五、區(qū)塊成本分析

1.管理模式與考核指標(biāo)建立

2.數(shù)據(jù)的分析

成本指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管控與分析。對(duì)各區(qū)塊全月各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，同時(shí)在區(qū)塊之間進(jìn)行指標(biāo)先進(jìn)評(píng)比。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中短板的指標(biāo)進(jìn)行討論。以補(bǔ)短板為目標(biāo)，形成不斷優(yōu)化目標(biāo)、分步追趕目標(biāo)氛圍。使區(qū)塊指標(biāo)落實(shí)有目標(biāo)、執(zhí)行有監(jiān)督、完成有分析。分析結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用“的全過(guò)程有效管理機(jī)制，向精細(xì)管理要效益，向成本控制要效益，推行以效益為導(dǎo)向的考核管理機(jī)制。2014年以來(lái)推行區(qū)塊分析與區(qū)塊成本目標(biāo)管理相結(jié)合，各區(qū)塊噸油操作成本大副度下降。

區(qū)塊間單位完全生產(chǎn)成本、操作成本有一定的差異，與縱向進(jìn)行了對(duì)比分析都與以前年度的同期進(jìn)步很大，在原油價(jià)格$80/ bbl（3480元/噸）情況下，茅山區(qū)塊為高效區(qū)塊；洲城區(qū)塊、草舍區(qū)塊為有效區(qū)塊臺(tái)興區(qū)塊；張家垛區(qū)塊、腰灘區(qū)塊、外圍區(qū)塊為無(wú)效區(qū)塊。

3.降本增效的管理工作

2014年與2013年相比較，商品量增長(zhǎng)了15.71%，噸油生產(chǎn)成本2151元/噸到2432增長(zhǎng)了13.06%。增長(zhǎng)的主要原因噸油折耗費(fèi)增加350元/噸增長(zhǎng)了26.34%，主要原因是原油增量部分投資大，折耗增加同時(shí)部分新投井期初產(chǎn)量沒(méi)有達(dá)到方案要求。操作成本下降93元/噸下降了11.31%，主要開(kāi)展了各項(xiàng)降本增效管理工作：

（1）優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)行井組整合，由原來(lái)看井改為巡井，推行“帥垛采油模式”，實(shí)現(xiàn)了增產(chǎn)不增人，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（2）加快管網(wǎng)、路網(wǎng)建設(shè)減少原油倒運(yùn)費(fèi)和維護(hù)費(fèi)，提前謀劃電網(wǎng)，實(shí)行鉆井、采油電網(wǎng)一體化管理減少自發(fā)電用燃料費(fèi)用。

（3）推行井下作業(yè)項(xiàng)目化管理，成立井下作業(yè)項(xiàng)目管理組，從油水井躺井后的設(shè)計(jì)編審到作業(yè)施工，由采油管理區(qū)對(duì)過(guò)程中各環(huán)節(jié)控制。

（4）推動(dòng)油田數(shù)字化建設(shè)，先后完成油井遠(yuǎn)程監(jiān)控和計(jì)量、長(zhǎng)輸流程生產(chǎn)壓力監(jiān)測(cè)等軟硬件建設(shè)，出臺(tái)相應(yīng)配套的管理制度，為實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上巡井”提供技術(shù)支撐，形成信息化生產(chǎn)指揮應(yīng)用平臺(tái)。使得生產(chǎn)過(guò)程數(shù)字化、模塊化、制度化。

六、結(jié)論

通過(guò)上述分析得出結(jié)論是：

一是區(qū)塊成本核算是區(qū)塊成本分析的基礎(chǔ)，區(qū)塊分析是促進(jìn)區(qū)塊成本核算，是衡量區(qū)塊投資效果的標(biāo)尺，是投資方案開(kāi)展后評(píng)估的依據(jù)。

二是堅(jiān)決樹(shù)立“以效為先”的油田開(kāi)發(fā)工作思路，要解決好油田開(kāi)發(fā)“重投入輕產(chǎn)出”的問(wèn)題。轉(zhuǎn)變“不惜代價(jià)搞開(kāi)發(fā)”的思想，抓好方案設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性、及時(shí)性、可操作性，源頭上控制開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的投資。以提高儲(chǔ)量動(dòng)用率、產(chǎn)能達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)能貢獻(xiàn)率、方案符合率為目標(biāo)，全面推廣“方案論證系統(tǒng)化、技術(shù)應(yīng)用集成化、運(yùn)行監(jiān)督精細(xì)化、鉆采工程一體化”產(chǎn)能建設(shè)模式。系統(tǒng)化推進(jìn)，常態(tài)化運(yùn)行，整體化見(jiàn)效，提高開(kāi)發(fā)生產(chǎn)效益。

三是完善以投資項(xiàng)目過(guò)程管理為核心的投資管控機(jī)制。對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理，全過(guò)程監(jiān)控，全方位跟蹤，提高投資效益，解決經(jīng)營(yíng)管理“只花錢(qián)不算賬”的問(wèn)題。今天的投資就是明天的成本。深化經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)管理。項(xiàng)目前期論證和方案優(yōu)化，切實(shí)做到精細(xì)管理節(jié)約成本、科學(xué)開(kāi)發(fā)優(yōu)化成本、技術(shù)創(chuàng)新降低成本、節(jié)能減排控制成本，進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。不斷完善經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制，完善經(jīng)濟(jì)預(yù)警、經(jīng)營(yíng)問(wèn)責(zé)和責(zé)任追溯制度”，做到發(fā)問(wèn)題及時(shí)反饋、及時(shí)調(diào)整提高開(kāi)發(fā)調(diào)整決策效率。

四是成本管理從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。成本經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，才能降低成本，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，需要從成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制成本。

五是在油價(jià)下降和內(nèi)部成本剛性的增長(zhǎng)等不利因素下，繼續(xù)開(kāi)展好“經(jīng)營(yíng)一元錢(qián)，節(jié)約一分錢(qián)”創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)和 “改善經(jīng)營(yíng)管理合理化建議”，更加注重價(jià)值創(chuàng)造能力，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益兩條工作主線深度融合，通過(guò)健全制度、強(qiáng)化執(zhí)行，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)工藝流程，規(guī)范生產(chǎn)操作規(guī)程，規(guī)范設(shè)備運(yùn)維管理。 有力促進(jìn)各區(qū)塊走質(zhì)量發(fā)展和效益發(fā)展之路。

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作者簡(jiǎn)介：

李林（1977—），男，江蘇南通人，學(xué)歷：研究生，職稱(chēng)：政工師，主要研究方向：人力資源管理及成本分析。