萬達(dá)并購AMC策略分析

文/殷文焱

萬達(dá)并購AMC策略分析

文/殷文焱

上海大學(xué)

隨著各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，世界范圍內(nèi)FDI的重心已經(jīng)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。文化產(chǎn)業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一個重要組成部分，對于促進(jìn)一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提升國家綜合國力有重要作用，因此也就越來越受到各個國家的重視。本文在歸納總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，以萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC為例，對中國文化產(chǎn)業(yè)對外直接投資問題進(jìn)行了探討。

文化產(chǎn)業(yè)；跨國并購；策略建議

1 萬達(dá)并購AMC過程

2010年上半年，萬達(dá)開始與AMC的各大股東以及公司高管層頻繁接觸，商討并購事宜。經(jīng)過兩年多的反復(fù)調(diào)研評估和艱苦談判，2012年3月，雙方就并購問題達(dá)成初步共識，經(jīng)過雙方相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的審批后，2012年5月21日，大連萬達(dá)集團(tuán)與美國AMC公司正式簽署并購協(xié)議。萬達(dá)將對AMC公司實現(xiàn)一次性整體并購，收購AMC公司的全部股權(quán)，并承擔(dān)該公司相應(yīng)的全部債務(wù)負(fù)擔(dān)，接管AMC旗下338家影院以及其現(xiàn)有的4865塊銀幕，同時把AMC作為萬達(dá)集團(tuán)旗下全資子公司來運營。在公司人員整合方面，AMC原有的一萬七千多名員工將繼續(xù)留在原崗位工作，公司的管理層結(jié)構(gòu)也會基本保持穩(wěn)定，萬達(dá)只會派遣少數(shù)國內(nèi)管理人員進(jìn)駐AMC協(xié)助管理公司事務(wù)。同時，AMC公司將繼續(xù)按照原規(guī)劃進(jìn)行電影節(jié)目制作，位于堪薩斯城的公司總部也將保留。此次并購，萬達(dá)要支付31億美元左右的資金。其中，并購AMC100%股權(quán)并承擔(dān)其相應(yīng)債務(wù)負(fù)擔(dān)需支付26億美金；同時，并購成功后，萬達(dá)還要注入5億美元左右的資金來維持AMC公司的正常經(jīng)營。

2 萬達(dá)并購 AMC 的成功策略分析

2.1 并購前準(zhǔn)備充分

之所以選擇并購美國 AMC公司作為萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)走向國際的重要一步，是因為萬達(dá)對 AMC 進(jìn)行了較為全面的評估和考察：受經(jīng)濟(jì)危機(jī)及院線業(yè)競爭加劇的大環(huán)境影響，美國院線行業(yè)業(yè)績普遍下滑，加之自身經(jīng)營問題，AMC 陷入了虧損的窘境，同時還要承受巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)，主要的控股者有出售的意愿，此時并購有利于交易的達(dá)成；同時，萬達(dá)請專業(yè)機(jī)構(gòu)對 AMC 做了評估，認(rèn)為其有很大的發(fā)展?jié)摿褪袌鰞r值；另外，并購 AMC 符合萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。專業(yè)的評估也為 AMC 公司上市后，萬達(dá)持有的股權(quán)市場價值較前期的股權(quán)投入翻了一番埋下了伏筆?？鐕①徯枰罅恐T如法律、財務(wù)、談判等專業(yè)人才的參與，萬達(dá)在并購準(zhǔn)備階段便從集團(tuán)抽調(diào)人才，同時從外部引進(jìn)人才，組成專業(yè)的并購隊伍。專業(yè)的評估、高素質(zhì)人才的參與使得萬達(dá)并購的前期準(zhǔn)備較為充分，為日后并購的開展、談判、議價、整合打下了堅實的基礎(chǔ)。

2.2 并購后人員整合得當(dāng)

萬達(dá)在并購談判階段便做出承諾：一旦并購成功，AMC 公司原有的人員結(jié)構(gòu)基本保持不變。在成功簽訂并購協(xié)議后，萬達(dá)也真正履行了自己當(dāng)初的承諾。并購后只派了一名財務(wù)副總監(jiān)進(jìn)駐 AMC，負(fù)責(zé) AMC 與萬達(dá)的聯(lián)絡(luò)，原有的 1.8 萬名員工基本沒有變化，同時還拿出了 10%的利潤作為員工激勵，和留下的員工簽訂4到5年的工作合同。萬達(dá)此舉減少了在美國裁員所必須支付的成本，獲得了公司原有員工的信任，很大程度上減輕了公司易主帶來的震蕩，同時為萬達(dá)贏的了聲譽(yù)，不失為一種明智之舉。并購后成功的人員整合，為 AMC 迅速扭虧為盈并最終上市做了很好的鋪墊。

2.3 發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢

文化產(chǎn)業(yè)的品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，對于市場開拓意義重大。萬達(dá)在并購AMC 后，便獲得了 AMC 百年品牌的優(yōu)勢，在并購后的經(jīng)營中，萬達(dá)合理利用了這一比較優(yōu)勢，針對 AMC 的品牌做了大量宣傳，從而逐漸扭轉(zhuǎn)了院線虧損的不利局面，使企業(yè)的經(jīng)營運作走上了正軌。發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，是萬達(dá)能夠順利簽訂并購協(xié)議，并在后期的經(jīng)營中實現(xiàn)盈利的重要因素。

3 萬達(dá)并購 AMC 的啟示

3.1 充分發(fā)揮企業(yè)的市場主體作用

企業(yè)是最重要的市場主體，在經(jīng)濟(jì)全球化、市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善的大背景下，更應(yīng)該充分調(diào)動企業(yè)的主觀能動性，發(fā)揮企業(yè)的市場主體作用。

3.2 加強(qiáng)國家宏觀調(diào)控

3.2.1給與企業(yè)政策優(yōu)惠

近年來，國家日益重視文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展對促進(jìn)一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提升綜合國力的作用，因此加強(qiáng)了對文化產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)和扶持力度?！笆濉币?guī)劃中已經(jīng)明確提出大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，推動文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，但是不同地區(qū)對于文化產(chǎn)業(yè)的界定還不是很明晰，重視程度也不盡相同，這就需要國家通過宏觀調(diào)控的政治手段，對文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，尋找發(fā)展的重點和突破口，制定更加明晰的發(fā)展步驟和優(yōu)惠政策，制定整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)政策傾斜，合理引導(dǎo)資源流向文化產(chǎn)業(yè)；簡化相關(guān)企業(yè)成立、對外直接投資的審批流程，縮短審批周期，節(jié)約時間以便于企業(yè)快速抓住市場機(jī)遇。

3.2.2優(yōu)化發(fā)展環(huán)境

首先，要拓寬企業(yè)的融資渠道。企業(yè)發(fā)展需要資金，對外直接投資也往往需要大量的資金作支撐，作為技術(shù)和資金密集型的文化產(chǎn)業(yè)，要想促進(jìn)其快速發(fā)展，不能過多依靠勞動力的投入，資金的作用尤其重要。

其次，要發(fā)展服務(wù)性中介機(jī)構(gòu)。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和對外直接投資不能單純依靠自身的力量，相應(yīng)的服務(wù)性中介機(jī)構(gòu)必須能滿足文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。因此國家應(yīng)通過規(guī)劃，引導(dǎo)和扶持律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)等服務(wù)性中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展，通過專業(yè)、規(guī)范的服務(wù)性中介機(jī)構(gòu)，為相關(guān)文化企業(yè)的經(jīng)營和對外直接投資提供專業(yè)、快捷的服務(wù)，從而推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

[1]崔日明，張志明.服務(wù)業(yè) FDI 與我國服務(wù)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：機(jī)理分析與實證研究[J].遼寧大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2012，（1）：60-69．

[2]曹曉龍.影院高速擴(kuò)張隱憂[N/OL].新金融觀察，2012-2-20：（020）．

[3]丁磊，荊寶潔.萬達(dá)兇猛：溢價 73%收購高負(fù)債 AMC[N/OL]．21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，2012-5-22（017）．

[4]高鴻業(yè)主編.西方經(jīng)濟(jì)學(xué)（微觀部分）第四版[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008 年2月第五次印刷：5．

[5]賈懷勤．發(fā)展服務(wù)經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)關(guān)系之思考[J]．國際貿(mào)易，2012，（6）：58-60．