淺析我國國有商業(yè)銀行的績效管理

陳 麗

（萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院 商務(wù)管理系，山東 萊蕪 271100）

0 引言

隨著我國金融業(yè)的逐步開放，銀行之間的競爭日趨激烈。作為一家國有商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)人力資源管理體制改革。績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容顯得尤為重要。國有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，滿足經(jīng)營者和員工的自身價值和需求，必須建立科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)，充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，并因此而使銀行獲得持久的競爭力。

1 績效管理的內(nèi)涵及必要性

1.1 績效管理的定義

績效管理是組織中的各級管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包含績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)［1］。

因此，績效管理是一個完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。

1.2 績效管理的重要作用

績效管理對于商業(yè)銀行的運(yùn)營和管理有著非常重要的作用。做好績效管理工作，才能夠使銀行發(fā)展更加順利，銀行才能創(chuàng)造出更多的價值，并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)［2］。

（1）績效管理具有經(jīng)營導(dǎo)向作用，各管理環(huán)節(jié)和產(chǎn)品種類在績效考核中所占比例，引導(dǎo)著全行經(jīng)營重心，占比高的業(yè)務(wù)預(yù)示著下一步的發(fā)展重點(diǎn)。

（2）激勵員工的作用?？冃Э己藢T工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。

（3）成本控制作用。合理績效管理可以將銀行人工成本控制在一定范圍內(nèi)，最大限度地提高銀行利潤率。

（4）輔助銀行制定管理政策。根據(jù)績效考核結(jié)果，可以使銀行管理層了解銀行的勞動生產(chǎn)率、員工技能、服務(wù)、風(fēng)險管理等情況，從而有針對性地制定培訓(xùn)、獎罰、風(fēng)險防范等措施，不斷提高銀行管理水平。

總之，績效管理對于促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)期望愿景而努力有很強(qiáng)的刺激和激勵作用，使銀行上下形成凝聚力，最終促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)，從而保證短期和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［3］。

2 當(dāng)前國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及問題分析

隨著企業(yè)融資機(jī)制變革加快和居民理財需求旺盛，無論監(jiān)管層、商業(yè)銀行自身還是廣大居民和企業(yè)，都迫切希望加快商業(yè)銀行改革進(jìn)程。從微觀領(lǐng)域看，商業(yè)銀行經(jīng)營管理變革的核心內(nèi)容之一就是績效管理的變革。

2.1 國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

（1）績效考核內(nèi)容從業(yè)務(wù)規(guī)?？己藶橹鬓D(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)效益考核為主。大多數(shù)銀行2010年之前主要考核指標(biāo)為存貸款規(guī)模、發(fā)卡量和客戶發(fā)展規(guī)模，2010年之后的考核指標(biāo)復(fù)雜化，以收入和效益為主，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，風(fēng)險管理質(zhì)量考核比重加大。同時，在績效考核中加入了優(yōu)質(zhì)存款比重、增長率、壞賬比率和降低比率、高質(zhì)量客戶增長率、市場占有率等指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加體現(xiàn)競爭性。

（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化。銀行原有績效考核體系中，行領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者、普通員工均按一個標(biāo)準(zhǔn)考核，即業(yè)務(wù)完成進(jìn)度。在新的績效考核方法中，分支行領(lǐng)導(dǎo)以收益利潤和風(fēng)險管理質(zhì)量為主，各職能部門員工與自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤，柜員與業(yè)務(wù)量和服務(wù)情況掛鉤，客戶經(jīng)理與業(yè)務(wù)營銷掛鉤。

2.2 目前國有商業(yè)銀行績效管理存在的問題

我國商業(yè)銀行績效管理常用的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒有真正地達(dá)到。整體來說，我國商業(yè)銀行績效管理的運(yùn)用只是浮于表面，并沒有深入到更深的層次［4］。

（1）績效目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能有效落實(shí)和反映銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。在很多國有銀行中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個體的績效目標(biāo)，往往源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定，未考慮今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，具有一定的盲目性。

（2）績效考核中考核指標(biāo)過于單一，突出業(yè)務(wù)發(fā)展，弱化風(fēng)險防控。有些銀行雖然在績效考核中加入了風(fēng)險管理指標(biāo)，但該指標(biāo)考核比重不超過10%，對風(fēng)險考核主要措施放在發(fā)生風(fēng)險后處理?？己酥笜?biāo)仍然側(cè)重效益與發(fā)展指標(biāo)，軟化了風(fēng)險指標(biāo)，為追求效益最大化，盲目決策和過分追求規(guī)模，這會給銀行帶來虛假繁榮，積聚大量的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）績效考核結(jié)果運(yùn)用上較為片面，片面通過員工短期利益的最大化來體現(xiàn)績效的激勵作用?？冃Э己私Y(jié)果僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等，激勵手段變成單純的收入獎勵，缺乏與職級晉升、福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系的有機(jī)結(jié)合，沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓(xùn)的依據(jù)。這種單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動力，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。

（4）績效管理的全過程中缺少績效溝通。第一，制訂績效計劃時，上下級的溝通只是單向的任務(wù)交代，員工被動接受，致使績效目標(biāo)的制定流于形式；第二，績效實(shí)施過程中，銀行管理人員大多實(shí)施監(jiān)控溝通管理模式，較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程；第三，績效反饋中不做溝通計劃，缺乏溝通技巧，致使員工無法知道自己客觀而真實(shí)的績效。

這些問題的主要原因在于我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)內(nèi)部管理流程與績效評價體制的弊端［5］。

3 改善和提高國有商業(yè)銀行績效管理的建議

3.1 基于工作分析，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系。

績效考評是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立科學(xué)合理的績效考核體系是績效管理的成功保證。商業(yè)銀行績效管理中的考評應(yīng)包括對員工工作結(jié)果的業(yè)績評價，對員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)等工作行為和過程的評估［6］。建立在管理會計基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)移價格，是構(gòu)成各種考核指標(biāo)的基本要素；平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)，是構(gòu)建指標(biāo)體系和選擇核心指標(biāo)的基本方法。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)?？己四繕?biāo)過多、過細(xì)，實(shí)際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評價失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵作用。

3.2 實(shí)現(xiàn)績效考核的規(guī)范化、制度化

發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向、激勵和約束作用，商業(yè)銀行應(yīng)建立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，處理好考核工作制度穩(wěn)定性和變動性的關(guān)系，績效考核辦法必須具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性?？冃Э己嗽O(shè)置的指標(biāo)要多樣化，績效考核數(shù)據(jù)應(yīng)由相關(guān)部門提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部或財務(wù)會計部負(fù)責(zé)審核。同時，要加強(qiáng)考核工作的分析調(diào)研，針對考核工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問題，開展調(diào)查研究，廣泛聽取意見和建議，確?？己斯ぷ鞯恼鎸?shí)、客觀和公正。

3.3 樹立成本費(fèi)用控制理念，完善成本費(fèi)用考核

建立以資本約束、成本費(fèi)用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的三位一體的風(fēng)險管理長效機(jī)制。目前，大多數(shù)國有商業(yè)銀行存在資產(chǎn)利潤率低、成本收入過高的現(xiàn)象。因此，一方面要細(xì)化并嚴(yán)格執(zhí)行營業(yè)費(fèi)用支出制度，建立成本費(fèi)用硬約束機(jī)制；另一方面要重視成本費(fèi)用控制問題，加大效率比率的系統(tǒng)內(nèi)比較和同業(yè)比較。最終從機(jī)制上克服不計成本的盲目規(guī)模擴(kuò)張，以及由此衍生出來的不正當(dāng)競爭問題。

3.4 逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向

強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行制定的發(fā)展戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)各級機(jī)構(gòu)和個人在不同考核期的工作目標(biāo)，使績效考核成為連接銀行長期發(fā)展與短期經(jīng)營管理的關(guān)鍵因子。因此，有必要改變目前戰(zhàn)略實(shí)施與績效考核相互脫節(jié)的局面，銀行的戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期各個層面的工作任務(wù)，并依據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。

3.5 科學(xué)、合理地運(yùn)用績效考核結(jié)果，完善激勵約束機(jī)制

一是采取多形式、多層次的員工激勵方式，實(shí)現(xiàn)中長短期激勵的結(jié)合。建立合理有效的薪酬管理體系；加強(qiáng)崗位分析與評價，設(shè)置專業(yè)職位體系，完善任職資格體系。

二是強(qiáng)化約束糾偏機(jī)制，形成職業(yè)道德約束和合規(guī)經(jīng)營意識，建立自上而下和自下而上的雙向約束機(jī)制，擴(kuò)大對被考核對象的受約束面。

三是為實(shí)現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級制。

4 結(jié)語

我國國有商業(yè)銀行在績效管理上已經(jīng)取得了一定的成效，但是，面對國際國內(nèi)金融業(yè)競爭的加劇和經(jīng)濟(jì)形式的不斷下滑，很多國有商業(yè)銀行在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)了一些障礙和問題。認(rèn)清我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀，分析績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題，探索和研究提升國有商業(yè)銀行績效管理水平的措施和建議，是增強(qiáng)我國國有商業(yè)銀行競爭力，提高經(jīng)營管理水平和效率的必然需求。

主要參考文獻(xiàn)

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