優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提升競(jìng)爭(zhēng)能力

一、引言

隨著金融市場(chǎng)環(huán)境的逐步放松，以及金融自由化的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行正進(jìn)入全面改革轉(zhuǎn)型階段。一方面，監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格、利率市場(chǎng)化加速推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)和民營(yíng)銀行快速崛起。另一方面，客戶結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整、市場(chǎng)需求加速升級(jí)。在這種背景下，傳統(tǒng)的銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生根本變化，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局和盈利模式逐漸被打破。面對(duì)愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如何提升服務(wù)質(zhì)量，加快運(yùn)營(yíng)效率，成為商業(yè)銀行迫切需要解決的問題。

面對(duì)金融市場(chǎng)內(nèi)外形勢(shì)的變化，流程優(yōu)化成為商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化、提高客戶滿意程度的必經(jīng)之路。從全世界范圍來看，包括德意志銀行、花旗銀行等諸多行業(yè)領(lǐng)先銀行的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)顯示，持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化再造能有效提高組織結(jié)構(gòu)的靈活性和協(xié)同性。本世紀(jì)初，以建行、招行為代表的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行也開始引入流程優(yōu)化的工具和方法，以達(dá)到提升自身服務(wù)能力、推動(dòng)管理扁平化、運(yùn)營(yíng)集中化和業(yè)務(wù)專業(yè)化的目的。

本文以商業(yè)銀行流程優(yōu)化的緊迫性為切入點(diǎn)，研究了我國(guó)銀行現(xiàn)階段在流程優(yōu)化實(shí)施進(jìn)程中遇到的主要問題，并有針對(duì)性地探討了流程優(yōu)化的實(shí)施路徑。

二、商業(yè)銀行流程優(yōu)化的必要性

(一)流程優(yōu)化是推進(jìn)銀行轉(zhuǎn)型、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵舉措

目前，我國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)行組織體系和流程模式仍難以滿足改革轉(zhuǎn)型和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的要求。一是組織體系設(shè)計(jì)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略未有效統(tǒng)一，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整缺乏系統(tǒng)性和全局性；二是事業(yè)部制改制滯后，決策鏈條過長(zhǎng)；三是沒有體現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，多數(shù)銀行營(yíng)銷模式仍以產(chǎn)品為導(dǎo)向，難以滿足客戶個(gè)性化需求?？傊?dāng)前低效的組織和流程設(shè)計(jì)已成為阻礙銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升的要害所在，而流程優(yōu)化正是解決這些問題的關(guān)鍵。

(二)流程優(yōu)化是提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率和成本控制能力的有效手段

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行往往按照內(nèi)部管理制度和職能分工要求開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，“部門銀行”制度盛行而“流程銀行”的改革相對(duì)滯后。這種模式容易造成流程設(shè)計(jì)過長(zhǎng)，手續(xù)繁雜，條線及部門間缺乏高效協(xié)同，業(yè)務(wù)的連續(xù)性和深度頗受影響。各部門僅關(guān)心與本部門考核相關(guān)的指標(biāo)，而非客戶需求和客戶滿意度。流程優(yōu)化是以客戶為中心，為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。通過流程管理，可以優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高客戶滿意度。

(三)流程優(yōu)化是提高商業(yè)銀行精細(xì)化管理能力的必由之路

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)是內(nèi)部流程管理，近年來，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，監(jiān)管部門對(duì)銀行業(yè)的監(jiān)督要求更加嚴(yán)格。要實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，最根本的就是要推動(dòng)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)模式變革，向管理要效益，向制度要效益。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，流程優(yōu)化可以提升銀行業(yè)精細(xì)化管理能力，使其競(jìng)爭(zhēng)能力明顯提升，在全面轉(zhuǎn)型中脫穎而出，成為市場(chǎng)中的佼佼者。

三、商業(yè)銀行流程優(yōu)化實(shí)施過程中存在的主要問題

最近幾年，為在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中尋求出路，我國(guó)銀行逐漸認(rèn)識(shí)到流程優(yōu)化在銀行業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要地位，通過實(shí)施以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的流程再造，積極推進(jìn)流程優(yōu)化的實(shí)施進(jìn)程并初見成效。但在改造過程中，也面臨諸多問題，概括如下：

(一)流程優(yōu)化的深度和廣度不夠

就目前來看，我國(guó)大部分商業(yè)銀行將優(yōu)化的重點(diǎn)放在了核心業(yè)務(wù)流程方面，往往更加注重柜面工作效率的提升和基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷能力的增強(qiáng)，而對(duì)其他業(yè)務(wù)流程優(yōu)化較少，對(duì)管理的流程優(yōu)化則更少。另一方面，多數(shù)商業(yè)銀行流程優(yōu)化是對(duì)原有業(yè)務(wù)的整合，缺乏系統(tǒng)考慮，流程優(yōu)化的深度和廣度有待提升。此外，由于多數(shù)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程中仍遵循以產(chǎn)品為導(dǎo)向的原則，并沒有真正將設(shè)計(jì)重點(diǎn)放在客戶需求上，大部分產(chǎn)品對(duì)客戶來說缺乏吸引力，這也是導(dǎo)致流程優(yōu)化推進(jìn)緩慢的重要原因。

(二)管理層對(duì)流程優(yōu)化的認(rèn)識(shí)水平和重視程度不足

一般來說，商業(yè)銀行管理層從思想上是支持銀行建立高水平的流程管理能力的，但是他們?cè)趯?duì)流程優(yōu)化的認(rèn)識(shí)上往往存在偏差，對(duì)于流程管理的重視程度也不盡相同。部分管理人員只注重業(yè)績(jī)不注重中后臺(tái)管理效率和質(zhì)量的提升，只抓對(duì)于提升銷售、增加利潤(rùn)立竿見影的項(xiàng)目，而對(duì)于流程優(yōu)化這種需要精耕細(xì)作、長(zhǎng)期積累的工作重要性的認(rèn)識(shí)不充分。同時(shí)，部分管理人員沒有認(rèn)識(shí)到流程管理是一個(gè)長(zhǎng)期性、體系性的工作，忽視了體系的建設(shè)和長(zhǎng)期提升。

(三) 傳統(tǒng)組織模式問題凸顯，信息反饋不暢通

目前，商業(yè)銀行組織框架普遍采用“部門銀行”性質(zhì)，這種組織架構(gòu)很大程度上阻礙了流程優(yōu)化的推進(jìn)。一是部門設(shè)置不合理。我國(guó)大部分銀行仍沿用多年之前的部門結(jié)構(gòu)，各部門之間缺少必要的溝通，在出臺(tái)相關(guān)規(guī)定時(shí)往往僅從部門利益考慮，而忽視了部門間的協(xié)調(diào)，更沒有考慮到對(duì)外部客戶來說這些規(guī)定是否便利。二是部門間各自為政，扯皮推諉現(xiàn)象嚴(yán)重?！安块T銀行”的組織架構(gòu)直接導(dǎo)致了問題反映渠道不暢通，各部門往往以自我為中心，客戶需求得不到及時(shí)和滿意的解答。三是部門考核機(jī)制不健全。各部門往往根據(jù)自身利益制定考核指標(biāo)，而置整理目標(biāo)與效益于不顧。

在這種組織架構(gòu)下，問題反饋和解決流程不暢通，很多銀行缺乏有效的問題反饋和解決機(jī)制，基層網(wǎng)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)了問題也很難在第一時(shí)間得到解決，當(dāng)各部門之間利益存在沖突時(shí)，溝通協(xié)調(diào)成本巨大。

(四)激勵(lì)機(jī)制不健全，人文關(guān)懷缺失

就我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)狀而言，大部分商業(yè)銀行沒有建立一套客觀、公正、可量化的績(jī)效評(píng)估體系。這種現(xiàn)象在大型商業(yè)銀行尤為顯著。一是員工的收入水平主要與工作年限和職稱掛鉤。二是激勵(lì)方式多為物質(zhì)激勵(lì)，而忽視對(duì)員工的人文關(guān)懷和精神激勵(lì)。由于銀行業(yè)任務(wù)重、壓力大、服務(wù)水平要求高的固有特點(diǎn)，人文關(guān)懷的缺失不容易激發(fā)員工對(duì)于崗位的認(rèn)同感和歸屬感，難以調(diào)動(dòng)工作積極性。

(五) 技術(shù)支撐不足，專業(yè)化人才缺失

古語有言：工欲善其事，必先利其器。對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行而言，這把必不可少的“利器”就是專業(yè)的技術(shù)知識(shí)和技術(shù)人才的支撐。而我國(guó)商業(yè)銀行恰恰在這些方面存在嚴(yán)重不足，從專業(yè)技術(shù)方面看，硬件投入欠缺規(guī)劃，軟件更新滯后。距離智能化、流程化和工廠化的模式標(biāo)準(zhǔn)仍有很大的發(fā)展空間。此外，專業(yè)化人才的缺失也是導(dǎo)致流程優(yōu)化進(jìn)展緩慢的重要原因。由于流程優(yōu)化需要整合不同部門、不同條線等多個(gè)方面，這就要求商業(yè)銀行擁有一支通曉各個(gè)方面的跨部門專家的專職團(tuán)隊(duì)。而在當(dāng)前“部門銀行”的管理模式下，很難快速組建一只專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。

四、商業(yè)銀行流程優(yōu)化路徑

商業(yè)銀行流程優(yōu)化工作應(yīng)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力的加強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)效率的提高，尤其要重點(diǎn)關(guān)注以下方面：

(一)培育流程文化

對(duì)于流程優(yōu)化這樣一項(xiàng)全面而又復(fù)雜的重大變革工作，想要順利推行下去，必須培育商業(yè)銀行的流程文化。首先，需要設(shè)立專職部門保證流程優(yōu)化的順利實(shí)施。流程優(yōu)化過程中不可避免地會(huì)遭遇各方阻力，該部門能保證在遇到相關(guān)阻力時(shí)，優(yōu)化工作仍能順利有序開展。其次，為了獲取員工對(duì)流程優(yōu)化工作的支持與理解，需要多方法、多渠道推廣流程優(yōu)化理念，通過網(wǎng)站、通訊文稿、內(nèi)刊、宣傳標(biāo)語、基層宣講、項(xiàng)目成果推廣等多種方式宣導(dǎo)激勵(lì)員工參與流程管理工作，自下而上滲透流程優(yōu)化理念。最后，流程文化的培養(yǎng)是長(zhǎng)期工程，要將優(yōu)化工作分解到日常工作的各個(gè)方面，為每個(gè)階段的建設(shè)設(shè)定具體目標(biāo)，分步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化工作。

(二)引進(jìn)專業(yè)化人才

流程優(yōu)化對(duì)人員專業(yè)素養(yǎng)的要求較高，因此需要一支技術(shù)水平過硬的專業(yè)化隊(duì)伍。一是要及時(shí)引進(jìn)外部專業(yè)人才。外部人才的引進(jìn)可以實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)流程優(yōu)化項(xiàng)目、保證項(xiàng)目試行效果的目的。二是通過專業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)行內(nèi)專業(yè)人才。綜合考慮不同崗位需要，培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)過硬的員工，是流程優(yōu)化工作可以持續(xù)推進(jìn)的根本保證。在引進(jìn)和培育人才的同時(shí)，還要注重后備人才的培養(yǎng)，以保證在發(fā)生人員變更時(shí)，業(yè)務(wù)的有序、順利進(jìn)行。

(三) 強(qiáng)化科技支撐，助力流程優(yōu)化

流程優(yōu)化過程中，要充分發(fā)揮科技信息戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持保障作用，逐步建立高效的科技信息組織體系，推進(jìn)科技信息服務(wù)的公司化運(yùn)作。一方面，要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，依托已有的龐大客戶群體和資源，通過對(duì)客戶數(shù)據(jù)的深入挖掘和研究，準(zhǔn)確辨析客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好，為進(jìn)一步的流程優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。另一方面，繼續(xù)推動(dòng)信息系統(tǒng)的升級(jí)改造，建立一套統(tǒng)一的信息技術(shù)系統(tǒng)，推動(dòng)硬件和軟件的同時(shí)升級(jí)，逐步整合各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提升整體經(jīng)營(yíng)管理效能。

(四)建立健全績(jī)效評(píng)估體系

有效的考核激勵(lì)可以提升員工參與流程優(yōu)化工作的積極性。進(jìn)行績(jī)效考核的方式有多種，常見的方式包括將流程優(yōu)化項(xiàng)目納入平衡計(jì)分卡考核，進(jìn)行成本管理考核提高成本節(jié)約需求，將流程管理專業(yè)序列與員工晉升通道掛鉤等。此外，要注重激發(fā)員工的歸屬感和認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性。

(五)樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念

要將“以客戶為中心”的服務(wù)理念貫穿于流程優(yōu)化的全過程。要將客戶滿意度作為根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。改變以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷模式，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到宣傳營(yíng)銷真正做到“以客戶為中心”，滿足客戶的個(gè)性化需求，做到經(jīng)營(yíng)效率和客戶滿意度的雙重提升。