淺析銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工自我認(rèn)知

一、概述

(一)背景

銀行業(yè)基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)與營銷是銀行形象的展示和賴以生存的基礎(chǔ)，基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)與營銷的好壞直接決定銀行的發(fā)展。區(qū)別于普通服務(wù)行業(yè)，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)工作具有高風(fēng)險(xiǎn)、重復(fù)性等特點(diǎn)，在銀行業(yè)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化、競爭激烈化的今天，產(chǎn)品的創(chuàng)新也很難滿足各家銀行對(duì)于自身業(yè)績的渴求。在激烈競爭中，通過改善基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為提升銀行業(yè)績的重要手段，從某種程度上可以說服務(wù)是最好的營銷。員工的心理狀態(tài)是決定服務(wù)質(zhì)量好壞的關(guān)鍵因素之一，但在基層網(wǎng)點(diǎn)的工作中，多重視產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用，關(guān)注KPI考核結(jié)果，對(duì)于提供服務(wù)的媒介“人”關(guān)注度往往被忽視。雖然“人”已經(jīng)成為企業(yè)的重要資源之一，但銀行基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)沖突、人際矛盾等現(xiàn)象彰顯出員工在工作中的自我認(rèn)知不足、企業(yè)對(duì)于員工的認(rèn)知引導(dǎo)不到位的問題。如何讓員工發(fā)現(xiàn)自己在工作中存在的問題，通過提升自我認(rèn)知水平解決問題就成為基層網(wǎng)點(diǎn)管理中關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

(二)理論概述

從20世紀(jì)初泰勒的“科學(xué)管理理論”到阿基里斯的“組織行為學(xué)”，從把人等同于流水線上的機(jī)器人到認(rèn)識(shí)到應(yīng)關(guān)注員工的的行為變化、再到阿普萊的組織人類行為學(xué)，隨著工業(yè)革命發(fā)展遭遇瓶頸，“人文關(guān)懷”、“柔性管理”等種種理念應(yīng)運(yùn)而生。由于現(xiàn)代科研工作遵循了自20世紀(jì)初期西方科學(xué)倡導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)主義哲學(xué)，把“人”應(yīng)有的自我理性認(rèn)知作為理論研究假設(shè)性前提，使得其產(chǎn)出的論著雖然依托現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)，卻在一定程度上忽視了“人”自我認(rèn)知偏差這個(gè)特性，同時(shí)由于現(xiàn)代科研的理論性、專業(yè)性弊病使得其思想指導(dǎo)作用逐漸脫離現(xiàn)實(shí)應(yīng)用而存在，使得諸多著述成為束之高閣的知識(shí)一角。這就要求我們直接指出問題所在，指出企業(yè)中員工應(yīng)有的自我認(rèn)知和企業(yè)在發(fā)展過程中如何發(fā)揮引導(dǎo)作用，最后通過員工“內(nèi)部自我認(rèn)知驅(qū)動(dòng)”及企業(yè)引導(dǎo)的發(fā)展機(jī)制，獲得個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。

二、銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工自我認(rèn)知問題

員工的自我認(rèn)知具有主觀性，但從理性的角度出發(fā)，員工在基層網(wǎng)點(diǎn)中，應(yīng)該結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)薪金、同事關(guān)系、地位、成長、成就等多方面因素，結(jié)合自身的工作勝任能力、崗位要求條件等因素，在個(gè)人職業(yè)發(fā)展、崗位、報(bào)酬等方面擁有理性的自我認(rèn)知引導(dǎo)。在主觀的自我認(rèn)知中，如果企業(yè)的發(fā)展與員工的行為發(fā)生沖突，會(huì)造成員工的情緒不滿，形成情緒不滿——行為反抗的惡性循環(huán)，通過理性認(rèn)知指導(dǎo)，員工可以通過調(diào)整自己的認(rèn)知偏差來調(diào)整行為，從而保證個(gè)人與基層網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

在員工的自我認(rèn)知過程中，在理性條件下，可以通過縱向上個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求程度、橫向上對(duì)企業(yè)的關(guān)注程度兩個(gè)維度來考量。在個(gè)人職業(yè)維度上，對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展關(guān)注度高的員工擁有希望走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，具有重視人際關(guān)系、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)等特點(diǎn)；對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展關(guān)注度低的員工擁有安于現(xiàn)狀、不愿意承擔(dān)責(zé)任等特點(diǎn)。在企業(yè)關(guān)注維度上，對(duì)企業(yè)制度關(guān)注高的員工具有認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、了解各項(xiàng)規(guī)章制度等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)營銷關(guān)注度高的員工具有服務(wù)好、產(chǎn)品認(rèn)知能力強(qiáng)等特點(diǎn)。通過兩個(gè)維度的組合，可以形成具有四個(gè)不同工作特點(diǎn)的崗位區(qū)分。崗位差別在實(shí)際崗位設(shè)置中并沒有明顯的界限，但是，雖然大部分銀行都提倡綜合營銷，使得崗位間工作內(nèi)容差異逐漸淡化，但在實(shí)際工作中，仍存在著實(shí)際的崗位差異；除此之外，在個(gè)人職業(yè)發(fā)展上需求的高低并無好壞之分，只是員工根據(jù)自身能力、學(xué)歷等條件及銀行基層網(wǎng)點(diǎn)所能提供的崗位做出的理性分析；同樣，在基層網(wǎng)點(diǎn)中對(duì)于制度及營銷的關(guān)注偏好也并無對(duì)錯(cuò)之分，對(duì)于現(xiàn)在審慎經(jīng)營、營銷導(dǎo)向的商業(yè)銀行，對(duì)于制度的關(guān)注是在營銷的基礎(chǔ)上，而對(duì)于營銷的關(guān)注也是需要在堅(jiān)守銀行制度的前提下。

(一)整體目標(biāo)認(rèn)知

銀行基層網(wǎng)點(diǎn)作為政策落實(shí)的第一線并以此作為重要考核內(nèi)容，在業(yè)務(wù)發(fā)展方向、政策制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等高層設(shè)計(jì)方面的參與程度較低，更多是通過執(zhí)行政策過程中結(jié)合本網(wǎng)點(diǎn)的特點(diǎn)在業(yè)務(wù)發(fā)展上有所偏重、對(duì)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出意見反饋。在基層網(wǎng)點(diǎn)政策執(zhí)行過程中，會(huì)存在KPI考核過程中關(guān)注短期目標(biāo)的情況，尤其是在新產(chǎn)品的推廣、新技術(shù)應(yīng)用的初期，會(huì)存在例如政策宣導(dǎo)不到位、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念傳導(dǎo)不到位的情況，造成基層網(wǎng)點(diǎn)員工的認(rèn)知偏差，從而導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。但在全行整體業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來講，無論是短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還是新產(chǎn)品的應(yīng)用推廣與整體戰(zhàn)略發(fā)展并不存在實(shí)際沖突。

在基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理范圍內(nèi)，當(dāng)政策導(dǎo)向與員工的主觀認(rèn)知產(chǎn)生沖突，員工首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己所在的層級(jí)，首要目標(biāo)應(yīng)該是如何通過行動(dòng)達(dá)成政策指標(biāo)，其次在政策允許的條件下力所能及的提供優(yōu)質(zhì)反饋意見，減少因行為習(xí)慣沖突造成的反抗心理，使自己的行為與全行業(yè)務(wù)發(fā)展步調(diào)保持統(tǒng)一，減少非理性情緒對(duì)自身工作的影響。

(二)個(gè)人職業(yè)發(fā)展認(rèn)知

只有通過清晰的職業(yè)發(fā)展認(rèn)知，才能讓員工有清晰的自我定位。在實(shí)際工作中，將行長或者柜員作為自己個(gè)人職業(yè)規(guī)劃作的目標(biāo)并無優(yōu)劣之分。在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際經(jīng)營中并不是要求每位員工都發(fā)展成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，反而更需要專業(yè)性強(qiáng)、操作能力強(qiáng)、營銷能力強(qiáng)的員工支撐基層網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營。

由于基層網(wǎng)點(diǎn)職業(yè)層級(jí)的扁平化，對(duì)于職業(yè)高關(guān)注的員工可能會(huì)跳出基層網(wǎng)點(diǎn)的范圍；同時(shí)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展會(huì)隨著員工的年齡及所從事的崗位變化而變化。理論上，員工在個(gè)人職業(yè)發(fā)展遇到障礙的情況下，如果員工能夠調(diào)整個(gè)人認(rèn)知過程中主觀降低他人貢獻(xiàn)度、提升自身能力的認(rèn)知偏差，有助于緩解工作中不滿情緒、提升工作滿意度、促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)健康發(fā)展。

(三)崗位認(rèn)知

首先，營銷型的戰(zhàn)略導(dǎo)向趨勢銀行基層網(wǎng)點(diǎn)大多發(fā)展為扁平化組織結(jié)構(gòu)，致使銀行基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)崗位層級(jí)并不明顯，同時(shí)，員工的績效多來源于產(chǎn)品銷售，全員營銷的策略也使得基層網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)際“無營銷清閑崗位”并不多，并且各崗位間付出回報(bào)率差別并不明顯。其次，審慎經(jīng)營的原則要求員工認(rèn)知、防范各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)定期輪崗制度，不但要求基層網(wǎng)點(diǎn)員工成為全能型人才，也要求所有員工需要在制度保護(hù)下進(jìn)行合理營銷。再次，既不承擔(dān)工作責(zé)任，又要求與其他員工享受同等福利的崗位設(shè)置在基層網(wǎng)點(diǎn)中幾乎是不存在的。最后，由于個(gè)人認(rèn)知的主觀性，認(rèn)為崗位與能力不匹配的情況會(huì)一直存在，基層網(wǎng)點(diǎn)的工作是“鮮花”與“綠葉”的組合，企業(yè)的整體利益與員工的個(gè)人利益緊密相聯(lián)，整體利益損失，個(gè)人利益也會(huì)受到影響，員工需要改變的是自己的認(rèn)知和行為方式而不是增加其他不利于工作的情緒及“非暴力不抵抗”行為。

在崗位認(rèn)知過程中，員工的認(rèn)知偏差主要是主觀上認(rèn)為自己滿意的工作崗位內(nèi)容比現(xiàn)在的崗位工作量少、工作難度低、承擔(dān)責(zé)任少。在員工出現(xiàn)這樣的認(rèn)知偏差后，會(huì)出現(xiàn)降低服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、減少營銷的行為。在這種情況下，員工需要衡量自己與同事的客戶資源情況、營銷能力、學(xué)習(xí)能力、學(xué)歷等綜合條件，認(rèn)知自己所符合的崗位及所需要承擔(dān)的責(zé)任，以及其他崗位及對(duì)應(yīng)崗位承擔(dān)的工作責(zé)任。

(四)利益認(rèn)知

基層網(wǎng)點(diǎn)中員工的利益認(rèn)知主要涉及個(gè)人利益與網(wǎng)點(diǎn)利益沖突及報(bào)酬分配問題。

在理論上，從獲得報(bào)酬的角度來講，集體利益與個(gè)人利益并不存在實(shí)際沖突，尤其是以綜合營銷為條件才能獲得報(bào)酬的基層網(wǎng)點(diǎn)。但在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際工作中，個(gè)人利益由于某些原因不能得到滿足后，抱怨情緒會(huì)使員工主觀上將個(gè)人利益與企業(yè)利益相對(duì)立，從而通過降低服務(wù)質(zhì)量、弱化營銷等行為做出間接損害集體利益的行動(dòng)。由于銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績效考核的特點(diǎn)，個(gè)人利益依托于集體利益存在，集體利益最大化是個(gè)人利益最大化的前提，集體利益與個(gè)人利益是有機(jī)的統(tǒng)一。

在報(bào)酬分配問題上，認(rèn)為分配不公的員工認(rèn)知偏差主要表現(xiàn)在主觀上曲解其他崗位員工的貢獻(xiàn)，認(rèn)為自己的付出沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。在以買單制為主要績效來源、存在“吃大鍋飯”的績效分配前提下，員工也會(huì)出現(xiàn)減少營銷、通過非正式組織傳播負(fù)能量信息等行為。在這種情況下，員工應(yīng)該關(guān)注自己的貢獻(xiàn)而非他人所獲得的激勵(lì)，以及自己是否具備其他崗位所要求的學(xué)歷、職業(yè)證書、抗壓條件、客戶維護(hù)能力等條件，改變主觀曲解造成的排異行為。只有通過員工準(zhǔn)確的利益認(rèn)知，在基層網(wǎng)點(diǎn)范圍內(nèi)才能在崗位上做好服務(wù)、做出業(yè)績，保證基層網(wǎng)點(diǎn)正常、穩(wěn)定、健康運(yùn)轉(zhuǎn)，形成個(gè)人利益——整體利益——報(bào)酬分配的良性循環(huán)。

三、員工自我認(rèn)知的引導(dǎo)

(一)加強(qiáng)政策傳導(dǎo)

在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際工作中，員工對(duì)政策和制度的執(zhí)行、技術(shù)學(xué)習(xí)對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮著重要的作用，而對(duì)政策的領(lǐng)悟及理念接受是其前提，尤其在員工的心理層面，被員工接受的政策和理念更容易被執(zhí)行。在基層網(wǎng)點(diǎn)中進(jìn)行政策及理念傳導(dǎo)是不可忽視的一項(xiàng)工作內(nèi)容，需要注意的是：首先，在政策傳導(dǎo)過程中要注意傳導(dǎo)的及時(shí)性；其次，要注意政策及理念的層次與員工職級(jí)的匹配性，在員工接觸范圍內(nèi)的政策理念傳導(dǎo)才能充分發(fā)揮其作用，最后，政策傳導(dǎo)過程中所花費(fèi)的成本能夠通過執(zhí)行效率得以彌補(bǔ)。

(二)注重員工自我認(rèn)知培訓(xùn)

對(duì)于基層網(wǎng)點(diǎn)而言，對(duì)員工進(jìn)行操作能力、營銷能力的培訓(xùn)十分重要，同樣，對(duì)于員工自我認(rèn)知方面的培訓(xùn)引導(dǎo)，也必不可少。通過合理的培訓(xùn)引導(dǎo)，能夠形成激發(fā)員工在工作中進(jìn)行自我管理的長效機(jī)制，既可以降低人力培訓(xùn)的成本，又能夠提升員工的工作效率。因此，在職業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定上，不但要注重提升員工營銷能力、操作能力和學(xué)習(xí)能力，還需要著力提高員工的自我認(rèn)知水平。此外，還需要注意的是，員工對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注度會(huì)隨著時(shí)間、崗位、機(jī)會(huì)等因素變化而變化，這也需要企業(yè)不斷調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容以滿足員工發(fā)展需求。

(三)崗位及報(bào)酬問題

在銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際運(yùn)營過程中，員工的崗位安排需要根據(jù)銀行所能提供的崗位結(jié)合員工的實(shí)際情況進(jìn)行安排，員工的自我選擇性并不高，這在一定程度上造成了員工所在崗位與意愿崗位不匹配、同職級(jí)不同崗位間報(bào)酬差距大等問題。全員輪崗是解決崗位認(rèn)知偏差的有效方式，通過輪崗制度設(shè)計(jì)，不同崗位間的員工可以了解各個(gè)崗位的工作內(nèi)容及其工作職責(zé)，可以在一定程度上解決員工對(duì)于其他崗位認(rèn)知偏差。對(duì)于由于同等能力條件下不同崗位間的報(bào)酬差異大問題，需要基層網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)綜合考核員工的貢獻(xiàn)度進(jìn)行博弈分配，避免出現(xiàn)過于平均的“吃大鍋飯”現(xiàn)象或過于差異形成“激勵(lì)失效”的局面。

最后，由于自我認(rèn)知的主觀性特點(diǎn)，理性上的理論探討只能作為員工認(rèn)知的思路與方向，不能成為員工自我認(rèn)知的強(qiáng)制模版。不僅如此，企業(yè)對(duì)于員工自我認(rèn)知所作的引導(dǎo)不是一蹴而就的，不但涉及制度設(shè)計(jì)、人力資源成本等多方面因素，還需要在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)踐探索。通過員工自我認(rèn)知水平的提升，以此形成員工自我管理機(jī)制，提升工作能力，形成銀行基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)認(rèn)知水平提升——企業(yè)健康發(fā)展的良性循環(huán)。最終，無論基于何種努力，都是為了成就企業(yè)與員工和諧一事。