立德立專，無問西東

齊向宇 李立琦

數(shù)月前，北京懷柔雁棲湖畔，觀山邸酒店的大堂中央，立著一塊巨大的簽字板，上書“立德立專，無問西東”。彼時，正是漢哲咨詢集團的年會。集團總裁段磊博士，清華學(xué)子，雖身經(jīng)百戰(zhàn)、已然成為國內(nèi)領(lǐng)先咨詢機構(gòu)的掌門，但身體里流淌的依然是清華人積極誠懇、專注務(wù)實的血液?！傲⒌铝?，無問西東”正是對清華大學(xué)“立德立言，無問西東”的傳承。段總希望全體漢哲人重溫立業(yè)之本，不為浮躁之風(fēng)所動，以高度的責(zé)任心，全心、潛心專注于管理咨詢這一肩負社會使命與責(zé)任的事業(yè)。

同一天，浙江省第二大民企集團、中國民企五百強的海亮集團，在浙江杭州召開主題為“新時代、新格局、新作為”的年度大會，在這次會議上，集團董事局成員聯(lián)手發(fā)布與漢哲咨詢合作的決定，歷時半年，十易其稿完成的海亮新時期管理綱要——《海亮之道》，這一綱要為集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級廓清了方向，明確了路徑，被稱為“管理的法寶”，也將是新時期中國管理咨詢業(yè)的標(biāo)志之作。

還是同一天，中國中鐵電氣化局上海公司正在采用漢哲自主知識產(chǎn)權(quán)的“3B戰(zhàn)略績效管理體系”進行對標(biāo)、預(yù)算和年度績效目標(biāo)的制訂。兩年前上線的此系統(tǒng)令上海公司當(dāng)年合同額翻兩番、收入翻一番，項目也因此被中國企業(yè)聯(lián)合會評為“2016年度中國管理咨詢優(yōu)秀案例”。

能夠每年同時服務(wù)數(shù)以百計的企事業(yè)單位，能夠做到項目圓滿完成及落地實施比例為99%，能夠同時滿足以系統(tǒng)規(guī)范著稱的大型國企和以務(wù)實著稱的知名民企的要求，這樣的一家咨詢機構(gòu)是如何組織運作的，它的帶頭人是一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)者專家，還是侃侃而談的企業(yè)顧問，或是一位知識服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)家？他對中國管理咨詢業(yè)的思考是怎樣的？他又準(zhǔn)備將這家咨詢機構(gòu)帶向何方？帶著這些疑問，即便是今年北京的春天來得晚一些，但是尋求答案的腳步卻不會慢。本期對話嘉賓漢哲集團董事長段磊博士，讓他來回答記者的提問。

行業(yè)不能承受之痛

關(guān)鍵點：醫(yī)不自醫(yī)，千萬門檻

記者：最近一段時間，在與咨詢公司的老總聊天時，總有一種堪憂之感。按說，咨詢公司應(yīng)是企業(yè)的智庫端，自身的管理肯定是好的。但是據(jù)我了解，多數(shù)咨詢公司沒有自己的戰(zhàn)略，內(nèi)部的組織運作、分配機制、質(zhì)量管理也存在很多問題。面對這個良莠不齊的行業(yè)，許多企業(yè)盡管困難重重，也不愿求助于咨詢公司。作為從業(yè)十五年的老咨詢，請您說說，這個行業(yè)怎么了？

段磊：國內(nèi)的現(xiàn)代管理咨詢行業(yè)起步于1990年之后，到今天不到30年的時間。在這30年時間里，成績首先是肯定的，這個從中國企業(yè)管理咨詢滲透率（聘請過管理咨詢的企業(yè)占比）的增長就可以得出結(jié)論，主流方向肯定是好的，也確實出現(xiàn)了幾家具有一定規(guī)模、也為國家經(jīng)濟發(fā)展做出了顯著貢獻的大型管理咨詢機構(gòu)。

但是，不可否認，與中國全球第二的經(jīng)濟地位相比，我們國家管理咨詢行業(yè)的發(fā)展還非常落后。這個落后可以從幾個方面來看，首先是規(guī)模，如果簡單地把“年合同額1000萬”作為一個衡量尺度的話，能夠在這個標(biāo)準(zhǔn)之上的、真正意義上的管理咨詢機構(gòu)可能連1%都不到，甚至多數(shù)省會城市都沒有一家超過1000萬的咨詢公司。

其次是業(yè)務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性，對于絕大多數(shù)咨詢機構(gòu)來說，由于規(guī)模太小，業(yè)務(wù)來源的波動性較大，不得不面對“一邊找項目，一邊找人手”的窘迫局面，人員穩(wěn)定性差，業(yè)務(wù)質(zhì)量自然難以保證。

第三是知識管理，多數(shù)咨詢機構(gòu)目前還停留在談項目、做項目、謀生存的階段，已經(jīng)沉淀的知識沒有得到加工，更不用說知識的自我生產(chǎn)，而不能在業(yè)務(wù)過程中提供知識和數(shù)據(jù)的支撐，智庫的意義也就不大了，基本上淪為管理部門的代工。

第四是行業(yè)人員的流動，由于行業(yè)對咨詢師的能力提升有顯著的速成作用，80%以上的咨詢?nèi)藛T都會在2-3年后走進企業(yè)、自己創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營家族生意，公司需要不斷補充人員。

最后一點是行業(yè)內(nèi)部的惡性競爭，導(dǎo)致行業(yè)平均收費標(biāo)準(zhǔn)近20年沒有顯著變化，從某種意義上說，當(dāng)前咨詢行業(yè)的長期從業(yè)者算是一群有理想、有追求的人。他們其實可以去企業(yè)輕輕松松做個經(jīng)理人，收入相對要高，壓力相對要小很多。之所以他們留下了，還是源于對行業(yè)的熱愛，以及享受能夠為企業(yè)解決問題所帶來的成就與快感。

當(dāng)然，問題本身也是機遇，面對中國如此巨大的市場，中國管理咨詢業(yè)必須要誕生世界級的企業(yè)，這個是沒有疑問的。作為行業(yè)來說，我們需要思考的是：如何認真做好手上的每一個項目，樹立起行業(yè)的正向形象，依靠自身的持續(xù)努力推動公司、行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一年樹木，十年立企

關(guān)鍵點：十年立業(yè)一波三折

記者：盡管行業(yè)年輕，但也易患老年病，真正形成規(guī)模的企業(yè)并不多，多數(shù)企業(yè)成立較早但往往由于跟不上社會的進步而歸于沉寂，不管怎樣，還是有一批像漢哲這樣的企業(yè)走了出來，在引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。據(jù)了解，漢哲于2003年立業(yè)，2008年更名，2015年7月21日登錄全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，由此也成為中國管理咨詢領(lǐng)域首批公眾公司之一，標(biāo)志著中國管理咨詢業(yè)資本化時代的開始，在業(yè)界樹起了標(biāo)桿。我們想知道，漢哲是如何起步，又是如何一步步成長起來的？

段磊：漢哲咨詢成立于2008年3月14日。其實早在2003年就有幾個志同道合的咨詢?nèi)俗咴谝黄穑仁且詧F隊的名義承接其他外資咨詢機構(gòu)的項目，隨著團隊人員越來越多，大家終于決定租一間辦公室，并最終在2008年3月注冊了這家名為漢哲咨詢的小公司。

說它小，是因為我2010年加入的時候，整個公司的辦公室大概只有30平米，位于一個嘈雜的寫字樓的一個角落，其貌不揚。公司第一代創(chuàng)始人中有我的摯友荊總，剛好我也準(zhǔn)備從一家大型咨詢機構(gòu)離職，大家見面一聊，理念相投，抱著“小平臺、大事業(yè)”的夢想，我在2010年5月加盟漢哲。我加入公司時只有一位行政、一位市場經(jīng)理、三位咨詢顧問，這其實跟中國95%以上咨詢公司的情況是一樣的。當(dāng)時公司需要解決的首先是生存問題，可以說，每一位員工都是“斜杠青年”，身兼數(shù)職。為了填飽肚子，我們從不敢挑項目：戰(zhàn)略規(guī)劃、展會組織、知識管理、IT規(guī)劃、客戶管理……當(dāng)時每年大概能夠做一兩百萬，平均一個項目不到二十萬，有的只有三五萬。如果繼續(xù)這樣走下去，我想漢哲還是會跟95%的咨詢公司一樣，或者解散，或者關(guān)掉辦公室，留著牌子，有活兒就做，沒活兒就歇業(yè)。

但是，作為有追求、有志向的熱血青年，我們希望把公司做大。在那個時期，我首先為自己做了一次戰(zhàn)略咨詢，即實現(xiàn)人力資源顧問、管理咨詢的雙品牌運作，由此，一舉解決了維護公司專業(yè)化形象與多維度接單的矛盾。我將工作重心放在打造“漢哲人力資源顧問”專業(yè)人力資源服務(wù)商的形象，將其他業(yè)務(wù)全部剝離到“漢哲管理咨詢”，這一創(chuàng)造性的設(shè)計解放了漢哲的生產(chǎn)力，由此也帶來了公司的第一輪快速發(fā)展，公司在2010年當(dāng)年就突破了500萬，并在第二年突破750萬，年增幅超過50%，人力資源、非人力資源業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了良好的發(fā)展。

漢哲發(fā)展中的第二個結(jié)點是2012年，公司營業(yè)收入達到1200多萬，一舉站在千萬大關(guān)之上。當(dāng)時我已經(jīng)是企業(yè)的負責(zé)人和主要股東，大家群情激昂，準(zhǔn)備力破2000萬。然而，在這個關(guān)鍵的時候，我因一次駕駛事故而受傷，有相當(dāng)長一段時間不能主持工作，公司也由此迎來了一次巨大的波動，當(dāng)年的業(yè)務(wù)一落千丈，只有不到800萬，一波參與創(chuàng)業(yè)的咨詢顧問們紛紛自立門戶。公司一時間棲棲遑遑。我?guī)е眢w的病痛，向朋友借錢，給兄弟們結(jié)算每一筆項目的獎金。該走的留不住，該留的趕不走。剩下四位我親自招進來尚且年輕的同事和我結(jié)成了莫逆之交。

今天回想起來，真的感謝這些年輕的伙伴們給予我的無條件的信任。在大家的努力下，業(yè)績開始回升，到了2014年公司獲利重回千萬，2015年再次站上1200萬的歷史高度。在綜合分析競爭格局的前提下，我們看到：當(dāng)時的漢哲雖然有了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，但在行業(yè)內(nèi)還沒有太高的知名度，跟主要競爭對手的品牌認知度還有差距，在吸引人才方面也有障礙。不走公眾化這一步當(dāng)然可以輕松些、賺些快錢，但公司肯定無法做大，最后的結(jié)局就是“老死在1000萬”甚至歸于沉寂。而掛牌上市可以提升公司的品牌形象，快速縮小在客戶心目中與對手的差距，從而具有彎道超車的可能。于是，我們再立宏愿，要做中國第一家公眾化的管理咨詢公司。漢哲的公眾化首先的目的并非融資，而是實現(xiàn)公司治理的現(xiàn)代化，擺脫傳統(tǒng)咨詢機構(gòu)高度依賴個人能力、個人品牌的怪圈，從而真正打造一個可持續(xù)發(fā)展的民族智力品牌。作為管理咨詢公司，走公眾化的一步其實難度很大，固定資產(chǎn)少，財務(wù)管理不規(guī)范，大家對于曝光在公眾監(jiān)管面前沒有思想準(zhǔn)備，掛牌之后的規(guī)范化運作帶來成本上升，公司會不會因此而失去競爭力？會不會所有人都走掉？實事求是地講，當(dāng)時我們每個人都是心存疑惑的，但最后還是痛下了決心。

2015年7月1日，漢哲接到股轉(zhuǎn)公司通知，批準(zhǔn)公司在新三板掛牌，7月17日舉行掛牌儀式，漢哲咨詢-832830成為中國綜合性管理咨詢機構(gòu)中掛牌的第一家，由此也帶來了整個管理咨詢行業(yè)的改制熱潮，企源、仁達、和君、繹達等多家咨詢機構(gòu)，陸續(xù)成為掛牌新三板的公眾化咨詢公司。

應(yīng)該說，在漢哲的發(fā)展史上，2010年的雙品牌戰(zhàn)略、2013年的重生、2015年的掛牌新三板，應(yīng)當(dāng)會是在漢哲歷史上永遠被銘記的重要轉(zhuǎn)折點。

領(lǐng)域、地域、行業(yè)三度聚焦

關(guān)鍵點：行業(yè)專業(yè)化

記者：當(dāng)前，漢哲咨詢擁有全資、控股及關(guān)聯(lián)類管理咨詢機構(gòu)八家，資本、商學(xué)、軟件企業(yè)三家，在北京、上海、成都設(shè)有三大運營中心，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。發(fā)展中的漢哲從未停止擴張的腳步，請您帶我們回首一下漢哲的發(fā)展脈絡(luò)吧！

段磊：漢哲是一家成長中的咨詢機構(gòu)，我們要做的還有很多。從公司整體來說，實行的是準(zhǔn)集團化的管理架構(gòu)，組織發(fā)展的核心理念是領(lǐng)域、地域、行業(yè)三度聚焦。

在咨詢領(lǐng)域方面，公司實行 “漢哲人力資源顧問”與“漢哲管理咨詢”雙品牌模式，其中，漢哲人力資源顧問專業(yè)從事人力資源系統(tǒng)咨詢，在市場競爭中逐步成長起來，目前已經(jīng)是毫無疑問的中國人力資源咨詢第一梯隊，服務(wù)的也是中國航天、東方航空、華潤啤酒、宇通客車等500強企業(yè)、大型央企、知名民企和上市公司。

2012年，我們再次對漢哲管理咨詢進行專業(yè)化改造，放棄其他不具有競爭力的業(yè)務(wù)，聚焦企業(yè)集團管控業(yè)務(wù)。2013年，漢哲將管控業(yè)務(wù)拓展到制度與流程咨詢，并組建了內(nèi)控咨詢團隊；2014年，為適應(yīng)“十三五”規(guī)劃業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，通過自主研發(fā)、引進團隊等多種方式強化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力。由此，漢哲管理咨詢品牌以戰(zhàn)略、管控、制度內(nèi)控咨詢?yōu)楹诵牡臉I(yè)務(wù)架構(gòu)也已清晰。

為了實現(xiàn)企業(yè)管理全鏈條服務(wù)，公司在2010收購了一家軟件開發(fā)企業(yè)，改組為漢哲大通軟件，在2012年組建了自己的企業(yè)大學(xué)咨詢與企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)——漢哲遠略，2015年組建了專業(yè)的投資顧問公司——漢哲資本，由此形成了面向企事業(yè)單位的全鏈條服務(wù)能力。

在咨詢服務(wù)的地域方面，發(fā)展中的漢哲從未把目光局限在北京，而是持續(xù)開展全國性的布局，最早進入的是天津，隨后是上海、成都，目前這些城市都設(shè)有分子公司，也分別都有超過50家的咨詢服務(wù)客戶。2015年之后，漢哲加速了全國拓展的速度，在廣西、江西等地陸續(xù)設(shè)立分支機構(gòu)。咨詢業(yè)內(nèi)眾所周知，珠三角是中國三大核心咨詢市場之一，而為了確保對業(yè)務(wù)質(zhì)量的絕對控制，漢哲在2016年之前決然放棄珠三角市場的開發(fā)，如無完美完成項目的把握，寧可冷藏也不貿(mào)然進入，由此可見漢哲在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的理性、定力和決心。在環(huán)北京、長江流域、西南地區(qū)的布局已經(jīng)基本完成后，2017年漢哲正式啟動珠三角市場的建設(shè)工作，當(dāng)年即贏得深水投資、大族智裝、芬尼科技等知名企業(yè)的合作，華南運營中心的建設(shè)也已納入日程。

2018年新年之后，漢哲再次將之前所倡導(dǎo)的“行業(yè)專業(yè)化”推向縱深，擴充漢哲管理研究院的職能，組建國資平臺、水務(wù)環(huán)境、工程建設(shè)、智能制造、醫(yī)藥健康、新零售、科研機構(gòu)、房地產(chǎn)等八個研究中心，實行研究常態(tài)化、人才職業(yè)化、管理標(biāo)簽化、項目專家化的管理措施，使得公司在每一個行業(yè)內(nèi)的耕耘更深，為客戶提供的服務(wù)成果更加全面和精準(zhǔn)。

正如LOGO中三條彩帶所寓意的，漢哲的目標(biāo)是實現(xiàn)面向客戶的領(lǐng)域、地域、行業(yè)的三維聚焦，以及構(gòu)建以此為核心的矩陣化管理模式，這也是跨國咨詢機構(gòu)所經(jīng)常采用的組織管理方式。

從規(guī)模來看，2018年集團系內(nèi)企業(yè)的人員已經(jīng)超過150人，合同額已經(jīng)超過3000萬元，掛牌之后每年營業(yè)收入的增幅始終保持在30%左右。從可持續(xù)發(fā)展能力來看，有三個指標(biāo)值得我們自豪：一是業(yè)務(wù)來源均衡，新拓客戶、老客戶、渠道合作客戶各占一定比例，不至于過于依賴一個方面；二是客單價近五年來逐年上升；三是在業(yè)務(wù)規(guī)模快速發(fā)展的同時，項目全面完成率仍然能夠保持在95%以上。從各項指標(biāo)來看，我們有理由相信，漢哲咨詢已經(jīng)走上了一個穩(wěn)健和相對快速發(fā)展的通道，而且這種發(fā)展是健康的、有質(zhì)量度的、可持續(xù)的發(fā)展。

三位一體夯實自我管理

關(guān)鍵點：文化、組織、管理

記者：漢哲無論在規(guī)模還是在布局上，都不可同日而語。這也讓許多同行咨詢公司垂涎不已。正如您剛才所說，大多數(shù)咨詢公司都卡在1000萬這坎兒上。即便做到了1000萬，也會有一部分咨詢公司就此壽終正寢。正如那句玩笑話，成功可以復(fù)制，但卻不知應(yīng)該粘貼在哪里。但是成功是可以借鑒的，你認為漢哲哪些經(jīng)驗是值得借鑒的呢？

段磊：應(yīng)當(dāng)說，國內(nèi)還是有很多優(yōu)秀的咨詢機構(gòu)的，每家機構(gòu)都有自己的專長。具體到漢哲的發(fā)展，我覺得核心就是六個字：文化、組織、管理。

所謂文化，站在公司核心層的角度，首先要定位清楚，管理咨詢究竟是生意、手藝還是事業(yè)。如果是生意，那就跟絕大多數(shù)咨詢從業(yè)者沒有區(qū)別，想方設(shè)法接項目，并不考慮自己能否做好，錢到賬即可。然后再去找人，或者干脆外包出去，掙個省心錢，至于工作結(jié)果，盡力而為，反正是一錘子買賣。不得不說，目前仍有相當(dāng)多的咨詢項目沒法完全設(shè)計完成或落地實施。而在漢哲，這個比例已經(jīng)控制在了5%以內(nèi)。項目接到手，就需要花費管理成本、經(jīng)濟代價。就某一個項目來說，在某個時點僅僅收了3萬元，但公司卻投入了30萬甚至更多。如果是一門生意，我們應(yīng)該提早止損，但漢哲的理念是要么不接，接了就要把這個項目做到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。在漢哲體系，盡管大家的能力各有不同，但有一個理念是相同的，就是要有對職業(yè)的敬畏，要真正為客戶的利益著想，要時刻了解客戶的擔(dān)憂以及分享你的建議，要在項目的整個過程中時刻記得如何為客戶創(chuàng)造價值。咨詢行業(yè)私下經(jīng)常流行一句話叫“搞定客戶”，在漢哲這樣的說法從來沒有出現(xiàn)過，主要的咨詢成果公司都要內(nèi)審，為了一個成果內(nèi)部審核三四遍才過關(guān)是常有的事兒。

所謂組織，就要說到漢哲當(dāng)前所采取的組織管理方式。咨詢行業(yè)主流的組織方式目前是合伙人制，這一制度的優(yōu)點是能夠快速聚攏專業(yè)資源，形成業(yè)務(wù)規(guī)模，對期望有較高自我掌控度和自由度的顧問來說，感覺也會更為靈活和舒適，同時，公司幾乎不承擔(dān)任何的薪資成本，管理模式也更輕便靈活，這些優(yōu)點都是毋庸諱言的。但這一模式也有一個致命的弱點，就是服務(wù)品質(zhì)的不可控。既然是合伙，我的項目我做主，我的人手我決定。這就帶來幾個問題，一是服務(wù)非均質(zhì)化，碰到好的合伙人，項目做到95分，碰到不好的，項目可能60分都不到；二是有難度的項目容易夭折，合伙人本身是利潤中心，當(dāng)某個項目有難度、遇到困難、成本超支，而另外有一個新的市場機會的時候，把原來的項目中止掉是自然而然的事情，公司也無法干預(yù)；三是專業(yè)化資源配置的難度大，明明這位顧問最適合于這個項目，但它隸屬于另一個合伙人團隊，公司不給他發(fā)工資，人也沒法調(diào)動。

漢哲曾經(jīng)也嘗試過合伙人制，但半年后就果斷叫停，因為這與漢哲文化不符。因此，今天的漢哲，組織管理模式是完全的公司化，全體員工都是與公司簽訂勞動合同的全職顧問，接受公司項目管理中心的統(tǒng)一管理，公司保留對全部人員的集中調(diào)配權(quán)、對全部項目的質(zhì)量審核權(quán)。所以，很多客戶問到漢哲的咨詢服務(wù)如何保證，我經(jīng)常的回答是，我們當(dāng)前的管理模式就是最大的保證，因為項目是公司的項目管理中心組織實施的，顧問會根據(jù)公司的安排隨時提供服務(wù)，不存在項目做完了，臨時組織的隊伍散了，落地實施找不到人的情況。

當(dāng)然，這一模式也有一定的問題，就是管理成本高，公司的發(fā)展速度受限，有時不得不放棄大量的項目機會，但是從長遠來看，咨詢行業(yè)的長久發(fā)展根本還是服務(wù)的品質(zhì)和為客戶創(chuàng)造價值的能力，從這種意義上說，走得慢一點，穩(wěn)一點，未嘗不是好事。

所謂管理，也是漢哲的一個具有特色的方面。作為管理方案的輸出者，我本身也是一名企業(yè)管理的實踐者，我比較信奉的管理哲學(xué)是曾國藩的治軍之道，“結(jié)硬營、打死仗”，用現(xiàn)代的話說叫做“夯實管理基礎(chǔ)”。從管理體系的構(gòu)建來看，在中國的管理咨詢界來講，可以不夸張地講，有與漢哲并肩者，而無出其右者。早在2010年，公司規(guī)模還比較小的時候，就有各種制度陸續(xù)出臺，其中《項目管理手冊》《咨詢顧問行為規(guī)范指引》《咨詢項目成果標(biāo)準(zhǔn)》等出臺，如今已經(jīng)有過五六版的修訂；2015年，公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認證；2016年，公司全面修訂和完善了三十多項制度，并整合成為《漢哲管理基本法》，這在咨詢公司來講，已經(jīng)是非常完善的制度體系。

多年的管理經(jīng)驗告訴我們，缺乏信息化的有力支撐，很多管理制度實際上是難以落地的，而漢哲本身有一家軟件公司，對內(nèi)也就承擔(dān)起集團信息中心的使命。根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，我們專門開發(fā)了適用于管理咨詢業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)《漢哲CRM》，解決從商機到簽約全過程的信息化管理；專門開發(fā)了項目管理信息系統(tǒng)《漢哲PMS》，解決從簽約后到項目執(zhí)行全過程的計劃、人員、成本管理；此外，漢哲大通的通用軟件產(chǎn)品OA、e-HR也有部署和使用。對于漢哲的員工來說，入職首先需要分發(fā)系統(tǒng)賬號，熟悉公司內(nèi)部的各種信息系統(tǒng)，因為幾乎所有的日常工作都離不開各個軟件系統(tǒng)，辦公、報銷完全是無紙化的。員工可以憑指紋任意進入漢哲在北京、天津、上海、成都的任一辦公室辦公，所有考勤、報銷等工作完全在線上完成，同時，各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位可以隨時查詢自身的收入、成本狀況，財務(wù)部門也會隨時提醒、跟進回款等工作的情況。漢哲在財務(wù)方面，沒有大家所不清楚的灰色地帶，所有收入、費用、支出一律是透明的，分配機制也是明確的，減少了分配矛盾，大家的精力都能夠聚焦在業(yè)務(wù)工作上。