戰(zhàn)略節(jié)奏，正成為手機(jī)廠商們的分界線

張賀飛

在智能手機(jī)寒流來襲時，賽諾抖出了一份不討喜的銷量報告。

倘若把2017年的市場表現(xiàn)作為參考對象，進(jìn)入2018年后幾乎每個月都在負(fù)增長，在剛剛過去的9月份，中國智能手機(jī)的市場容量僅為3503萬臺，同比下滑7.7%。即便是金九銀十的銷量旺季，也未能改變市場的縮減狀態(tài)。

聚焦到單個手機(jī)品牌則是另一幅景象，三星、魅族、金立等在9月份銷量滑坡50%以上，蘋果、OPPO等出現(xiàn)了輕微負(fù)增長，華為、榮耀、vivo、小米卻保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。如此懸殊的市場表現(xiàn)，總有人想要找出一個答案。

手機(jī)市場的并發(fā)癥

不只是賽諾，IDC、GFK、Counterpoint等發(fā)布的數(shù)據(jù)也不那么討喜，2017年的論調(diào)還是增長放緩，到了2018年就屢屢傳出了同比下滑的消息。

幾乎所有的市場都有一條“S曲線”，經(jīng)歷過導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，國內(nèi)智能手機(jī)市場在2018年恰恰迎來了衰退期的時間節(jié)點。第三方報告的價值在于，不僅是市場現(xiàn)狀的直接折射，也暴露了手機(jī)市場的一系列并發(fā)癥。

比如說銷量下滑成為大概率事件。2015年就在流傳“存量競爭”的信號，市場上的增量空間被挖掘殆盡，手機(jī)廠商們正式迎來了刺刀見紅式的搏殺，一家品牌的增長，代價就是另一家品牌的下滑。

“預(yù)言”終于在2018年變現(xiàn)，市場容量攀上峰頂后開始下跌，滿懷危機(jī)感的手機(jī)廠商們也拿起了真刀真槍，要么跑贏市場規(guī)律在寒冬中開出花來，要么銷量跟著跟著市場規(guī)律一瀉千里?？傆袔准沂謾C(jī)品牌不那么幸運(yùn)，三星、金立、魅族等原本就有些乏力的品牌首當(dāng)其沖，就連蘋果、OPPO等強(qiáng)勢廠商也不免受市場規(guī)律波及。

銷量上的一增一降，導(dǎo)致的結(jié)果就是銷量的斷崖式分布。在2018年Q3的市場數(shù)據(jù)中，排名第六的蘋果以1054萬臺的成績，比排名第七的魅族高出4.5倍；同樣的在銷售額數(shù)據(jù)中，小米以184億元位居第六，排名第七的三星只有46億元。

去年就出現(xiàn)了手機(jī)市場進(jìn)入“T型格局”的說法，彼時排名前十的手機(jī)廠商拿走了80%以上的市場份額，留給“其他品牌”的空間日益狹窄。但就當(dāng)前的市場反饋而言，馬太效應(yīng)正在進(jìn)一步加劇，市場份額向排名前六的品牌集中，哪怕是三星這樣曾經(jīng)的銷量冠軍，也沒能避免被淘汰的命運(yùn)。

那么市場會進(jìn)入“六家爭霸”的穩(wěn)定格局嗎？情況或許沒那么樂觀。在賽諾公布的Q3數(shù)據(jù)中，華為、榮耀、vivo分別取得了32%、19%和15%的增長，小米保持了1%的微弱增長，OPPO和蘋果卻分別下滑4%和16%，特別是華為和蘋果之間48個點的數(shù)字差，就已經(jīng)注定了不確定性的存在。

線上線下渠道的不平衡是另一個變量，榮耀手機(jī)在Q3季度的線上線下銷量分別為585萬臺和777萬臺，小米的數(shù)據(jù)是574萬臺和688萬臺，其他手機(jī)品牌的線下出貨量遠(yuǎn)高于線上。由此傳遞出的信息是，榮耀、小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)在線下渠道的布局已經(jīng)初見成效，并且牢牢守住了線上渠道的既有優(yōu)勢。

結(jié)合雷軍“三年開1000家線下店”、榮耀手機(jī)突破萬家的線下合作伙伴門店，遠(yuǎn)沒有格局固化的跡象。

戰(zhàn)略控制是背鍋俠

詩人舒婷在《這也是一切》中寫道：“一切的現(xiàn)在都孕育著未來，未來的一切都生長于它的昨天。”

商業(yè)競爭有著類似的哲學(xué)，每個決策都像一個齒輪，卷在另一個齒輪里，也都將影響整體的運(yùn)轉(zhuǎn)速度?！癝曲線”的特點是，早期發(fā)展緩慢，經(jīng)過某一個階段后，驟然增速，然后觸到極限，發(fā)展相對平衡。一旦齒輪轉(zhuǎn)動和市場發(fā)展速度脫軌，難免會出現(xiàn)一些不和諧現(xiàn)象。

也就是說，手機(jī)市場的并發(fā)癥，和手機(jī)廠商們的戰(zhàn)略控制不無關(guān)系。

智能手機(jī)是個多元化的賽道，產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、價格、用戶行為等都是木桶的一環(huán)，不同手機(jī)廠商之間的競爭，其實也是戰(zhàn)略控制上的競爭。在智能手機(jī)的興衰成敗中，至少可以歸納出兩條經(jīng)驗：

1、需要找準(zhǔn)戰(zhàn)略節(jié)奏周期。從運(yùn)營商渠道到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，再到圍攻線下渠道，很大程度上缺少對戰(zhàn)略的把控，紅利在哪里，市場就走到哪里。聰明的掌舵者還有機(jī)會及時調(diào)轉(zhuǎn)船頭，但在某一“風(fēng)口”陷入泥潭進(jìn)而掉隊的案例已經(jīng)屢見不鮮。

以線下渠道的戰(zhàn)略控制為例，2016年前后急于進(jìn)場的戰(zhàn)略控制點無非是“燒錢”，在線下鋪設(shè)更多的門店，給渠道上留下更大的利潤空間，把那些燒不起錢的二三線品牌逐步淘汰。事實卻也如此，現(xiàn)在再去線下門店買手機(jī)，早不是眼花繚亂的景象，可供選擇的只有三四家品牌，加上行業(yè)整體的不景氣，線下也迎來了關(guān)店潮。

這個時候是退還是進(jìn)？榮耀手機(jī)做出了不同于友商的決策，僅2018年就有數(shù)百家榮耀線下體驗店開業(yè)。榮耀總裁趙明給出的理由是：“今天線下到店里一看就三到四個品牌留下來了，都是空出來的地方，反倒進(jìn)入線下機(jī)會成本最低，效率最大，這反倒是你沙灘撿魚的機(jī)會?！边@或許就是戰(zhàn)略控制的藝術(shù)。

2、用戶是戰(zhàn)略決策的核心。在榮耀、小米等向線下滲透的同時，OPPO、vivo等也在反攻互聯(lián)網(wǎng)渠道，先后推出了OPPO K1、vivo Z3等電商專供的千元機(jī)，一改原先的定價策略。究其原因，盡管線上線下的出貨量仍然三七分，但線上渠道年輕用戶占了更大的比重，這類人群的換機(jī)周期遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

以往戰(zhàn)略控制的抓手可能是市場在哪里，就把渠道鋪在哪里，決策重心是市場規(guī)模而非用戶需要。逐漸形成了這樣一種模式：在旗艦機(jī)型上投入大量營銷資源提升品牌聲量，然后用中低端產(chǎn)品在渠道上收割市場。在市場紅利期，類似的模式無可厚非，在市場容量下滑的當(dāng)下，卻需要主動刺激用戶的換機(jī)需求，也就必須將消費者作為思考的原點，給出消費者真正需要的產(chǎn)品。

有些遺憾的是，國內(nèi)市場的“亡羊補(bǔ)牢”未能改變一些手機(jī)廠商的海外布局，照舊是市場引導(dǎo)思維，用性價比和低端產(chǎn)品搶紅利爭銷量。僅有榮耀手機(jī)等少數(shù)幾家選擇了矩陣式的產(chǎn)品布局，在進(jìn)行類如“聚焦品牌高地，覆蓋人工大國”的戰(zhàn)略控制。

同樣的結(jié)局注定會上演兩次，戰(zhàn)略控制無疑成了“背鍋俠”。

下一階段該怎么玩

幾乎所有的手機(jī)品牌都把5G看作是翻身的機(jī)會，即將到來的換機(jī)紅利不失為一場“陽光普照獎”，甚至可以斷定手機(jī)市場會再度熱鬧起來。

是否會有一些品牌嘗試汲取戰(zhàn)略控制失誤的教訓(xùn)呢？要知道很多企業(yè)對待戰(zhàn)略的態(tài)度是“在紙上畫畫，然后墻上掛掛，到了實際抵不上領(lǐng)導(dǎo)一句話”?？蔁o論如何，戰(zhàn)略控制有長期性和全局性兩個特點，也都將影響智能手機(jī)下一階段的競爭。就戰(zhàn)略控制而言，不可避免地涉及到兩個“鐵律“。

一是找準(zhǔn)合適的時間節(jié)點。參照中國移動、中國電信在明年國慶商用5G網(wǎng)絡(luò)的計劃，2019年將迎來一波商用5G手機(jī)的發(fā)布。但在當(dāng)前搶占“首批5G手機(jī)”的噱頭恐怕不是個好主意，5G基站的建設(shè)至少需要兩到三年時間才有望大規(guī)模商用，代價是運(yùn)營商投入數(shù)萬億的基礎(chǔ)設(shè)施費用。

換而言之，現(xiàn)階段推出5G手機(jī)是讓用戶為未來買單，可能在一到兩年后才有機(jī)會接入5G網(wǎng)絡(luò)，且5G網(wǎng)絡(luò)早期的資費標(biāo)準(zhǔn)可以想象，用戶體驗勢必會大打折扣。最好的戰(zhàn)略控制還是“以靜制動”，在5G、AI等技術(shù)上下功夫，然后在5G網(wǎng)絡(luò)商用的時間節(jié)點上迅速推出產(chǎn)品占領(lǐng)市場。

二是對用戶進(jìn)行消費分級。4G時代是對機(jī)型的分級，產(chǎn)生了低端機(jī)、中端機(jī)、旗艦機(jī)等諸多叫法，其實是讓用戶去選擇產(chǎn)品，用戶衡量自身的消費水準(zhǔn)進(jìn)行選擇。更為科學(xué)的模式應(yīng)該是對用戶進(jìn)行消費分級，針對不同的消費人群推出差異化的產(chǎn)品。

兩者的不同之處在于，前者往往產(chǎn)生妥協(xié)式消費，用戶可能本身對產(chǎn)品就不滿意，卻也是消費能力之內(nèi)的選擇，對產(chǎn)品的滿意度自然會打折扣；后者將人群劃分成學(xué)生黨、白領(lǐng)階層、打工族等等，針對性的進(jìn)行市場調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，或可以改變用戶忠誠度的難題。畢竟5G較于4G不止是網(wǎng)速的提升，還有更廣泛的場景，人群劃分也是制造更多特定消費場景的必要一步。

回到賽諾的報告來看，那些仍舊保持高增長的廠商，和銷量失意的廠商，在品牌、產(chǎn)品和服務(wù)上并沒有拉開懸殊的差距，接下來的5G時代想必也是如此。最大的而不同還是對市場的審時度勢，然后做出正確或錯誤的決策，進(jìn)而沿著兩條不同的軌跡走下去。

無法掌握戰(zhàn)略控制的節(jié)奏，哪怕能撐到5G時代，難言不會重復(fù)當(dāng)下的宿命，這才是橫亙在不同品牌間的分界線。