戰(zhàn)略節(jié)奏：在動蕩的商業(yè)世界把握未來

朱恒源 楊斌

一直以來，企業(yè)家都在與變化為伍，但和過去相比，商業(yè)世界從來沒有像今天這樣，如此快速而激烈地變化，企業(yè)家從來沒有像今天這樣，對變化感受如此強(qiáng)烈：真金白銀的投入可能轉(zhuǎn)眼間打了水漂；自己苦心孤詣長期打拼所構(gòu)筑的商業(yè)帝國可能在一夜之間垮塌；過去的成功經(jīng)驗可能是帶來致命失敗的罪魁禍?zhǔn)?。那么，企業(yè)家和管理者如何才能在這個動蕩的商業(yè)世界中認(rèn)清前進(jìn)的方向，避開“陷阱”，從而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？

從2006年至今，我們對在動態(tài)變化及復(fù)雜性方面雄冠全球的中國商業(yè)社會進(jìn)行了研究，并系統(tǒng)考察了大量企業(yè)實踐，研究發(fā)現(xiàn)，競爭態(tài)勢雖然瞬息萬變，但市場的發(fā)展是有節(jié)奏的，而那些在動態(tài)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中生存下來的企業(yè)，其獲得持續(xù)成功的關(guān)鍵在于能夠動態(tài)地進(jìn)行變革，使自己的戰(zhàn)略與市場的發(fā)展相契合。我們把企業(yè)這種根據(jù)產(chǎn)品市場變化和發(fā)展的要求，動態(tài)調(diào)整自己的行為，積累自己能力的舉措，稱為“戰(zhàn)略節(jié)奏”。

什么是戰(zhàn)略節(jié)奏

戰(zhàn)略節(jié)奏的概念，包含三個層面的內(nèi)涵（見圖1）。

● 第一，企業(yè)同時在產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場競爭。在產(chǎn)品市場上競爭客戶；在資源市場上競爭資源；在股權(quán)市場上競爭股東。

● 第二，產(chǎn)品市場、資源市場、股權(quán)市場相互聯(lián)系，相互影響。產(chǎn)品市場的需求演進(jìn)是一個漸變和突變交替的過程，產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)性變化會傳導(dǎo)到資源市場，資源市場會隨之出現(xiàn)結(jié)構(gòu)洞，伴隨著價值鏈的展開漸次地出現(xiàn)并被填滿，進(jìn)而在股權(quán)市場會出現(xiàn)對持有資源的企業(yè)的價值的估值起伏。

● 第三，雖然市場需求的變化有跡可循，但仍然存在不確定性，企業(yè)通過股權(quán)市場的布局，可以一定程度上規(guī)避需求變化的不確定性。除了借助股權(quán)市場獲利，企業(yè)還可以通過在股權(quán)市場選取具有某種特質(zhì)的股東，進(jìn)一步改變自身的資源能力基礎(chǔ)，從而在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢。

在戰(zhàn)略節(jié)奏理論框架的指導(dǎo)下，企業(yè)可以根據(jù)市場需求的變化、產(chǎn)業(yè)價值鏈的結(jié)構(gòu)性變化以及股權(quán)市場的估值起伏等產(chǎn)業(yè)環(huán)境的律動，在產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場開展一系列的戰(zhàn)略活動，調(diào)整自己的資源能力組合，獲取競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品市場

任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場都會經(jīng)歷一個從無到有、從小到大的發(fā)展過程，而市場的成長過程，實際上就是不斷累積用戶的過程。按照接受新產(chǎn)品（服務(wù)）的先后順序，用戶可以分為創(chuàng)新者（發(fā)燒友）、早期采用者（時尚派）、早期多數(shù)（實用者）、晚期多數(shù)（挑剔客）和落伍者（保守派）。

企業(yè)同時在產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場競爭。這三個市場既互相影響，又相互塑造。

把不同時期新增用戶累計起來，如果再考慮更新?lián)Q代和重復(fù)購買，可以清晰看到，整個產(chǎn)品市場需求發(fā)展軌跡并不是直線上升，而是一個S形的曲線發(fā)展過程，并且可以分為四個不同的、可識別的階段，分別是小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。

小眾市場階段產(chǎn)品銷量增長速度慢且增速不穩(wěn)定，主流用戶是作為業(yè)余專家的“發(fā)燒友”，他們對技術(shù)非常了解，對產(chǎn)品的需求高度個性化。

在小眾市場后期，越來越多的時尚派進(jìn)入市場。作為市場中的意見領(lǐng)袖，時尚派的進(jìn)入使得新產(chǎn)品在人群中迅速普及，于是，實用者開始源源不斷地成為用戶，市場的發(fā)展將會進(jìn)入一個非常激動人心的階段：產(chǎn)品初具市場規(guī)模，高速甚至成倍數(shù)地增長，而且市場需求一致性高，那些領(lǐng)先廠商以一兩款明星產(chǎn)品就可以滿足大部分用戶的需求。這個階段被稱為大眾市場。

因為市場的需求會在短時間內(nèi)急速釋放，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)當(dāng)時所具有的供應(yīng)能力，所以企業(yè)不愁產(chǎn)品銷不出去。產(chǎn)能和旺盛需求不匹配造成的緊缺性還為行業(yè)帶來了高毛利率，行業(yè)整體會經(jīng)歷一段輝煌的時期。

這個黃金階段過后，挑剔客進(jìn)入市場，市場演進(jìn)到分眾市場。從大眾市場到分眾市場的轉(zhuǎn)變，通?？床坏揭粋€明確的轉(zhuǎn)折點，但是有兩個重要的跡象預(yù)示著新階段的來臨：其一，市場銷量的成長速度開始下降；其二，市場需求的多樣性開始增多。為滿足不同用戶群體的需求，原來完整一體化的市場開始被分化，雖然整體規(guī)模還在擴(kuò)大，但是隨著市場不斷被細(xì)分，單個規(guī)模會逐漸縮小。

不同的市場發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換里，存在著結(jié)構(gòu)性變化的轉(zhuǎn)折點，蘊(yùn)藏著結(jié)構(gòu)性的機(jī)會。

分眾市場過后，需求更加多樣化，乃至碎片化，市場發(fā)展到了雜合市場階段。產(chǎn)品銷量主要依靠重復(fù)購買和持續(xù)地更新?lián)Q代，而新增用戶僅包括在人群占比很小的“落伍者”。市場的成長速度已經(jīng)很慢甚至市場規(guī)?？赡茉谖s，同時需求多樣性極高。

不同的市場發(fā)展階段，發(fā)展速度、市場規(guī)模、需求形態(tài)都有明顯差異，在這些階段的轉(zhuǎn)換里，存在著結(jié)構(gòu)性變化的轉(zhuǎn)折點，蘊(yùn)藏著結(jié)構(gòu)性的機(jī)會（見圖2）。

對于產(chǎn)品市場階段的正確判斷是公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的基礎(chǔ)。識別產(chǎn)品市場當(dāng)前發(fā)展的階段，就可以通過市場發(fā)展理論的S曲線，發(fā)現(xiàn)市場發(fā)展的根本趨勢。順勢而為，發(fā)現(xiàn)并且抓住即將到來的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，企業(yè)的發(fā)展就會如有神助，能夠順利地開辟一片新天地。

資源市場

隨著產(chǎn)品市場的逐漸形成和發(fā)展，會有不同的企業(yè)參與到為最終用戶提供產(chǎn)品的商業(yè)活動中來。從供給方的角度，為最終用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整個產(chǎn)業(yè)鏈形成一個龐大的產(chǎn)業(yè)要素網(wǎng)絡(luò)。對于特定的市場發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)要素網(wǎng)絡(luò)有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，有與之對應(yīng)的價值分布。

當(dāng)產(chǎn)品市場上需求的結(jié)構(gòu)性變化使得關(guān)鍵競爭要素變化時，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的價值結(jié)構(gòu)就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。

當(dāng)產(chǎn)品市場上需求的結(jié)構(gòu)性變化使得關(guān)鍵競爭要素變化時，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的價值結(jié)構(gòu)就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。

比如，在小眾市場階段，鎖定用戶非常重要。這時候市場規(guī)模不大，產(chǎn)能完全不是競爭的焦點，實際上，如果這個階段企業(yè)過于追求產(chǎn)能則很可能過早地消耗大量資源，被拖入泥潭，先驅(qū)變先烈。可是，一旦大眾市場開啟，就是產(chǎn)能制勝模式，不能短時間擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)，很快就會跟不上市場節(jié)奏，被甩出市場。同樣，在分眾市場階段，關(guān)鍵競爭能力由大眾市場的產(chǎn)能至上變成高效而精準(zhǔn)的產(chǎn)品能力，而這在大眾市場根本不是關(guān)鍵競爭要素。

由于產(chǎn)品市場上需求的變化是瞬時的，但供應(yīng)端的變化是黏滯的，因此，關(guān)鍵競爭要素在短期內(nèi)會出現(xiàn)供不應(yīng)求。我們把這種即將成為、尚未普遍發(fā)展的關(guān)鍵競爭要素稱為此時產(chǎn)業(yè)要素市場上的“結(jié)構(gòu)洞”。

這個結(jié)構(gòu)洞一旦被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)就會通過創(chuàng)新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)模式等方式對其進(jìn)行填補(bǔ)，從而使得整個產(chǎn)業(yè)價值鏈整體能適應(yīng)產(chǎn)品市場需求的結(jié)構(gòu)性變化，并導(dǎo)致整個行業(yè)競爭格局的變化。

股權(quán)市場

從某個新興的產(chǎn)品市場形成開始，就會有企業(yè)在這個領(lǐng)域開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動。同時也會有投資者進(jìn)入這個領(lǐng)域，通過投資這個領(lǐng)域企業(yè)的股權(quán)（成為股東）來獲利。各個投資主體關(guān)于同一企業(yè)的未來發(fā)展有不同的假設(shè)，對同一標(biāo)的企業(yè)的估值也有差異，于是形成了對特定企業(yè)股權(quán)的市場。

對企業(yè)來說，如果他們持有的資源剛好是當(dāng)前階段產(chǎn)品市場競爭的焦點，股權(quán)市場對他們的估值就會急劇上升，甚至被高估。而如果企業(yè)所擁有的資源是即將到來的新階段的關(guān)鍵競爭要素，但在當(dāng)前環(huán)境中，并不是追逐的對象，它就可能被低估，形成一個“估值洼地”。

反過來，股權(quán)市場的動態(tài)變化，也會對資源市場和產(chǎn)品市場有影響。股權(quán)市場為產(chǎn)業(yè)中運(yùn)營的企業(yè)提供了財務(wù)資源，使得他們可以購置設(shè)備、技術(shù)、人才等資源，通過企業(yè)經(jīng)營從而在產(chǎn)品市場競爭。不僅如此，許多投資人還為被投企業(yè)提供了非財務(wù)增值服務(wù)，為被投企業(yè)帶來聲譽(yù)、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)等資源，甚至?xí)苯佑绊懫髽I(yè)的戰(zhàn)略決策過程。

積極的投資人會通過公司治理機(jī)制影響企業(yè)的資源配置，被動的投資人則通過用腳投票，影響股價，也會對企業(yè)產(chǎn)生影響，會導(dǎo)致并購等，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的資源流動，改變行業(yè)的競爭格局。

總之，股權(quán)市場的投資行為，會影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的資源組合分布，從而改變產(chǎn)品市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢的分布。

把握戰(zhàn)略節(jié)奏的四個步驟

產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場之間既相互影響，又相互塑造。在三個市場的這種互動關(guān)系之下，企業(yè)家和管理者可以通過三個問題，來考察企業(yè)的戰(zhàn)略：

● 產(chǎn)品市場有什么結(jié)構(gòu)性機(jī)會？

● 資源市場有什么“結(jié)構(gòu)洞”？

● 股權(quán)市場有什么估值洼地？

在產(chǎn)品市場中，對市場發(fā)展的研判，識別市場發(fā)展階段，發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性機(jī)會；在資源市場中，尋找結(jié)構(gòu)洞；在股權(quán)市場中，尋找估值洼地，去鎖定和捕獲結(jié)構(gòu)性機(jī)會。具體來說，企業(yè)可以通過以下四個步驟，來把握戰(zhàn)略節(jié)奏。

探測風(fēng)口，選擇行業(yè)

所謂風(fēng)口，指的是那些具備廣泛流行潛力的早期創(chuàng)新。探測風(fēng)口，就是在小眾市場尚未形成的早期，去發(fā)現(xiàn)具備“一飛沖天”潛力的領(lǐng)域。

這當(dāng)然很困難，這里是創(chuàng)新尚未產(chǎn)業(yè)化的“模糊前端”，不確定性極高。企業(yè)家們可以通過這樣一個問題，來從諸多聽起來激動人心的候選項中甄別有可能起飛的領(lǐng)域：從價值網(wǎng)絡(luò)的支撐來看，這些早期創(chuàng)新在可見的未來是否具備產(chǎn)業(yè)突破的條件？

大多數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化是從參與現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)起步的，因此，從資源市場的角度去考察是否有嵌入圍繞已有產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的機(jī)會，這樣往往會看到別人無法看到的未來。

如果通不過這個驗證，創(chuàng)新聽起來再美妙，也應(yīng)該果斷放棄。一旦發(fā)現(xiàn)值得投入的領(lǐng)域，企業(yè)家就可以在這里開始自己的事業(yè)。

識別趨勢，構(gòu)筑節(jié)點

我們已經(jīng)了解了市場發(fā)展的S曲線，也發(fā)現(xiàn)了在市場發(fā)展的整個歷程中，會有許多結(jié)構(gòu)性變換的節(jié)點。這些節(jié)點是市場演進(jìn)中“客觀”存在的。企業(yè)家們可以從發(fā)展趨勢中識別出它們。這樣就可以提早做好準(zhǔn)備，獲取相應(yīng)的關(guān)鍵資源，發(fā)展相應(yīng)的關(guān)鍵能力。

在PRE-M模型的視野下，能做的遠(yuǎn)不止這些。雖然節(jié)點是“客觀”的，但企業(yè)家仍然可以順應(yīng)趨勢，通過跨市場工具提前把節(jié)點“構(gòu)筑”出來。比如，小米發(fā)現(xiàn)電動平衡車具備市場起飛的趨勢，但是缺少技術(shù)等關(guān)鍵要素，而這恰好是美國公司Segway所具有的，于是應(yīng)用股權(quán)市場的工具從美國市場上引進(jìn)中國市場所需要的關(guān)鍵資源，與中國產(chǎn)品結(jié)合，創(chuàng)造了市場起飛的節(jié)點（見文末案例“電動平衡車市場的起飛”）。

因需而變，提前布局

隨著時間的變化，需求會變化。需求的變化是瞬時的，但供應(yīng)是黏滯的。因為供應(yīng)端是一個社會存在的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)，不可能對需求瞬間響應(yīng)。這就造成供應(yīng)端滯后于需求的變化。這個時差是企業(yè)家提前布局的絕佳機(jī)會窗口。

不同的需求態(tài)勢對應(yīng)在供應(yīng)端就會有不同的關(guān)鍵競爭要素，也就會顯現(xiàn)出不同的價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。企業(yè)家可以在敏銳地感受到需求變化的時候，提前在資源市場布局，買入將會成為關(guān)鍵的資源，培養(yǎng)將要成為關(guān)鍵的能力，這個時候去布局，成本比較低，空間比較大。同時，企業(yè)可以賣出將會失去關(guān)鍵地位的資源，這個時候，它們的價格往往正在峰值。

活在當(dāng)下，把握未來

雖然市場的發(fā)展軌跡呈現(xiàn)為S形狀的曲線，但不同的行業(yè)差別會非常大。有的行業(yè)發(fā)展很快，從小眾市場到大眾市場起飛不過短短幾年，有的行業(yè)則不然，市場會在某一階段延續(xù)很長時間。有的創(chuàng)新技術(shù)第一次進(jìn)入大眾視野就很快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，有的創(chuàng)新技術(shù)經(jīng)歷了蓋特納曲線上的好幾輪起伏還沒有打開市場。比如最近火熱的人工智能，從上世紀(jì)50年代起，已經(jīng)經(jīng)歷好幾次峰谷循環(huán)了。企業(yè)把握未來的前提是要活得過當(dāng)下，熬過“枯水期”，才能等到春暖花開，等到豐沛降水的灌溉。企業(yè)要為這些艱難時光準(zhǔn)備足夠的資源，然后才能談得上為未來做準(zhǔn)備。

獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的三條路徑

企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，取決于其能否根據(jù)市場的發(fā)展實際，動態(tài)地選擇發(fā)展和升級自身的能力組合，以適應(yīng)產(chǎn)品市場的需求的變化。把產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場同時納入分析的框架，我們系統(tǒng)地考察了那些跨期持續(xù)成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略節(jié)奏的視野下，企業(yè)可以通過農(nóng)耕者、狩獵者及圈地者三條典型路徑來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

農(nóng)耕者

農(nóng)耕者企業(yè)立足于某一特定行業(yè)，跟隨市場不同階段，發(fā)展不同能力，及時地調(diào)整自己的資源和能力組合。它們像農(nóng)民一樣，熟悉自己耕耘的產(chǎn)業(yè)，洞悉市場和需求的變化。農(nóng)耕者企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，為未來的轉(zhuǎn)變做好充足的準(zhǔn)備，適時地發(fā)展下一個階段所需要的能力。

在戰(zhàn)略節(jié)奏的視野下，企業(yè)可以通過農(nóng)耕者、狩獵者及圈地者三條典型路徑來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

個人電腦時代的聯(lián)想就是典型的農(nóng)耕者企業(yè)。聯(lián)想成長的歷史就是中國個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史，在市場發(fā)展的每一個節(jié)點上，聯(lián)想幾乎都精準(zhǔn)地把握住節(jié)奏。

1997年后，聯(lián)想陸續(xù)推出了“E系列”經(jīng)濟(jì)型電腦和天禧電腦。這兩款電腦預(yù)裝了“幸福之家”“一鍵上網(wǎng)”的功能。這些功能，都是針對非專業(yè)的大眾用戶的改動，使產(chǎn)品變得更加易于使用。這有助于聯(lián)想在日后大眾市場開啟時產(chǎn)品的迅速傳播。

在大眾市場開啟之際，聯(lián)想建立了全面省級分銷渠道和以區(qū)域為重心的營銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國，直達(dá)用戶。與此同時，聯(lián)想加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，確保產(chǎn)能和售后服務(wù)。

2004年，在產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期，聯(lián)想通過并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)增加自身技術(shù)能力，這在聯(lián)想發(fā)展過程中是非常重要的一步，這為后來分眾市場和雜合市場中產(chǎn)品技術(shù)能力的競爭建造了一個有力的基點。

聯(lián)想充分估計到中國計算機(jī)市場階段的轉(zhuǎn)變，提前調(diào)整和改版產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷和定價策略，始終專注于滿足市場的需求。這使得聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)獲得了極大的成功。

狩獵者

與農(nóng)耕者企業(yè)立足于某一行業(yè)不同，狩獵者企業(yè)基于自身的獨特能力在不同產(chǎn)業(yè)尋找戰(zhàn)略機(jī)會。他們擁有獨特的資源或能力，善于在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業(yè)尋找機(jī)會。選擇合適的行業(yè)，把握最佳的進(jìn)入和退出時機(jī)，是狩獵者企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力。

京東方的前身是北京電子管廠，原屬于軍工企業(yè)，主要完成軍方計劃任務(wù)，產(chǎn)品包括收訊放大管、發(fā)射管等電子管產(chǎn)品。20世紀(jì)80年代，半導(dǎo)體器件逐漸代替了全球電子產(chǎn)業(yè)中的電子管，京東方因體制限制等原因，主營業(yè)務(wù)收入萎縮。

20世紀(jì)90年代，憑借在電子管時代積累的能力基礎(chǔ)，京東方先后與多家日本企業(yè)合作，生產(chǎn)彩色顯像管的關(guān)鍵零部件，取得了良好的收益。2001年，通過收購韓國現(xiàn)代集團(tuán)的液晶業(yè)務(wù)，京東方正式進(jìn)入薄膜液晶顯示器行業(yè)。雖然這與京東方早期生產(chǎn)過的液晶顯示器的技術(shù)難度不可同日而語，但是在國內(nèi)企業(yè)中，京東方對這個領(lǐng)域是相對熟悉的，經(jīng)過幾年的發(fā)展，京東方在中小尺寸屏這個細(xì)分市場的份額持續(xù)提高。

京東方在幾十年起起落落的發(fā)展中，每一次成功地進(jìn)入新行業(yè)，都與自身已有的優(yōu)勢能力和資源分不開，是狩獵者企業(yè)典型的發(fā)展路徑。

圈地者

圈地者企業(yè)同時駕馭不同的業(yè)務(wù)。它們在不同的行業(yè)里投入，捕捉收獲的機(jī)會。這種同時在好幾個行業(yè)布局的運(yùn)作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的“棲息地”之間快速靈活轉(zhuǎn)換的能力，是成功的圈地者的重要技能。

新希望集團(tuán)從養(yǎng)殖和飼料起家，橫跨農(nóng)牧業(yè)、金融、房地產(chǎn)和化工多個領(lǐng)域。房地產(chǎn)、重工業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)需求聯(lián)系緊密，屬于周期業(yè)務(wù)，在低谷里遭遇幾年虧損就可以把企業(yè)拖垮。而農(nóng)牧業(yè)的穩(wěn)健盈利，使得公司可以熬過房地產(chǎn)和化工的低谷期。金融業(yè)務(wù)無疑擴(kuò)展了新希望的能力，為它在不同行業(yè)經(jīng)營提供了強(qiáng)大的工具。新希望集團(tuán)可以說是一個典型的圈地者企業(yè)。

三種路徑的轉(zhuǎn)換

三種路徑看上去差別很大，但現(xiàn)實中，企業(yè)采取的成長路徑不是一成不變的，會隨著企業(yè)和市場形勢的變化而在這三種路徑之間轉(zhuǎn)換。農(nóng)耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業(yè)中布局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發(fā)現(xiàn)一處豐美的沃土后選擇定居；圈地者不同的業(yè)務(wù)可能會分別采取農(nóng)耕者或狩獵者的路徑。

比亞迪最初從電池、手機(jī)零部件行業(yè)起家，鍛煉出了高效率低成本的制造能力，而后，以這樣的獨特優(yōu)勢進(jìn)入汽車行業(yè)，是一個狩獵者企業(yè)。進(jìn)入汽車行業(yè)后，比亞迪從整車組裝一直到研發(fā)設(shè)計，在汽車行業(yè)，尤其是新能源汽車領(lǐng)域耕耘。隨著產(chǎn)品市場的發(fā)展不斷前行，比亞迪已經(jīng)轉(zhuǎn)身變成了一個農(nóng)耕者企業(yè)。

聯(lián)想在個人電腦市場的整個發(fā)展過程中，是一個典型的農(nóng)耕者企業(yè)，但是隨著全球和中國個人電腦市場增速放緩，聯(lián)想控股也開始規(guī)劃進(jìn)入房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)和投資等多元領(lǐng)域，開啟了圈地者的發(fā)展歷程。

時移勢易，變法宜矣。隨著時間的變化，客戶需求會改變，市場所處階段會切換，由此帶來的關(guān)鍵競爭要素、商業(yè)模式等都會改變，所以，企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)商之法，也應(yīng)該動態(tài)地進(jìn)行改變，讓自己的戰(zhàn)略節(jié)奏與市場演進(jìn)節(jié)奏相契合，建立自己適時、適勢、實時的競爭優(yōu)勢。

電動平衡車市場的起飛

Segway電動平衡車（Personal Transporter）在2002年上市，是一個電池驅(qū)動、依靠人體自身重心移動來控制的交通工具，其創(chuàng)始人狄恩·卡 門（Dean Kamen）非常看好Segway的前景，認(rèn)為它將被廣泛用于短途交通，減少污染和擁堵，他曾對媒體說，全世界60億人，每人擁有一臺Segway只是個時間問題。

然而不幸的是，這家公司雖然有很好的專利技術(shù)，銷售情況卻一直處于不溫不火的狀態(tài)，產(chǎn)品一直沒有打開大眾市場。Segway嚴(yán)密的專利保護(hù)，也制約了整個行業(yè)的成長。2013年，公司向美國的貿(mào)易委員會申訴，禁止6家中國公司的平衡車產(chǎn)品進(jìn)入美國市場，其中包括一家叫做Ninebot（納恩博）的公司。

Ninebot成立于2011年，是一家土生土長的中國創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人高祿峰和王野是北航的同學(xué)。公司成立兩年后，Ninebot全國銷量普遍被認(rèn)為處于行業(yè)前五，但并不是前兩名。在變動迅速的科技行業(yè)，不能處于行業(yè)前兩位，就會非常不利。如果市場占有額第一位和第二位的廠商展開激烈競爭，通常后面的公司就難有活路了。

2014年5月，順為資本的陳天、小米的雷軍、Ninebot創(chuàng)始人高祿峰、紅杉資本的沈南鵬和華山資本的創(chuàng)始人楊鐳，湊到了一起。他們帶來了一個神奇的化學(xué)反應(yīng)，反應(yīng)結(jié)果是Ninebot以“股權(quán)融資+銀行貸款”收購 Segway全部股份。對高祿峰和王野來說，并購Segway僅僅是開始，這里醞釀著許多重大轉(zhuǎn)變。

第一個變化非常直接，Segway在美國銷售的單價從平均一萬多美元，下降到了三千美元。收購后，Ninbot在中國市場上推出一系列新品，最便宜的還不到1600元。原來被定位在商用領(lǐng)域?qū)I(yè)安保用品的Segway，轉(zhuǎn)變成一個大眾能夠接受的電子消費(fèi)品?，F(xiàn)在，在北京，不時就會看到有人騎著小米的電動平衡車掠過。

為什么Segway在過去十幾年中不把價格從一萬美元降下來呢？一萬美元在美國幾乎是一輛中檔轎車的售價。Segway其實不是不想做，而是做不到。一是銷量太小，二是美國的制造體系相對不經(jīng)濟(jì)，成本很高，銷量又上不去。所以，產(chǎn)品的價格根本降不下來。

被Ninebot收購后為什么就能降價？這就是這場并購帶來的第二個重大轉(zhuǎn)變，即要素的整合創(chuàng)新。Ninebot完成收購以后，進(jìn)入小米生態(tài)圈，可以運(yùn)用小米平臺的供應(yīng)鏈資源和管理經(jīng)驗。再加上以Ninebot和小米的銷售渠道把 Segway帶到了中國市場里，產(chǎn)品銷量可以提升。根據(jù)我們的推測，被收購后Segway的物料采購成本可能直接減半。

一邊是中國制造體系優(yōu)勢，一邊是 Segway旗下三大產(chǎn)品系列近十款產(chǎn)品所有權(quán)、400多項專利、全球多個研發(fā)中心，這場收購使得分布在全球的銷售資源、技術(shù)資源、人才資源通通被整合起來，共同為公司的商業(yè)遠(yuǎn)景服務(wù)。

Ninebot為何能完成這樣一件大事？高祿峰在那天宣布的另一個消息是Ninebot完成8000萬美元的A輪融資，由小米、紅杉資本、順為資本、華山投資共同出資。這兩個事情同時宣布并不是偶然。其實雷軍很早就在物色一個收購Segway的平臺了。雷軍一直認(rèn)為Segway一萬美金太貴了，他不會買這個產(chǎn)品， 但是他看中了這家企業(yè)。而華山資本屬于最早一批到硅谷掘金的中國股權(quán)基金，2008年，中國資本在海外進(jìn)行股權(quán)投資還不像今天這樣活躍，幾年時間下來，華山資本橫跨美國東西部，建立起一支隊伍，積累了收購經(jīng)驗。這幾家聚到一起， 就有了聯(lián)合投資Ninebot，接著完成對 Segway的全資收購。

通過股權(quán)市場融合關(guān)鍵要素，捕獲產(chǎn)品市場的機(jī)會，這樣的商業(yè)現(xiàn)象在未來會越來越常見。