簡述公立醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置改革

沈紅

摘要：公立醫(yī)院是指政府舉辦的納入財政預算管理的醫(yī)院，公立醫(yī)院的公益性質(zhì)決定它在幫助公民預防和治療疾病，享受基本的社會醫(yī)療福利方面具有重要作用。本文主要分析當前公立醫(yī)院在人力資源結(jié)構(gòu)好崗位設置中存在的突出問題，并提出相應的改革策略，從而提高醫(yī)院醫(yī)療和服務水平，保證國家財政投入物盡其用。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 人力資源結(jié)構(gòu) 崗位設置 改革

前言：近年來，我國人民生活水平不斷提高，人們的健康意識也隨之提高，中老年人及兒童的日常體檢，疾病控制與治療等醫(yī)療衛(wèi)生服務需求也日益增長，為滿足需求，醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)模也在不斷擴大。但由于我國公立醫(yī)院的屬于事業(yè)單位，其崗位編制有明確規(guī)定，因此在公立醫(yī)院中非在編工作人員數(shù)量不斷上漲，占醫(yī)院員工人數(shù)的四成左右。這樣不僅造成新晉員工晉升難，缺乏工作積極性，還會導致無法實現(xiàn)人才流通，出現(xiàn)職位與能力不相匹配的狀況。因此，為提高公立醫(yī)院的醫(yī)療水平，促進其良性發(fā)展，針對公立醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置的改革勢在必行。

一、公立醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置存在的顯著問題

1.編制要求導致的編制問題

我國現(xiàn)行的公立醫(yī)院編制依據(jù)是1978年制定頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》（以下簡稱《編制草案》），距今已經(jīng)有整整四十年的歷史。四十年間，醫(yī)療需求不斷擴大，醫(yī)療水平、醫(yī)療設備、醫(yī)療專業(yè)化程度、信息化、自動化等方面都獲得了巨大的發(fā)展，部分醫(yī)療職位已經(jīng)實現(xiàn)機器代替人力，原有的人才編制結(jié)構(gòu)和崗位設置已經(jīng)無法適應如今醫(yī)院的發(fā)展狀況，導致大量非編制人員（占醫(yī)院總?cè)藬?shù)40%）存在的狀況。

2.晉升方式不合理

高級的崗位普遍存在“上難下難”的狀況。高級崗位員工在沒有重大事故的情況下，很難出現(xiàn)職位下調(diào)，而新晉員工向要獲得晉升，就必須要等待職位空缺。醫(yī)院在“狼多肉少”的情況下處理員工晉升和聘任問題，過分的看重“資歷”而非員工醫(yī)學水平和能力，打擊了新晉人才的工作積極性，也不利于提高公立醫(yī)院的醫(yī)療水平。

3.人員層級過于扁平

公立醫(yī)院員工一般可分為正高、副高、中級和初級等四個大級，現(xiàn)實中各大級間跨度大，晉升難。其中副高級、中級員工其工作熱情和晉升愿望都較為強烈，過于扁平化的結(jié)構(gòu)分層，限制了其晉升空間，降低了這些員工的工作積極性。

4.資源崗位結(jié)構(gòu)上管理和技術(shù)嚴重失衡

以深圳市公立醫(yī)院為例，醫(yī)院中管理人員最高只能達到5級，而且大部分5-6級為醫(yī)院領導，絕大多數(shù)管理人員只能停留在正科（7級）或副科級（8級）。除此之外，在其人員結(jié)構(gòu)和崗位設置中，還出現(xiàn)嚴重的管理人員占用專業(yè)技術(shù)崗位的現(xiàn)象，造成崗位和聘任資質(zhì)管理混亂的現(xiàn)象。

二、人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置改革對策

1.擴大崗位設置管理范圍

應改變原有的根據(jù)編制設置崗位的習慣，進行“去編制化”改革，以護士為例，醫(yī)院可以對穩(wěn)定在公立醫(yī)院工作的護士統(tǒng)一簽訂工作合同，實行同工同酬制度，將這些員工也擴大到崗位管理的范圍，為他們創(chuàng)造良好的工作和晉升環(huán)境。

2.豐富和完善晉升測評系統(tǒng)

目前醫(yī)院的職稱制度依舊在普遍應用，但在醫(yī)院員工晉升測評中，將職稱作為考核門檻，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的需要。醫(yī)院需要豐富完善測評系統(tǒng)，增加對員工的科研能力、臨床經(jīng)驗等方面的考核，在員工晉升或崗位聘任前，必須通過測評考核，保證讓有能力、有技術(shù)的員工不被埋沒，建造合理暢通的晉升渠道，吸引更多優(yōu)秀人才的加入。

3.大分級中建立小分級

針對大分級中存在的扁平化問題，醫(yī)院可以通過分級細化，建立大分級中的小分級來進行優(yōu)化。以副高級別為例，可以將其細致劃分為5-7級，通過制定評定標準、進行評定考核等形式，對醫(yī)院副高級醫(yī)護及管理人員進行能力區(qū)分，既滿足了醫(yī)院中堅力量人群的晉升愿望，提高了他們的工作積極性，同時也能為副高級向正高級晉升的員工群體進行甄別，減少了不必要的資源浪費。

4.增大崗位設置改革的財政投入

崗位設置改革涉及到復雜了利益關(guān)系，因此改革阻力較大。以副高級崗位為例，對副高級進行細化分級，參照同工統(tǒng)籌的待遇標準，必然會導致部分副高級員工待遇上升，部分副高級員工待遇下降；除此之外，在對于崗位的增設、削減、和調(diào)整過程中，也不然會出現(xiàn)原有待遇的上下浮動。

為緩解改革內(nèi)部矛盾，減少改革壓力，就需要足夠保證的財政投入，例如崗位改革前的員工實行“調(diào)崗不調(diào)薪”，通過漸進式、階段式的方法，穩(wěn)步推進人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置改革。

結(jié)束語：公立醫(yī)院的改革和發(fā)展關(guān)系到國計民生，其人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設置改革必然離不開政府財政的大力支持，除此之外，醫(yī)院也應結(jié)合本院的實際情況，積極引進人才，創(chuàng)造良好的人才晉升環(huán)境，解決人力資源結(jié)構(gòu)中“老齡化問題”和編制問題，為醫(yī)院發(fā)展注入活力。

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