海外工程中跨文化人力資源管理探討

楊忠

摘要：海外工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中，由于文化的差異，造成當(dāng)?shù)毓蛦T同承包方發(fā)生的沖突屢見(jiàn)不鮮，為項(xiàng)目的正常施工管理帶來(lái)了極大的困擾，是人力資源管理工作中的難點(diǎn)。為此，究其原因，探索建立健全跨文化的人力資源管理體系等方式是解決文化沖突的有效手段。

關(guān)鍵詞：海外工程項(xiàng)目管理文化差異文化沖突項(xiàng)目管理屬地化建設(shè)

當(dāng)前，隨著國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施及 “一帶一路”倡議的深化落實(shí)，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)在境外承包工程項(xiàng)目，業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。在海外項(xiàng)目具體施工管理過(guò)程中，往往會(huì)涉及不同國(guó)家之間的文化風(fēng)俗差異，還可能因此導(dǎo)致文化沖突，往往造成現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)罷工或騷亂、影響工期、經(jīng)營(yíng)成本，嚴(yán)重時(shí)可影響同當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)關(guān)系，甚至牽連兩國(guó)外交經(jīng)貿(mào)關(guān)系。為此，探討克服海外項(xiàng)目施工管理中的文化差異及其文化沖突管理顯得十分重要，是提升海外項(xiàng)目人力資源管理水平的重要組成部分，更是保障境外工程項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保障。

一、海外工程項(xiàng)目中的人力資源管理現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)企業(yè)或者海外項(xiàng)目對(duì)人力資源管理的范疇還簡(jiǎn)單定義為國(guó)內(nèi)管理人員、技術(shù)人員、分包架子隊(duì)伍的管理。海外項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)海外工程國(guó)際化差異考慮較多的可能是所在國(guó)和中國(guó)在施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、合同規(guī)范、稅收、清報(bào)關(guān)等方面的差異。其實(shí)海外項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各環(huán)節(jié)都需要招聘相關(guān)的適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)需要的專業(yè)化人才，國(guó)籍包括中國(guó)、所在國(guó)甚至第三國(guó)的。這不僅是所在國(guó)勞工限額條款的要求，也是項(xiàng)目?jī)?yōu)化成本，提高項(xiàng)目管理水平的要求。國(guó)際化的施工管理團(tuán)隊(duì)的組建就會(huì)涉及到不同國(guó)家、不同宗教信仰、價(jià)值觀及思維方式，如果交匯到一起，就不可避免地發(fā)生文化差異，引起文化沖突。如果中方承包企業(yè)沒(méi)有國(guó)際化的視野、依舊秉持國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)施工、管理觀念，就可能與當(dāng)?shù)匚幕a(chǎn)生文化沖突，而且隔閡不容易消除。

海外工程項(xiàng)目中人力資源的特點(diǎn)是人員構(gòu)成復(fù)雜，流動(dòng)性大。即使是本國(guó)員工生活習(xí)慣、性格特點(diǎn)、價(jià)值取向也不盡相同，還會(huì)有各種方言及地域文化傳統(tǒng)的差別。因此，在本國(guó)員工之間也往往會(huì)面臨語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、生活飲食等方面的差異與障礙。而外籍員工就更加復(fù)雜，既可能是項(xiàng)目所在地的當(dāng)?shù)厝?，也可能是?lái)自其他地區(qū)的務(wù)工人員，語(yǔ)言、風(fēng)俗、生活習(xí)慣更加多樣。另一方面，分工不同，還可分為現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員和項(xiàng)目部管理人員。作業(yè)人員多是學(xué)歷相對(duì)較低、經(jīng)濟(jì)條件一般的一線技能工人和普工，工作的主要是為了獲得比較高的收入。管理人員多是有較高學(xué)歷、懂英語(yǔ)、受過(guò)專業(yè)教育并掌握技能特長(zhǎng)的知識(shí)型員工，他們從事技術(shù)和管理工作，有較強(qiáng)的求知欲和學(xué)習(xí)能力，在當(dāng)?shù)厝送^高，社會(huì)人脈豐富，他們往往更注重工作本身，而非單純地追求物質(zhì)報(bào)酬。最后，從人數(shù)結(jié)構(gòu)來(lái)講，當(dāng)?shù)毓蛦T及第三國(guó)工作人員占據(jù)項(xiàng)目人數(shù)比例較高。據(jù)了解南美洲國(guó)家勞工法普遍要求雇傭本國(guó)人同外國(guó)人人員比例不低于1：4。

二、海外工程項(xiàng)目中的文化差異、沖突及引發(fā)的人力資源難題

（一）海外工程項(xiàng)目中的文化差異、沖突產(chǎn)生的原因

文化差異的是指不同文化群體或文化要素之間產(chǎn)生的相互對(duì)立和排斥的現(xiàn)象，它是因?yàn)閰⑴c海外工程項(xiàng)目建設(shè)中各方人員的語(yǔ)言、價(jià)值觀、宗教信仰、歷史、風(fēng)俗習(xí)慣及溝通方式等方面的差異而引發(fā)的，并對(duì)工程的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。中方員工遠(yuǎn)離祖國(guó)和親人，需要克服時(shí)差、當(dāng)?shù)貧夂颦h(huán)境，可能會(huì)產(chǎn)生失落和焦慮情緒，并由于對(duì)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、宗教信仰、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣、法律制度缺乏了解而產(chǎn)生壓力，可能有導(dǎo)致部分員工發(fā)生沖突、造成員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，和項(xiàng)目分包架子隊(duì)伍之間的信任程度較低，人際關(guān)系松散，容易造成員工之間的不滿和抵觸情緒，這可能降低工作積極性。

（二）文化沖突引發(fā)的人力資源管理問(wèn)題

1、職業(yè)道德問(wèn)題。不同國(guó)家、地區(qū)和民族由于受不同宗教信仰、傳統(tǒng)文化的影響，人們生活方式、價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)不同，形成了獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣及特有的傳統(tǒng)、偏好和禁忌。不了解這些風(fēng)俗就可能造成文化沖突，使某些員工可能為了發(fā)泄情緒、獲得個(gè)人利益或?qū)崿F(xiàn)個(gè)人其他目標(biāo)，而不顧道德約束去破壞項(xiàng)目正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至引起打架斗毆、罷工或惡性群體性事件。

2、人員配置

如何做好海外項(xiàng)目人力資源的配置和管理，實(shí)現(xiàn)人力資源效能的最大化，是海外項(xiàng)目管理中不可回避的問(wèn)題。要根據(jù)合同要求、項(xiàng)目技術(shù)特點(diǎn)、所在國(guó)實(shí)際情況配置高素質(zhì)、懂外語(yǔ)、復(fù)合型的中外籍人才進(jìn)入項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，同時(shí)要考慮打造文化層次、專業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)合理的中層管理人員隊(duì)伍，最后配置數(shù)量合適的基層及現(xiàn)場(chǎng)工作人員。人員配置工作中要積極加強(qiáng)中外溝通與融合，發(fā)動(dòng)員工參與管理。

3、招聘問(wèn)題

不同的語(yǔ)言、文字及表達(dá)方式、理念，會(huì)經(jīng)常造成了人際溝通上的障礙和誤會(huì)，有可能使項(xiàng)目部在當(dāng)?shù)毓蛦T的招聘和使用過(guò)程中因人為失誤而給項(xiàng)目造成損失。導(dǎo)致招聘問(wèn)題發(fā)生的原因可能是由于項(xiàng)目所在國(guó)的政策以及當(dāng)?shù)亓⒎?、社?huì)傳統(tǒng)，尤其是各國(guó)、各地區(qū)長(zhǎng)期形成的風(fēng)俗習(xí)慣更是無(wú)法用語(yǔ)言準(zhǔn)確表達(dá)，因而往往導(dǎo)致文化沖突。

4、薪酬、績(jī)效

項(xiàng)目參與各方都有自己的價(jià)格體系，并對(duì)各自的具有認(rèn)同感、優(yōu)越感，在制定和實(shí)施海外工程項(xiàng)目績(jī)效考核和薪酬管理體系過(guò)程中，由于忽視其他群體的文化，并以自己的文化為標(biāo)準(zhǔn)去衡量其他文化，從而使績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲薪酬福利關(guān)系不合理，遭到其他群體的反對(duì)或抵制。

5、培訓(xùn)問(wèn)題

沒(méi)弄清項(xiàng)目各方員工的文化差異，對(duì)于項(xiàng)目招聘的外籍員工開(kāi)展的培訓(xùn)可能達(dá)不到預(yù)期的效果，從而導(dǎo)致培訓(xùn)成本上升、員工流失，增加了項(xiàng)目用工壓力。

6、人員流失

項(xiàng)目部假如自己的文化為中心，并以自己的價(jià)值觀和好惡作為衡量員工職務(wù)升降的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其他文化群體的員工離職。而且，員工離職還很容易使項(xiàng)目部陷入法律糾紛之中。

三、海外工程項(xiàng)目的文化沖突管理策略

（一）構(gòu)建海外項(xiàng)目跨文化人力資源管理機(jī)制

1、識(shí)別海外工程項(xiàng)目管理中的的文化差異，消除文化沖突

首先要正視文化差異。正視和尊重所在國(guó)及與項(xiàng)目建設(shè)參與各方的文化、傳統(tǒng)和習(xí)俗，加強(qiáng)文化交流和相互認(rèn)同感，消除自我中心理念。其次，辨識(shí)自身文化與所在國(guó)文化差異的表現(xiàn)，分析價(jià)值觀、宗教、法律、語(yǔ)言等文化差異及其對(duì)工程項(xiàng)目造成的潛在影響。最后，文化交流、融合，增強(qiáng)互信。文化交流、融合是指不同文化圈、價(jià)值觀念、生活方式在相互沖突中實(shí)現(xiàn)文化的交流、融合，并彼此尊重和理解的過(guò)程。

2、建立和健全人力資源管理制度

根據(jù)國(guó)別、項(xiàng)目差異，努力構(gòu)建和海外工程項(xiàng)目特點(diǎn)、共同的價(jià)值觀搭配的人力資源管理制度。第一、考核機(jī)制。對(duì)于各文化背景群體的員工，項(xiàng)目部都必須一視同仁、平等對(duì)待，為大家提供公平的獎(jiǎng)懲制度與晉升機(jī)會(huì)，最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目所有員工的工作積極性，不斷增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力和向心力。第二、激勵(lì)機(jī)制。深入了解各文化背景下不同員工的需求，最大限度地滿足其需求、成就感、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。第三、薪酬模式。針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、現(xiàn)場(chǎng)操作人員等設(shè)計(jì)不同的薪酬模式，合理使用崗位等級(jí)制、技能工資制、計(jì)件工資制等。第四、晉升機(jī)制。建立合理的職務(wù)晉升機(jī)制，提拔和任用能力突出的員工，爭(zhēng)取各類員工能人盡其才和人盡其責(zé)

3、營(yíng)造跨文化管理模式

海外項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，受不同文化影響的員工在工作和人際交往中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦甚至發(fā)生沖突。因此，項(xiàng)目部一方面應(yīng)強(qiáng)調(diào)中方員工主動(dòng)尊重當(dāng)?shù)貑T工的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極營(yíng)造包容并蓄的多元文化氛圍；另一方面，項(xiàng)目部應(yīng)采取各種措施，包括舉辦文化活動(dòng)等多種方式增強(qiáng)不同文化背景員工之間的交流與溝通，消除不同文化背景員工因文化差異而引發(fā)沖突的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）人崗匹配，提高人力資源屬地化程度

1、人力資源優(yōu)化配置

海外工程項(xiàng)目的實(shí)施需要一個(gè)人員配置合理的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)需要多專業(yè)人才匯集的有機(jī)整體。需要識(shí)別和選拔不同類型人力資源，靈活合理調(diào)整他們的工作崗位，做到人崗匹配，才能實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高人力資源的使用效率。

2、加強(qiáng)人力資源屬地化建設(shè)，正確使用外籍和分包架子隊(duì)伍員工

在海外工程項(xiàng)目管理中，需要招聘使用大量的外籍員工和分包架子隊(duì)伍員工。正確、合理地選擇和使用外籍員工及分包架子隊(duì)伍員工，有利于工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。同時(shí)，有效利用外地員工，可以利用他們的國(guó)際名望或者在當(dāng)?shù)厥旖j(luò)的人際關(guān)系，處理好當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、協(xié)會(huì)等關(guān)系，維護(hù)公共關(guān)系、外國(guó)監(jiān)理公司及咨詢公司的關(guān)系。因此，對(duì)待所有員工應(yīng)一視同仁，不可厚此薄彼。

（三）建立多元化的培訓(xùn)體系，開(kāi)展全程跨文化培訓(xùn)

海外工程項(xiàng)目需要大量懂外語(yǔ)、熟管理、熟悉當(dāng)?shù)胤?、了解?dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗的復(fù)合型人才，打造高效、有針對(duì)性的培訓(xùn)體系能夠?yàn)楹Ｍ夤こ坛邪峁┤肆Y源支持。針對(duì)海外項(xiàng)目的特點(diǎn)，要從國(guó)際化戰(zhàn)略出發(fā)，完善人力資源培訓(xùn)體系，加強(qiáng)培訓(xùn)的跟蹤和反饋。

1、建立多元化、差異化的培訓(xùn)體系

首先，根據(jù)海外工程需求及所在國(guó)實(shí)際情況，建立培訓(xùn)內(nèi)容多元、培訓(xùn)形式多樣、培訓(xùn)對(duì)象層級(jí)多種的教育培訓(xùn)體系，必要時(shí)可以把講師邀請(qǐng)到國(guó)外、選拔優(yōu)秀員工到國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。主要培訓(xùn)內(nèi)容包括：合同條款、施工標(biāo)準(zhǔn)、安全教育、所在國(guó)法律法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣等。其次，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)所在國(guó)雇員的培訓(xùn)教育，一方面培訓(xùn)他們現(xiàn)場(chǎng)技能工人的操作技能、另一方面還應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)培訓(xùn)中高級(jí)管理人員，甚至可以派遣他們來(lái)到中國(guó)參觀學(xué)習(xí)，方便他們能能夠更深入地了解中國(guó)文化。

2、開(kāi)展跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)中方及外籍員工的的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力，增強(qiáng)交流理解，降低文化沖突，在較短時(shí)間內(nèi)做到相互包容、熟練掌握工作技能。海外文化沖突的根源是文化差異，主要表現(xiàn)為語(yǔ)言障礙、宗教信仰、溝通方式、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)理念?？缥幕?xùn)練的內(nèi)容主要是進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)，學(xué)習(xí)所在國(guó)、中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)情況、民風(fēng)民俗、歷史文化傳統(tǒng)等，以此來(lái)增進(jìn)互信、化解項(xiàng)目管理中的文化沖突，保證工程項(xiàng)目順利完成。

3、培訓(xùn)的跟蹤及反饋

目前，中資企業(yè)屬地化經(jīng)營(yíng)程度逐漸提高、在海外成立了分子公司、區(qū)域公司、項(xiàng)目群。為了更好地服務(wù)海外工程項(xiàng)目管理，應(yīng)積極做好培訓(xùn)的跟蹤及反饋，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方案，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的外籍員工，可以建立人力資源數(shù)據(jù)檔案，以備后續(xù)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)或推薦給其他中資公司使用。

（四）建立健全海外安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防范預(yù)警機(jī)制

海外工程項(xiàng)目環(huán)境復(fù)雜，對(duì)海外業(yè)務(wù)從項(xiàng)目跟蹤、前期論證、投標(biāo)報(bào)價(jià)、到開(kāi)工建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)存在投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、人員資源風(fēng)險(xiǎn)、履約風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。充分認(rèn)識(shí)海外項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控是十分必要的。例如科特迪瓦的總統(tǒng)競(jìng)選造成當(dāng)?shù)貏?dòng)亂，致使很多中資企業(yè)在科特迪瓦國(guó)工程建設(shè)工程地大面積停工。

（五）加強(qiáng)人文關(guān)懷

在“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)全面國(guó)際化進(jìn)程中，海外員工人文關(guān)懷對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保障企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施具有重要意義。

加強(qiáng)對(duì)出國(guó)人員的人文關(guān)懷，包括關(guān)心出國(guó)人員的心理健康、健康體檢、家屬生活、子女就學(xué)、青年人的婚戀問(wèn)題等，解除他們的后顧之憂，保障出國(guó)人員施展才干，建功立業(yè)，全身心地投入到國(guó)際化事業(yè)中。

第一、在干部任用、薪酬收入等方面實(shí)行海外優(yōu)先的政策。

第二、把思想政治工作與人文關(guān)懷密切結(jié)合，加強(qiáng)與海外員工的有效溝通，鼓勵(lì)員工扎根海外事業(yè)。

第三、高度重視海外項(xiàng)目安全管理，加大安保投入，關(guān)愛(ài)員工安全和健康。

第四、開(kāi)展豐富多彩的業(yè)余文體活動(dòng)，活躍職工的精神文化生活。

第五、加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的人文關(guān)懷，尊重當(dāng)?shù)氐淖鸾绦叛?、生活方式等，營(yíng)造良好的社區(qū)關(guān)系。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依舊復(fù)雜，傳統(tǒng)西方建筑承包商紛紛回歸海外市場(chǎng)，海外工程承包競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)重重。為了最大程度降低項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障海外工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，建立跨文化的人力資源管理體系是十分必要的措施。

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