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    基于案例對(duì)比分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

    2016-11-10 03:39:30鄧佩倫
    2016年31期
    關(guān)鍵詞:計(jì)分卡案例戰(zhàn)略

    鄧佩倫

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    基于案例對(duì)比分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

    鄧佩倫

    平衡計(jì)分卡作為一種創(chuàng)新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系曾在中國(guó)企業(yè)內(nèi)風(fēng)靡一時(shí)。但由于中國(guó)企業(yè)在內(nèi)外部管理環(huán)境上與國(guó)外企業(yè)有著不同的特點(diǎn)并加上其在國(guó)內(nèi)的實(shí)踐時(shí)間短,使得平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)中應(yīng)用失敗的案例占多數(shù)。本文意通過(guò)對(duì)成功案例和失敗案例的具體對(duì)比,探究導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用失敗的原因,來(lái)提煉出對(duì)想要實(shí)施或正在實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)有價(jià)值的建議,讓這些企業(yè)能找到真正適合平衡計(jì)分卡實(shí)踐的操作方法和工具。

    平衡計(jì)分卡;案例對(duì)比分析;應(yīng)用建議

    一、平衡計(jì)分卡的基本理論概述

    平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其基本框架就是由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間相鋪相成的,根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)來(lái)確定四個(gè)維度的目標(biāo),對(duì)企業(yè)進(jìn)行模塊規(guī)劃,明確被考核目標(biāo)與管理流程。并且將目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái),使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí),是一種執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具。

    二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

    (一)平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

    平衡計(jì)分卡在引入我國(guó)后,引起了很多企業(yè)的重視。平衡計(jì)分卡延伸到越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)中,實(shí)施成功的案例逐漸增加,促進(jìn)了其實(shí)踐上和理論上的發(fā)展,這也使得國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的理念了解得越來(lái)越透徹。相比平衡計(jì)分卡引入初期,企業(yè)的態(tài)度更趨于成熟化和理性,但由于企業(yè)內(nèi)部管理和戰(zhàn)略管理水平的約束,阻礙了平衡計(jì)分卡應(yīng)用范圍推廣以及實(shí)施。

    (二)平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

    1、盲目模仿,指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)盲目模仿國(guó)外體系,沒(méi)能根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理系統(tǒng)進(jìn)行合理的調(diào)整。并且由于體系設(shè)計(jì)人才的缺乏,導(dǎo)致設(shè)計(jì)的考評(píng)指標(biāo)不能反應(yīng)企業(yè)的實(shí)際狀況。

    2、企業(yè)自身的信息系統(tǒng)不完善,管理水平低。目前,我國(guó)多數(shù)企業(yè)缺少平衡計(jì)分卡應(yīng)用的土壤,缺少規(guī)范、完整的信息系統(tǒng),管理制度有待進(jìn)一步完善。

    3、忽略員工抵觸情緒,缺少溝通。平衡計(jì)分卡是個(gè)新的管理方法,一旦應(yīng)用,必將改變員工的行為習(xí)慣和工作節(jié)奏,員工就會(huì)存在許多抵觸情緒,這會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施產(chǎn)生阻力。

    三、平衡計(jì)分卡案例分析

    (一)平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗案例分析

    1、A公司概況。A公司是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)之一,但由于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)占有率開(kāi)始下滑。在達(dá)能總部的倡導(dǎo)下,公司在廣州的總部在7月開(kāi)始實(shí)施了績(jī)效目標(biāo)考核制度。為了更好地完善績(jī)效考核體系,發(fā)揮績(jī)效管理的最大效用,A公司聘請(qǐng)了有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司,通過(guò)溝通和協(xié)商后,決定引入平衡計(jì)分卡。

    A公司的目標(biāo)是通過(guò)成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場(chǎng)反應(yīng),成為中國(guó)最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司,為消費(fèi)者創(chuàng)造健康生活,同時(shí)為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。于是公司圍繞這個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)了實(shí)施步驟。

    圖1 平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟

    咨詢公司也協(xié)助A公司在各部門選取了內(nèi)部員工代表,組成了項(xiàng)目小組來(lái)引導(dǎo)流程的進(jìn)行。但持續(xù)執(zhí)行了半年后,由于各方面的原因而無(wú)法進(jìn)行下去,公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系,就此宣布平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗。

    2、A公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析。(1)各部門在制定完自己的平衡計(jì)分卡后,沒(méi)有進(jìn)行互動(dòng)溝通,都在為了完成自己的目標(biāo)孤軍奮戰(zhàn),這樣直接會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總目標(biāo)的失敗。(2)員工欠缺知識(shí)、管理知識(shí)和專業(yè)的訓(xùn)練,在制定平衡計(jì)分卡時(shí)很難提出建設(shè)性的建議,只能根據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)和他人的方法來(lái)解決問(wèn)題,并且平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)沒(méi)有進(jìn)行層次分析法設(shè)置權(quán)重,評(píng)估結(jié)果不合理,這使得實(shí)施平衡計(jì)分卡不能引導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)與提升。(3)企業(yè)利用平衡計(jì)分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于員工績(jī)效考核,指標(biāo)設(shè)置缺乏系統(tǒng)考慮,沒(méi)有根據(jù)考核指標(biāo)的相關(guān)性大小設(shè)置不同權(quán)重,這導(dǎo)致考核結(jié)果不標(biāo)準(zhǔn)。

    (二)平衡計(jì)分卡應(yīng)用成功案例分析

    1、B公司的概況。B公司主要業(yè)務(wù)為天然氣終端利用,提供集開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)、分銷于一體的燃?xì)饩C合服務(wù)業(yè)務(wù)。集團(tuán)的30多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等國(guó)際都市。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,能源行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,又由于在進(jìn)軍新領(lǐng)域時(shí)受挫,公司才意識(shí)到原有的績(jī)效管理體系(MBO)已經(jīng)不能適用,需要尋找新的管理工具。于是B公司通過(guò)與中國(guó)咨詢公司開(kāi)展合作,引入了平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。

    新奧集團(tuán)圍繞自身的愿景目標(biāo)確立了公司的“三大戰(zhàn)略”:第一步,從2001年至2005年,主要追求市場(chǎng)占有率,打開(kāi)國(guó)際資本通道;第二步,從2005年至2008年,韜光養(yǎng)晦,鍛煉內(nèi)功,著重企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升;第三步,從2008年至2015年,經(jīng)過(guò)3年的休養(yǎng)生息,有實(shí)力投身新一輪的行業(yè)購(gòu)并與重組浪潮。企業(yè)和顧問(wèn)方聯(lián)合組成三個(gè)團(tuán)隊(duì),緊緊圍繞著這“三大戰(zhàn)略”制定了平衡計(jì)分卡的流程。

    (1)制定戰(zhàn)略圖,確立戰(zhàn)略目標(biāo);(2)以計(jì)分卡形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案;(3)將公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向各部門與個(gè)人縱橫分解;(4)以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

    B公司實(shí)行平衡計(jì)分卡后取得了巨大的成功,集團(tuán)的市盈率開(kāi)始上升,每年的凈利潤(rùn)也開(kāi)始逐步上升,經(jīng)營(yíng)狀況令人滿意。通過(guò)對(duì)失敗案例和成功案例的對(duì)比分析中可得出,失敗的企業(yè)往往是由于盲目引入平衡計(jì)分卡、內(nèi)部高層忽視等原因?qū)е碌?,這說(shuō)明平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用中存在許多誤區(qū),往往會(huì)導(dǎo)致實(shí)施平衡計(jì)分卡后無(wú)法使得企業(yè)的業(yè)績(jī)獲得提升。

    四、實(shí)施平衡計(jì)分卡的相關(guān)建議

    (一)評(píng)估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

    國(guó)內(nèi)很多企業(yè)大都是在面臨業(yè)績(jī)不佳,內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等情況下選擇平衡計(jì)分卡,咨詢公司的建議雖然有一定的可取性,但是由于經(jīng)濟(jì)利益的考慮,咨詢公司給予的建議一般都偏向于可行。這時(shí)企業(yè)應(yīng)更深層次的考慮到企業(yè)的自身情況,多聽(tīng)取內(nèi)部的意見(jiàn),建立平衡計(jì)分卡內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),進(jìn)行一定的調(diào)研論證。

    (二)核算平衡計(jì)分卡引入和實(shí)施成本

    企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡時(shí),不要只關(guān)注于其帶來(lái)的效益,而應(yīng)該更多的考慮其成本,如前期調(diào)研費(fèi)、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等,以免得不償失。

    (三)建立完善的平衡計(jì)分卡體系

    平衡計(jì)分卡不是僅僅畫(huà)幾個(gè)圖形,按步驟進(jìn)行就可以取得成功的,它要融入到企業(yè)戰(zhàn)略核心中,企業(yè)需要在建立平衡計(jì)分卡體系前就要設(shè)立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo),與信息系統(tǒng)相結(jié)合,在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行全程跟蹤,并適時(shí)的對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

    (四)建立多渠道的溝通和培訓(xùn)

    在平衡計(jì)分卡引入和實(shí)施過(guò)程中,各部門應(yīng)該相互支持,才能保證效率和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。平衡計(jì)分卡作為新的管理方法,對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)還是不太熟悉,因此企業(yè)因?qū)ふ腋嗟那纴?lái)宣傳平衡計(jì)分卡的理念,不要只局限于會(huì)議溝通、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)宣傳,可以向員工發(fā)知識(shí)小冊(cè)子,以及一些相關(guān)的知識(shí)競(jìng)賽等。(作者單位:上海大學(xué)管理學(xué)院)

    [1]付光友.平衡計(jì)分法在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用研究[D].重慶:重慶大學(xué)碩士論文,2002.

    鄧佩倫(1993.12-),漢族,湖南人,碩士,上海大學(xué)管理學(xué)院,管理會(huì)計(jì)。

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