航空國際合作項目的特點和管理模式探索

王楊

摘要：隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強，航空方面的國際合作必然會越來越多，提高我國航空國際合作項目的管理水平迫在眉睫。本文結(jié)合航空企業(yè)國際合作項目的特點，對國內(nèi)科研院所發(fā)展航空領域的國際合作項目管理模式提供參考。

關鍵詞：航空 國際合作 項目管理

一、引言

近些年，我國航空航天技術(shù)發(fā)展迅速，逐漸將航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標定位于國際技術(shù)合作，為了彌補國內(nèi)起步晚、經(jīng)驗少的現(xiàn)狀，我們一直利用國家的鼓勵政策開展各種形式的國際合作，對國外先進技術(shù)進行充分借鑒，去其糟粕，取其精華，以滿足自身發(fā)展需要。從航空企業(yè)現(xiàn)有國際技術(shù)合作管理規(guī)模上看，目前主要是依托原有項目的項目管理，國際合作只是其中輔助的一部分，而外事主管僅作為對外合作的窗口，主管在對外合作中涉及的外事、翻譯任務。缺乏系統(tǒng)的項目管理理論支撐，無法形成系統(tǒng)的國際技術(shù)項目管理模式。如何使用系統(tǒng)的項目管理方法統(tǒng)籌整個項目的國際合作。是目前面臨的主要問題。

二、項目管理的概念和模式

（一）項目管理的概念。二次世界大戰(zhàn)末期，項目管理作為一項新管理技術(shù)，首次由美國提出。主要包括關鍵路徑法、甘特圖等項目管理技術(shù)。

項目管理是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的，以統(tǒng)籌、規(guī)劃、指導和管控某些資源為目的。進一步來說。項目管理就是采取系統(tǒng)化模式。通過職能人員對項目進行特定管理。從計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法在限定的資源及限定的時間內(nèi)完成任務。每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果，項目的產(chǎn)出可能是有形的，也可能是無形的。航空項目的研制具有明顯的前瞻性和獨創(chuàng)性，搭建項目管理體系，籌劃國際合作項目管理團隊的建設，明確國際合作項目管理的定位和相關資源保障并逐步升級發(fā)展，它主要分為三部分：科學組織、科學計劃、有效控制。

（二）國際通用的技術(shù)合作模式。在國際上大多數(shù)航空企業(yè)走的都是軍民一體路線，發(fā)展軍用技術(shù)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略價值，發(fā)展民用技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)的市場價值。

各國的航空企業(yè)一直在積極參與國際合作，以便促進技術(shù)共享、資金分攤、提高市場占有率、進而較少研制成本；最終目的是把風險降到最小。并不斷提升產(chǎn)品國際競爭力。主要通用的技術(shù)合作模式主要包括轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、合作經(jīng)營、權(quán)股份權(quán)益伙伴、專利合作、國際咨詢。

（三）適合航空企業(yè)的典型合作模式的探索。鑒于國際合作項目管理的必要性，運用項目管理理論。確國際合作項目管理體系建設的基本原則是開展項目組織和規(guī)劃管理、過程管理、整合管理、以及風險管理。實施思路為“明規(guī)劃、理流程、搭平臺、防風險、重升級”，以開展規(guī)劃策劃為基礎，以管理流程梳理為導向，以搭建配套資源平臺為手段，以加強實際運行為抓手，以促進發(fā)展升級為目標，找準定位，選好切入點，在實踐中探索方法，總結(jié)經(jīng)驗，以點帶面，循序漸進式的開展國際合作項目管理模式的轉(zhuǎn)變。

在航空企業(yè)對外技術(shù)合作建立的管理體系基礎上，引入項目管理的理念和模式，強化過程和風險的管控，促進國際合作項目管理的進一步提升，同時，為項目研制工作提供長遠、長期的規(guī)劃，有效彌補缺乏國際合作項目全流程管控的缺陷，推動項目研制技術(shù)的快速發(fā)展和提高。

三、國際合作項目管理模式的優(yōu)化

（一）項目的組織和規(guī)劃。項目與項目管理都是在比項目本身更大的環(huán)境中進行的。理解這個大環(huán)境。有助于確保項目執(zhí)行符合組織目標。組織文化、風格和結(jié)構(gòu)會對項目實施產(chǎn)生影響，項目管理的成功高度依賴于有效的組織溝通風格。組織溝通能力對項目的執(zhí)行方式也有著巨大的影響。以企業(yè)頂層統(tǒng)籌布局的戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，避免國際合作項目管理的自發(fā)性。瞄準所項目研制的迫切需求，聚焦項目研制過程中的關鍵技術(shù)困難瓶頸等工作。使引進的技術(shù)成果支撐項目的研制。

構(gòu)思一個良好的計劃.確定項目的工作范圍、進度及費用等要求，是有效協(xié)調(diào)項目工作的重要標志，也是有效實施項目控制的基礎，從某種意義上來講，科學的項目計劃是決定項目成功與否的關鍵因素。項目的規(guī)劃必須在統(tǒng)籌性、統(tǒng)一性、嚴細性等科學原則的指導下進行，并在執(zhí)行的過程中不斷的優(yōu)化計劃。

（二）項目的整合管理。

1.頂目的人力資源管理。項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過私項目團隊的各成員被分配了特定的角色和職責。在國際合作中。項目團隊應由國際合作項目主管來擔任，對項目的整體策劃統(tǒng)籌安排，規(guī)劃整體的人力資源，識別和記錄項目所需的技能和報告關系，加強團隊建設，提高工作能力，促進團隊成員互動，以提高項目合作的效果，同時跟蹤團隊成員的工作表現(xiàn)。隨時對團隊成員的角色擔當加以優(yōu)化。

2.實現(xiàn)資源整合。提升整體研制水平。國際技術(shù)合作項目管理應注重尋求自身需求與國外專家引入的平衡點，搭建國際技術(shù)合作項目管理工作平臺，不斷拓展新領域，以便構(gòu)建多元化、立體化的外交網(wǎng)絡體系，實現(xiàn)資源共享。為對外交往以及國際合作奠定良好基礎。同時，除了外事資源網(wǎng)絡、國際技術(shù)合作項目管理工作平臺的構(gòu)建與完善外，還應提高布局合理性，促進國際合作長期、連續(xù)發(fā)展。不斷發(fā)展和創(chuàng)新國際合作項目管理理念，完善人才數(shù)據(jù)庫、延伸引智渠道、加大引智工作的力度，在專業(yè)技術(shù)指導下重編、整理，整合國際合作項目平臺，科學整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢。促進資源信息條理性、系統(tǒng)性以及價值性的提升，使資源共享更具現(xiàn)實意義。

3.項目的風險管理。項目風險管理包括規(guī)劃風險管理、識別風險、實施風險分析、規(guī)劃風險應對和控制風險等各個過程。項目風險管理的目標在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響。

WBS法能表示出項目的工作流程、項目的各個不同部分之間的相互關系?？蓭椭L險識別人員分析和了解項目的具體環(huán)節(jié)。通過對項目流程的分析.發(fā)現(xiàn)和識別在哪個環(huán)節(jié)或哪個地方存在風險。這種方法系統(tǒng)性高，結(jié)構(gòu)化程度高，對于識別項目的系統(tǒng)風險和各種風險要素是非常有用的，為國際技術(shù)合作項目管理的風險控制提供有力支撐。

結(jié)束語：合作的原則是對等，合作的方式是與國際接軌實現(xiàn)聯(lián)合設計、共擔風險、共享利益。合作的目標是將具有國際競爭水平的產(chǎn)品推向市場。合作的戰(zhàn)略意義是實現(xiàn)軍民結(jié)合的發(fā)展道路。航空企業(yè)的戰(zhàn)略目標離不開技術(shù)實力的提升。而科研能力的不斷發(fā)展又推動著航空企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。