資金集中與風(fēng)險(xiǎn)管控在企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)用

路惠

在當(dāng)前國家大力推進(jìn)“一帶一路”和建設(shè)海洋強(qiáng)國戰(zhàn)略的大背景下。中船重工作為我國最大的造修船集團(tuán)，軍民融合、技術(shù)領(lǐng)先、造修并舉、產(chǎn)融一體。集團(tuán)公司的管控模式確立為戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型。這就要求財(cái)務(wù)工作者由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。由財(cái)務(wù)管理向財(cái)務(wù)金融管理轉(zhuǎn)變。在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代。在財(cái)務(wù)金融管理以資金管理為中心的基調(diào)下。資金集中與風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)企業(yè)集團(tuán)尤為重要。集團(tuán)公司結(jié)合實(shí)際情況，提出了“資金池”、“兩金壓降”、“統(tǒng)一保險(xiǎn)”、“統(tǒng)一采購”等措施。筆者僅從“資金集中之資金池管理模式、風(fēng)險(xiǎn)管控之兩金壓降模式”兩方面闡述資金集中與風(fēng)險(xiǎn)管控在企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)用。

—、資金集中之資金池管理模式

（一）資金集中管理的功能

1.資金融通功能降低使用成本

在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期、經(jīng)濟(jì)尚未轉(zhuǎn)暖之前，通過銀行貸款籌集資金的風(fēng)險(xiǎn)逐步加大。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)。具有貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢(shì)。有較強(qiáng)的融資能力，尋求資金時(shí)，通常會(huì)取得較大的優(yōu)惠條件，從而降低融資成本。從內(nèi)部來說，由于集團(tuán)所屬企業(yè)眾多。資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，可以將閑置的資金調(diào)劑使用，既可以降低資金使用成本，還能減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀。提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，維持很少的人民幣貸款.可以減少企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金賬戶管理的成本。

2.集中結(jié)算功能改進(jìn)資金流動(dòng)性

由于集團(tuán)內(nèi)各成員單位統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司開戶，財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心，以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù).通過高效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)“異地業(yè)務(wù)本地化”、“柜臺(tái)業(yè)務(wù)桌面化”、“結(jié)算核算一體化”。通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)的統(tǒng)一集中管理?？梢杂行П苊赓Y金頻繁流動(dòng)，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用，提高結(jié)算效率，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷的資金占用問題。

3.實(shí)時(shí)監(jiān)控功能便于及時(shí)調(diào)控

各個(gè)成員單位及下屬各個(gè)子公司在各自的地區(qū)開立獨(dú)立的銀行賬戶。設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行資金核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)公司傳遞資金報(bào)表.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)期未經(jīng)過合并報(bào)表得出整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。這種分散式的管理流程以單個(gè)會(huì)計(jì)主體的資金信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)自有資金情況的了解，造成集團(tuán)公司“手不夠長、眼不夠亮、無力回天”的局面。很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿足于在會(huì)計(jì)期末收集數(shù)據(jù)，企業(yè)集團(tuán)要求從編制計(jì)劃開始。對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。要求實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)的信息查詢與處理”。有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支。便于及時(shí)調(diào)控。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式

1.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的基本含義

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理。其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部。由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理。企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，統(tǒng)一安排部署、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一融資管理、統(tǒng)一資金全過程的控制，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的原則及思路

資金集中管理的原則是成員單位擁有資金的日常使用權(quán)，而集團(tuán)擁有管理、調(diào)配、監(jiān)控、支付審批權(quán)。資金集中管理的思路主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各成員單位回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司的賬戶：各成員單位上報(bào)資金使用預(yù)算。經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)后。從成員單位財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，再由商業(yè)銀行賬戶實(shí)現(xiàn)對(duì)第三方的即時(shí)支付，支付結(jié)束后，剩余的資金又回到資金池。

在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，提高集團(tuán)整體資金的使用效率，具體運(yùn)作模式主要有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、資金池等，我們采用的是具有自身特色的資金池模式。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的運(yùn)作

1.建立“賬戶池”

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司根據(jù)各類二級(jí)成員單位的管理需求，由財(cái)務(wù)公司開立該企業(yè)的主賬戶，并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議，使其分布在不同地區(qū)、不同銀行內(nèi)開立賬戶的成員單位下屬企業(yè)，都可以通過財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，將資金歸集到二級(jí)成員單位的主賬戶中。即進(jìn)行全額或限額集中。

2.建立資金池

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是二級(jí)成員單位的“資金池”，二級(jí)成員單位是其自身下屬成員企業(yè)的“資金池”，在資金池模式中，各個(gè)子賬戶將保持最少的資金余額，以便提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用率和流動(dòng)性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動(dòng)資金可以被挖掘出來，用來資助集團(tuán)內(nèi)其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。

3.預(yù)算與審批

在集團(tuán)集中管理模式下。要強(qiáng)化資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)，做到年預(yù)算、月計(jì)劃、日調(diào)度，堅(jiān)持無計(jì)劃的事不辦，無預(yù)算的錢不花。對(duì)于大額的資金支付及重大的關(guān)聯(lián)交易，須經(jīng)集團(tuán)審批，避免輕率付出而造成失誤。具體的說。由各個(gè)二級(jí)成員單位根據(jù)銷售收入、生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)、采購計(jì)劃、項(xiàng)目序時(shí)進(jìn)度等做好收支預(yù)算報(bào)集團(tuán)公司，支出預(yù)算經(jīng)集團(tuán)審批后逐級(jí)次下達(dá)至各個(gè)單位。各個(gè)單位嚴(yán)格按照審批的資金計(jì)劃付款。

4.平衡與調(diào)度

當(dāng)末級(jí)下屬企業(yè)對(duì)外支付時(shí)。優(yōu)先使用自有資金，當(dāng)自有資金不足，可以使用上級(jí)主賬戶的資金。上下級(jí)之間通過委托貸款方式進(jìn)行，直至向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)貸款，而內(nèi)部融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行同期貸款的利率。但利率水平也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易。

二、風(fēng)險(xiǎn)管控之兩金壓降模式

受全球航運(yùn)市場低迷、油價(jià)持續(xù)下跌的影響，中國新接船舶訂單同比大幅下降超七成，伴隨著新接訂單量的驟降，船舶企業(yè)資金周轉(zhuǎn)減速，企業(yè)的資金鏈陷入困頓甚至斷裂的狀態(tài)?，F(xiàn)金流不足主要從以下兩方面影響企業(yè)的運(yùn)營：一方面導(dǎo)致企業(yè)的償債能力減弱；另一方面導(dǎo)致企業(yè)支付能力下降，甚至使原材料采購等經(jīng)營活動(dòng)無法正常進(jìn)行。

（一）從制度層面明確責(zé)任、構(gòu)建兩金考核體系

1.兩金壓降考核指標(biāo)鋼性下放

分別將兩金壓降考核指標(biāo)鋼性下放到生產(chǎn)部門、物資采購部門、外包外購部門、配套協(xié)作部門、建設(shè)項(xiàng)目管理部門、技術(shù)措施更新改造部門、科研項(xiàng)目管理部門、機(jī)械動(dòng)力管理部門等，再由各部門層層分解，落實(shí)到人，授予他們權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，落實(shí)責(zé)任制，促使他們小心行事、注重效率。如兩金形成的決策者和主要經(jīng)辦人。就是兩金回收的主要責(zé)任人，在兩金收回之前，責(zé)任人不得調(diào)離公司。

2.建立對(duì)賬及催收制度、按月考核

公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期組織專人全面清查兩金.并與銷售部門、物資部門、債務(wù)人核對(duì)賬目，做到債權(quán)明確、賬實(shí)相符、賬賬相符，成立清欠小組，暴露問題及時(shí)解決。特別是在今年進(jìn)行了關(guān)鍵及重要崗位輪換后，對(duì)業(yè)務(wù)員發(fā)生變動(dòng)的。將交接的賬務(wù)全部理清后方可繼續(xù)付款。對(duì)兩金占用及壓降的結(jié)果按月進(jìn)行考核。年終考核結(jié)果直接納入各部門的評(píng)優(yōu)評(píng)先，實(shí)行一票否決制，并與各部門一把手的績效考核掛鉤。對(duì)兩金回收損失承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。使各部門充分認(rèn)識(shí)到不僅要將有限的錢花好，更要在最短的時(shí)限內(nèi)清帳。

3.做好用款計(jì)劃。以收量支

每月資金預(yù)算管理委員會(huì)例會(huì)，由財(cái)務(wù)部門召集經(jīng)營銷售、物資采購、基本建設(shè)等用款部門參加。各部門提出本月用款需求，委員會(huì)根據(jù)資金存量及籌資情況，產(chǎn)品及建設(shè)等項(xiàng)目的工期、生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)、序時(shí)進(jìn)度等。再結(jié)合各部門上月兩金壓降及資金回收情況，綜合平衡后作為當(dāng)月資金審批的依據(jù)。以收量支，增加各部門人員的收款責(zé)任心。減輕資金周轉(zhuǎn)壓力。

（二）從業(yè)務(wù)層面挖掘內(nèi)部潛力、嚴(yán)控兩金占用

1.設(shè)立兩金臺(tái)帳、跟蹤管理經(jīng)濟(jì)合同

區(qū)分不同的投資類別，按照供應(yīng)商設(shè)立預(yù)付及應(yīng)收款項(xiàng)臺(tái)帳，詳細(xì)反映各業(yè)務(wù)部門及供應(yīng)商應(yīng)收款項(xiàng)的發(fā)生、增減變動(dòng)、余額及賬齡，根據(jù)業(yè)務(wù)金額，劃分賒銷、預(yù)付審批權(quán)限，分別確定責(zé)任人的權(quán)限范圍，選擇先進(jìn)可靠的結(jié)算方式。盡可能減少在應(yīng)收款項(xiàng)上的資金占用。減少人為差錯(cuò)。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同的跟蹤管理，對(duì)債務(wù)人或承包方執(zhí)行合同的情況進(jìn)行跟蹤分析，防止壞賬等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，定期編制兩金分析一覽表，以利于相關(guān)部門及時(shí)、全面掌握兩金占用現(xiàn)狀。有針對(duì)性地催收。

2.制定切實(shí)可行的信用政策、提高應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率

通過評(píng)估機(jī)構(gòu)、往來銀行、主管部門、客戶的會(huì)計(jì)報(bào)表等多種渠道取得可利用的分析資料，對(duì)客戶的品質(zhì)、支付能力、財(cái)務(wù)狀況等信用狀況進(jìn)行客觀公正的評(píng)估分析，以此為基礎(chǔ)判斷客戶的信用等級(jí)。根據(jù)不同的客戶實(shí)行不同的信用政策，減少信用風(fēng)險(xiǎn)帶來的環(huán)賬損失。

其次，要摸清債權(quán)現(xiàn)狀，確認(rèn)債權(quán)依據(jù)、債權(quán)性質(zhì)，要加大清理力度，要把握處理不良債權(quán)的政策界限，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，加快資金回籠。從現(xiàn)金流出的角度，對(duì)于久催未果的應(yīng)收賬款，必要時(shí)可由公司法律顧問處對(duì)相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行法律問責(zé)。采取必要的法律保全措施，如出售給金融企業(yè)或供應(yīng)鏈中的第三方來進(jìn)行現(xiàn)金轉(zhuǎn)換，或者進(jìn)行折讓收回部分債權(quán)。

3.兩金預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制在管理中具有很高的價(jià)值。作為一種管理手段，建議設(shè)定幾項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)。最低邊際貢獻(xiàn)、最高賒欠金額、最長收款期限。

第一，最低邊際貢獻(xiàn)，在承接合同之前，測(cè)算產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，對(duì)于那些邊際貢獻(xiàn)小于零的產(chǎn)品拒絕接單，優(yōu)先承接邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品訂單，在生產(chǎn)能力過剩的情況下，可酌情承接邊際貢獻(xiàn)小的訂單，從源頭開始加強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制：

第二，最高賒欠金額，在年度計(jì)劃中明確規(guī)定兩金年末余額的最高上限：對(duì)主要客戶分別設(shè)定最高賒欠金額，超過這一額度不能發(fā)貨和預(yù)付貨款，對(duì)事實(shí)上高于最高賒欠額度的客戶堅(jiān)持每月的收款（或收貨）大于供貨（或預(yù)付款），逐步壓縮到最高賒欠額以內(nèi)：

第三，最長收款期限，在設(shè)定最高金額的同時(shí)，設(shè)定最長的欠款期限，由業(yè)務(wù)人員在到期前跟單催收，如到期未收回欠款，則立即停止供貨或預(yù)付款，組織追款或催收貨物：

4.以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采、提高存貨周轉(zhuǎn)率。

以銷定產(chǎn)，根據(jù)承接的產(chǎn)品訂單需求，制定生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。避免在產(chǎn)品及產(chǎn)成品積壓，降低生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)的資金占用；其次，以產(chǎn)定采。對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的原材料、低值易耗品等在滿足生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的前提下，制定合理的采購計(jì)劃，降低采購環(huán)節(jié)占用，盤活企業(yè)自有資金；再次，通過縮短存貨周轉(zhuǎn)期、降低庫存量（特別是二級(jí)庫的庫存量）。避免物料積壓浪費(fèi)，降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的資金占用。

5.合理安排項(xiàng)目支出

合理確定科研器材采購規(guī)模。對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目中單項(xiàng)工程的公用及工藝設(shè)備。按照主體施工進(jìn)度和生產(chǎn)周期等及時(shí)調(diào)整采購時(shí)間。減少固定資產(chǎn)等長期投資中流動(dòng)資金的占用。避免項(xiàng)目支出過早過度占用生產(chǎn)經(jīng)營資金。避免閑置造成損失浪費(fèi)和資金沉淀。