基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)的建設(shè)

嚴(yán)建新

摘 要：COSO發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-與戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的整合》（2017版），強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)應(yīng)該建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，作為公司治理的有力保障，在可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平下，提升企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)價(jià)值的能力。本文根據(jù)以上理論，闡述了亨通力纜的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)在開發(fā)階段中，基于全部風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平為出發(fā)點(diǎn)、內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)為基礎(chǔ)的信息共享平臺(tái)的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；創(chuàng)造價(jià)值；應(yīng)收賬款；管理系統(tǒng)

一、引言

受到外部投資者，尤其是機(jī)構(gòu)投資者本身就有持續(xù)的為其投資者增加價(jià)值的巨大壓力，從而傳導(dǎo)給持股公司的管理層；二則，現(xiàn)在公司內(nèi)部考核機(jī)制的要求，也要求管理層更多的關(guān)注于價(jià)值創(chuàng)造，形成了價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系（李心合，2007年）。COSO發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-與戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的整合》（2017版），強(qiáng)調(diào)了“在有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能使管理層在權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇時(shí)，也提升企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)價(jià)值的能力”。內(nèi)部控制已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，從合規(guī)監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)防范為主悄然轉(zhuǎn)為以增值為目的，內(nèi)部控制的最終目的在于不損害未來價(jià)值與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的前提下，在可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平下實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立以戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)管控方法（畢馬威，2015年）。

二、內(nèi)部控制的概念與功能。

一般認(rèn)為內(nèi)部控制起源兩個(gè)功能——作為一種審計(jì)方法和一種管理方法。內(nèi)部控制起源于組織控制、職務(wù)分離控制的內(nèi)部牽制，其目的是查錯(cuò)糾弊；控制對(duì)象是錢、賬、物等會(huì)計(jì)事項(xiàng)，是現(xiàn)代內(nèi)部控制理論的雛型（王立彥，2012年）。1949年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）在《內(nèi)部控制，一種協(xié)調(diào)系統(tǒng)要素及其對(duì)管理當(dāng)局和注冊(cè)會(huì)計(jì)師重要性》報(bào)告中，作了權(quán)威性定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)為了保證財(cái)產(chǎn)的安全完整，檢查會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率以促進(jìn)企業(yè)貫徹執(zhí)行既定的經(jīng)營(yíng)方針，所設(shè)計(jì)的總體規(guī)劃及所采用的與總體規(guī)劃相適應(yīng)的一切方法和措施”。1958年10月，AICPA發(fā)布的《審計(jì)程序公告第29號(hào)》中將內(nèi)部控制劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制兩部分，是為了按照公認(rèn)審計(jì)準(zhǔn)則來規(guī)范內(nèi)部控制檢查和評(píng)價(jià)的范圍。

1972年AICPA以審計(jì)準(zhǔn)則公告第一號(hào)予以重新公布，對(duì)管理控制和會(huì)計(jì)控制提出了今天廣為人知的定義。1988年4月，AICPA發(fā)布的《審計(jì)程序公告第55號(hào)》，首次提出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序。

1997年1月COSO報(bào)告發(fā)布了《審計(jì)程序公告第78號(hào)》將內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)改為內(nèi)部控制要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)方面。盡管有關(guān)內(nèi)部控制的文獻(xiàn)在描述內(nèi)部控制的功能和目標(biāo)并不局限于財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，但始終都是將與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的目標(biāo)置于優(yōu)先考慮的位置，即使是 2004年的COSO報(bào)告也是如此（李心合，2007年）。

三、內(nèi)部控制的功能型轉(zhuǎn)變的內(nèi)在要求

與審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向的內(nèi)部控制所不同的，作為管理方法的內(nèi)部控制更服從于價(jià)值創(chuàng)造。根據(jù)代理理論，隨著職業(yè)經(jīng)理層的普遍實(shí)施，股東價(jià)值最大化成為所有公司績(jī)效考核的主要目標(biāo)，以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)也成為公司管理當(dāng)局的首要任務(wù)。COSO發(fā)布了新版（2017版）的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-與戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的整合》，相較于2004年版的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架》，新框架強(qiáng)調(diào)了制定戰(zhàn)略和提升績(jī)效過程中的風(fēng)險(xiǎn)。COSO 2017年版認(rèn)為：每個(gè)企業(yè)為利益相關(guān)方提供價(jià)值的過程中會(huì)面臨不確定性。而風(fēng)險(xiǎn)則定義為，該不確定性對(duì)制定和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)造成的影響，即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而能承受多大的風(fēng)險(xiǎn)水平。

同時(shí)，內(nèi)部控制的有效性，可以提升公司價(jià)值。內(nèi)部控制的有效遵守，能夠提高盈余的質(zhì)量，有效的內(nèi)部控制一則能夠減少信息報(bào)告中隨機(jī)的遺漏和程序性的差錯(cuò)，二則有助于減輕業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。肖華和張國(guó)清（2013年）認(rèn)為“公司內(nèi)部控制質(zhì)量越高，盈余持續(xù)性越好；公司的盈余持續(xù)性越高，公司價(jià)值越高”。德勤在2010年對(duì)在中國(guó)上市的約100家公司做了《公司治理情況調(diào)查問卷》，95%的參與調(diào)查公司認(rèn)為提升公司管理水平是實(shí)施公司治理的動(dòng)因之一；94%的上市公司認(rèn)為滿足上市合規(guī)方面的要求；76%認(rèn)為保護(hù)中小股東利益；71%認(rèn)為提高決策的準(zhǔn)確性是動(dòng)因之一?？刂骗h(huán)境是建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和前提，而公司治理結(jié)構(gòu)決定了公司內(nèi)部控制的控制環(huán)境。公司治理是委托代理關(guān)系，內(nèi)部控制實(shí)施所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者及經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的控制，其根源是所有者與經(jīng)營(yíng)者、上下級(jí)間的代理行為，故內(nèi)部控制是公司治理機(jī)制有效運(yùn)行的保障。

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制，其首要目標(biāo)是為了公司價(jià)值創(chuàng)造，其框架和要素的設(shè)置要能夠涵蓋公司管理的全過程。管理學(xué)上，控制過程包括確定控制標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行與衡量結(jié)果、糾正偏差三個(gè)過程。李心合認(rèn)為，價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)就可以分解為控制環(huán)境、目標(biāo)制定與預(yù)算編制、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)、控制程序和方法、信息及溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)、監(jiān)控七項(xiàng)要素。

四、價(jià)值創(chuàng)造型內(nèi)部控制在亨通力纜的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)中的運(yùn)用

2016年，亨通力纜銷售收入28.97億元，應(yīng)收賬款余額達(dá)14.66萬元，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)182天，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在90天左右，公司在行業(yè)中處于一個(gè)較低的水平；公司每年產(chǎn)生多筆司法訴訟，但因?yàn)橘Y料提交不完善，導(dǎo)致無法全部主張權(quán)利；由于資料不完善而不能及時(shí)向客戶提出結(jié)算要求，導(dǎo)致貨款無法正常結(jié)算產(chǎn)生損失；股份公司與集團(tuán)相關(guān)部門與領(lǐng)導(dǎo)無法及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握公司的應(yīng)收賬款的各種情況，一則擔(dān)憂公司的壞賬風(fēng)險(xiǎn)，二則無法準(zhǔn)確的向公司提出管理改善建議；外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)于公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的程序與措施的有效性，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去測(cè)試。為加快應(yīng)收賬款的回收，降低超期應(yīng)收賬款，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高應(yīng)收賬款管理透明度，集團(tuán)決定先在亨通力纜先行試點(diǎn)實(shí)施應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，將價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)導(dǎo)入到系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施中，下面我們?cè)敿?xì)按內(nèi)部控制系統(tǒng)的七要素來說明應(yīng)收賬款系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施。

1.控制環(huán)境。我們?cè)谠O(shè)計(jì)客戶的信用政策時(shí)，由于公司的客戶涉及面廣，既有特大型央企，也有個(gè)人客戶；有強(qiáng)周期性企業(yè)如鋼鐵、鐵礦、煤礦等企業(yè)，也有與政策密切相關(guān)的如太陽(yáng)能發(fā)電企業(yè)、新能源汽車制造商等，也有常規(guī)電力發(fā)電企業(yè)。故在制定信用政策方面要充分考慮到內(nèi)外環(huán)境，即考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)，也考慮到細(xì)分行業(yè)發(fā)展情況；對(duì)于內(nèi)部環(huán)境方面，我們要考慮到集團(tuán)對(duì)公司業(yè)務(wù)層面的管控要求，以及公司自身資源情況。我們要求系統(tǒng)既可以定期的信用政策調(diào)整也可以能夠隨時(shí)可以調(diào)整，使得單個(gè)客戶或行業(yè)發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)予以調(diào)整信用政策。在宏觀經(jīng)濟(jì)方面，我們針對(duì)周期性客戶在不同的景氣周期內(nèi)，給予不同信用政策；并且要求系統(tǒng)當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入弱周期時(shí)，自動(dòng)提示出哪些客戶沒有調(diào)整信用政策，以使我們的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。并專門設(shè)計(jì)了風(fēng)險(xiǎn)表露表，當(dāng)相關(guān)因素出現(xiàn)時(shí)，就實(shí)行一票否決制。

2.目標(biāo)制定與預(yù)算編制。由于應(yīng)收賬款系統(tǒng)是一個(gè)子系統(tǒng)，故內(nèi)部控制僅涉及到財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的職能性目標(biāo)及具體子目標(biāo)二個(gè)層次。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素理論認(rèn)為，價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素是改善經(jīng)營(yíng)策略和調(diào)整財(cái)務(wù)政策。改善經(jīng)營(yíng)策略是謀求經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)率，而調(diào)整財(cái)務(wù)政策是為了尋求更高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。具體子目標(biāo)是根據(jù)公司業(yè)務(wù)功能和結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的具體細(xì)化和措施的落實(shí)。公司各層次的具體目標(biāo)，以短期預(yù)算形式在系統(tǒng)中反映出來，這些目標(biāo)和預(yù)算就成為控制標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容。同時(shí)，應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)與公司的全面預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)接，也可以在公司預(yù)算報(bào)告中直接反映執(zhí)行情況。

3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)作為一項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素應(yīng)該被納入內(nèi)部控制框架，在選擇具體目標(biāo)時(shí)其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)水平（即風(fēng)險(xiǎn)容量）的范圍內(nèi)。我們?cè)谶x擇風(fēng)險(xiǎn)水平時(shí)，從6個(gè)緯度：行業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況、管理狀況、關(guān)聯(lián)關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)表露，前五個(gè)方面全部采用百分制實(shí)行定量計(jì)算，風(fēng)險(xiǎn)表露采用定性。對(duì)客戶按分?jǐn)?shù)評(píng)定為四級(jí)，分別實(shí)行不同的信用政策，風(fēng)險(xiǎn)表露實(shí)行一票否決制。在風(fēng)險(xiǎn)水平時(shí)主要考慮因素包括：經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、財(cái)務(wù)實(shí)力、運(yùn)營(yíng)能力、品牌信譽(yù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。每個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別均識(shí)別可能對(duì)各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，進(jìn)行“風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估”，并確定“可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平”?！帮L(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)”應(yīng)在可接受風(fēng)險(xiǎn)度的基礎(chǔ)上，規(guī)避、降低超額的風(fēng)險(xiǎn)，以促成各種機(jī)會(huì)的實(shí)現(xiàn)或使機(jī)會(huì)最大化。

針對(duì)不同的信用等級(jí)，我們實(shí)行不同的信用政策。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)在公司承受的范圍內(nèi)時(shí)，采用風(fēng)險(xiǎn)承受策略；針對(duì)戰(zhàn)略客戶、重點(diǎn)客戶和普通客戶，采用不同的信用政策，如信用額度、信用期限的差異，采用風(fēng)險(xiǎn)降低策略。但對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)客戶，對(duì)采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略，要求客戶款到發(fā)貨，不給予信用額度，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制的目的。

我們?cè)谠u(píng)估事件時(shí)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)帶來?yè)p失、機(jī)會(huì)的可能性，分為危險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)二種，不僅關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，也將風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值有機(jī)結(jié)合。對(duì)于危險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)，我們實(shí)行一票否決制，應(yīng)可能的采用規(guī)避策略；而對(duì)于機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，如新客戶，新市場(chǎng)，我們制定專門的信用政策，以承受相對(duì)多的風(fēng)險(xiǎn)來拓展我們的業(yè)務(wù)。

4.控制程序和方法?？刂瞥绦蚝头椒ㄊ鞘箍刂颇繕?biāo)和可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平得以實(shí)現(xiàn)的政策和途徑，是內(nèi)部控制實(shí)施的具體方式。內(nèi)部控制框架中應(yīng)該涵蓋與價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的政策、程序和方法，而不僅是與會(huì)計(jì)報(bào)告合規(guī)有效的那些控制程序和方法。我們?cè)诳刂瞥绦蚝头椒ㄔO(shè)計(jì)時(shí)，通過以下措施，降低風(fēng)險(xiǎn)管理投入成本并促進(jìn)高效經(jīng)營(yíng)：將職權(quán)與職能范圍掛鉤，將監(jiān)管控制職能與主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，以優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的價(jià)值；協(xié)調(diào)企業(yè)結(jié)構(gòu)與人力資源，持續(xù)評(píng)估員工能力水平和能力缺口，維持崗位和職責(zé)的一致性并加大業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)等以提高效率；使用標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告方法和形式，使得向管理層報(bào)告時(shí)定時(shí)、定性和定量；使用統(tǒng)一的信息和技術(shù)，由于目前公司形成了以SAP為平臺(tái)的，整合營(yíng)銷管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、辦公管理等子系統(tǒng)，現(xiàn)在將應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)也接入SAP平臺(tái)中，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的可預(yù)見性相緊密結(jié)合。

（1）內(nèi)部牽制包括分離式牽制和合作式牽制，不相容職務(wù)分離包括機(jī)構(gòu)分設(shè)和崗位分設(shè)牽制，僅是內(nèi)部牽制的一部分。我們不僅完善了崗位分設(shè)牽制，如專門設(shè)置應(yīng)收賬款管理小組，負(fù)責(zé)公司應(yīng)收賬款的提醒、跟蹤、考核、訴訟等工作，也負(fù)責(zé)對(duì)疑難應(yīng)收賬款的催收工作，協(xié)助業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的對(duì)賬工作，保管與應(yīng)收賬款相關(guān)的書面資料，當(dāng)客戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難等嚴(yán)重影響公司應(yīng)收賬款的情形時(shí)，一則提出暫停發(fā)貨；二則及時(shí)與業(yè)務(wù)員向客戶催款，或者直接申請(qǐng)財(cái)產(chǎn)保全等司法措施。

（2）授權(quán)審批。我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)權(quán)限建立相關(guān)的授權(quán)審批流程，可以通過電腦、手機(jī)等方式，達(dá)到快捷、方便的完成審批流程。同時(shí)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)表露，設(shè)置應(yīng)急性授權(quán)等例外授權(quán)。

（3）財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。我們主要采取的措施：妥善保管涉及資產(chǎn)的各種文件資料，避免記錄受損、遺失。對(duì)于合同、訂單、發(fā)貨單回執(zhí)、對(duì)賬單、驗(yàn)收確認(rèn)單等各位單據(jù)，全部掃描上傳至影像系統(tǒng)，并按合同進(jìn)行歸集；定期對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行實(shí)地對(duì)賬，并作為一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)來執(zhí)行，到期沒有對(duì)賬，系統(tǒng)作出提示，完成對(duì)賬，將對(duì)賬的相關(guān)表單上傳影像系統(tǒng)。

（4）預(yù)算控制。在應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)中建立周、月、年回款計(jì)劃，并全面預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)作為每期的考核目標(biāo)執(zhí)行，并對(duì)比分析各單位未完成預(yù)算的原因，對(duì)未完成預(yù)算的采取改進(jìn)措施，要求責(zé)任人將改進(jìn)措施錄入系統(tǒng)中，后期跟蹤執(zhí)行情況。

5.信息及溝通。信息溝通是確保職責(zé)的履行和各級(jí)管理之間對(duì)于內(nèi)部控制執(zhí)行的方式和結(jié)算的紐帶。信息包括所有外部和內(nèi)部與管理相關(guān)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，并且能有效分析與檢查，保障所有的信息與分析必須是可靠的相關(guān)的；公司的信息與溝通是建立在一體化的、共享的信息平臺(tái)——基于SAP的信息管理系統(tǒng)，保證了信息溝通的有效，及時(shí)。

6.績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)?？?jī)效評(píng)價(jià)指對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)（包括所制定的目標(biāo)和預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)水平等）的實(shí)施結(jié)果予以評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？?jī)效評(píng)價(jià)是衡量控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念?？?jī)效評(píng)價(jià)是綜合性的，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并與控制目標(biāo)相結(jié)合。績(jī)效評(píng)價(jià)表由系統(tǒng)按月定期生成，直接轉(zhuǎn)送到人力資源部和相關(guān)考核人，體現(xiàn)直接、透明、便捷，考核結(jié)果實(shí)行按月與按年兌現(xiàn)，月度兌現(xiàn)全部績(jī)效的30%，年終兌現(xiàn)余下的70%。

7.監(jiān)控。由于應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)是基于SAP信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，所有信息全部在SAP信息系統(tǒng)中共享，使得有相應(yīng)權(quán)限的各級(jí)管理人員（包括集團(tuán)，股份公司、本公司三級(jí)公司）均能接受到相應(yīng)的信息，整個(gè)應(yīng)收賬款處于各層次領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控之中，并對(duì)上市公司內(nèi)控部和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)開放并接受監(jiān)督。

五、結(jié)論與不足之處

亨通力纜的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)，理論依據(jù)是基于價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制，以公司價(jià)值創(chuàng)造為主要目標(biāo)、以可控的風(fēng)險(xiǎn)水平為出發(fā)點(diǎn)、以關(guān)鍵控制點(diǎn)分析為基礎(chǔ)、以管理信息系統(tǒng)為平臺(tái)、體現(xiàn)控制全過程一個(gè)開放型系統(tǒng)。但也有許多不足之處。

1.建設(shè)與維護(hù)成本大。亨通力纜的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)是基于SAP信息化系統(tǒng)進(jìn)行深度開發(fā)的一個(gè)管理平臺(tái)，同時(shí)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接，整個(gè)信息化系統(tǒng)的投資相當(dāng)大，對(duì)于一般的中小型企業(yè)無法承擔(dān)如此大的投資成本；同時(shí)其每年的維護(hù)成本也相當(dāng)?shù)拇?，并需要至少有?shù)名既懂業(yè)務(wù)（包括營(yíng)銷業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)等多方面）也懂信息化的關(guān)鍵用戶去維護(hù)。

2.由于每個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，均需要數(shù)據(jù)的輸入與輸出，導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行相對(duì)要繁鎖，人跟著系統(tǒng)走，前期人工成本還要增加，起不到成本消減的目的。

3.應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)建設(shè)的目的是為了提高效率、防止各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)有脫節(jié)導(dǎo)致應(yīng)收賬款延遲或壞賬，對(duì)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)范圍相對(duì)較少；同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作也需要進(jìn)一步加強(qiáng)，目前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作也是人工實(shí)施，沒有與系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。

4.應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)信息披露與上市公司內(nèi)部控制信息披露的格式不一致，內(nèi)容也不一致，導(dǎo)致外部審計(jì)師需要額外實(shí)施審計(jì)程序，增加社會(huì)成本，無法真正做到一個(gè)開放的共享平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2017.

[2]李連華，楊忠智，唐國(guó)平.企業(yè)內(nèi)部控制效率提升路徑研究——基于傳化股份公司的經(jīng)驗(yàn)與借鑒.會(huì)計(jì)研究，2014（7）：82-88.

[3]葉陳剛，裘麗，張立娟，公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制質(zhì)量與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效.審計(jì)研究2016（2）：104-112.

[4]周守華，胡為民，林斌，劉春麗.2012年中國(guó)上市公司內(nèi)部控制研究.會(huì)計(jì)研究，2013（7）：3-12.

[5]周明笙，王海瑛等.化風(fēng)險(xiǎn)為收益——領(lǐng)先企業(yè)如何通過風(fēng)險(xiǎn)管理來提升績(jī)效，安永（中國(guó)）咨詢有限企業(yè).

[6]李心合.內(nèi)部控制：從財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向到價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向.會(huì)計(jì)研究，2007（4）：54-60.

[7]肖華，張國(guó)清.內(nèi)部控制質(zhì)量、盈余持續(xù)性與公司價(jià)值.會(huì)計(jì)研究，2013（5）：73-80.