國有企業(yè)績效考核中存在的問題及其對策分析

王妍 樊星 鐘栗廣 徐凱

[摘 要]在市場經(jīng)濟環(huán)境中，市場競爭力主要體現(xiàn)在對于市場中優(yōu)秀人才的競爭，誰擁有了更多的人力資源誰就能夠擁有更多科學(xué)合理的競爭資源，誰就能在市場競爭中擁有更多的主動權(quán)?？茖W(xué)合理的績效考核是吸引與留住人才的根本保障，因此企業(yè)管理者在日常的經(jīng)營管理過程中必須加強對于績效考核的重視。目前，我國很多國有企業(yè)在績效考核的過程中仍然存在很多問題，在一定程度上阻礙了我國的經(jīng)濟發(fā)展?；诖?，本文針對國企績效考核中存在的問題進行了深入分析，并提出了一些有效的解決措施，希望能夠為我國企業(yè)提升績效考核水平和市場競爭力提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]績效考核；激勵；績效指標(biāo)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.026

[中圖分類號]F272.92 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）22-00-02

0 引 言

績效考核是對員工工作表現(xiàn)結(jié)果的一種評判，企業(yè)管理者根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，實行差異化對待。目前，對于績效考核有兩種不同的看法，一種看法認為，績效考核注重的是結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工為企業(yè)帶來的最終效益來決定獎勵或者懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。還有一種看法認為，績效考核注重的是過程中，企業(yè)在制定獎懲標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該根據(jù)在日常工作過程中的表現(xiàn)來判斷員工是否得到相應(yīng)的獎勵或者懲罰，因為很多結(jié)果是無法把控的，而工作過程中的表現(xiàn)具有很好的穩(wěn)定性，通過員工表現(xiàn)進行績效考核更加科學(xué)合理。

1 國企績效管理的現(xiàn)狀

國企的績效考核工作對于經(jīng)營與管理起到了很大的幫助作用，企業(yè)管理者也非常重視績效考核工作，但是國企績效考核的過程中依然存在一些問題，不利于提升國企績效考核的水平，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前，國企在年度進行分紅的過程中會根據(jù)員工的表現(xiàn)進行差別對待，而評判表現(xiàn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的業(yè)績考核結(jié)果，對于結(jié)果好的給予更加優(yōu)厚的獎勵，鼓勵他們奮發(fā)向上，對于績效考核一般的員工不予獎勵，只是通過多發(fā)放一個月工資的形式給予必要的獎勵。這種獎勵在一定程度上激發(fā)了員工的工作熱情，但是績效考核的結(jié)果很多員工都不是很認可，因此這種獎勵不但沒有充分發(fā)揮績效考核的積極作用，反而增加了企業(yè)的內(nèi)部矛盾，不利于進一步提升企業(yè)管理水平。另外，很多考核指標(biāo)不太符合企業(yè)的實際情況，在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了問題，由于溝通機制欠缺，管理層沒有發(fā)現(xiàn)問題，不利于充分發(fā)揮績效考核作用。

2 國企績效考核存在的問題

2.1 考核指標(biāo)不科學(xué)

指標(biāo)的科學(xué)性是保證績效考核結(jié)果準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，對于企業(yè)來說想要最終實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，就必須設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)。設(shè)置的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，其作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的手段之一，應(yīng)做到根據(jù)不同部門的職能、不同崗位的職責(zé)設(shè)置與之相適應(yīng)的考核指標(biāo)。通常的考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循一部分與工作直接相關(guān)，另一部分間接影響工作結(jié)果但不直接表現(xiàn)的形式。國企在進行績效考核的過程中使用的績效考核指標(biāo)不是非?？茖W(xué)，例如：對銷售部的績效考核只設(shè)置了銷售量作為績效指標(biāo)，從而造成銷售人員為了達到銷售數(shù)量，無視客戶信譽，產(chǎn)品銷售出去了，但是無法及時收回欠款，最終造成企業(yè)的經(jīng)濟效益不但沒有增加，反而出現(xiàn)了經(jīng)濟損失?？己酥笜?biāo)不科學(xué)會直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟受損，員工盲目攀比，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2.2 考核方法不科學(xué)

企業(yè)在進行績效考核的過程中，應(yīng)該根據(jù)不同的績效考核對象制定不同的績效考核方法，只有這樣才能更好地實現(xiàn)績效考核的預(yù)期目標(biāo)?？己朔椒☉?yīng)該根據(jù)考核對象所屬的層級進行區(qū)別對待。比如：對于高級管理人員應(yīng)該按照管理效益進行考核，對于基層工作人員應(yīng)該按照勞動成果進行績效考核。只有對不同的考核對象實行不同的考核方法，才能達到事半功倍的效果，實現(xiàn)企業(yè)績效考核的目標(biāo)。目前，國企績效考核主要采用傳統(tǒng)的考核方法，對銷售人員根據(jù)業(yè)績考核，對于生產(chǎn)部門根據(jù)產(chǎn)量考核，這種直接的考核方法，對于提升員工的積極性起到了一定的作用，但是也造成了員工為了實現(xiàn)單方面的績效目標(biāo)，不斷地損害其他方面的利益，最終不但沒有幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展，反而為給企業(yè)帶來很大的損失。

2.3 績效考核結(jié)果運用單一

績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍非常廣泛，不但能夠應(yīng)用于企業(yè)的日常人員管理工作中，還能夠有效加強企業(yè)的文化建設(shè)，提升企業(yè)的整體工作效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本。目前，國企只有在年底發(fā)獎金的時候才會用到績效考核結(jié)果，從而限制了企業(yè)績效考核的應(yīng)用范圍，縮小了績效考核的應(yīng)用范圍。

2.4 缺乏績效溝通

績效溝通是企業(yè)績效考核的核心，它關(guān)系著績效考核的成敗，如果在績效考核的過程中企業(yè)不能進行有效的溝通，那么考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與真實性都令人難以置信。國企在進行績效考核的過程中不注重績效溝通，很多的考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃都不適應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)的績效考核雖然準(zhǔn)確，但是不能夠為企業(yè)經(jīng)濟效益提高以及企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供幫助。在國企內(nèi)部，沒有設(shè)置必要的溝通機制。如果在績效考核中，普通的員工對于績效考核有意見，沒有一定的渠道上報到總部的人力資源部門，從而人力資源部門制定的績效考核辦法主要體現(xiàn)的是總部人力資源部門的想法，無法很好地適應(yīng)企業(yè)的實際需要，對于提升員工工作積極性的作用不大。因此，企業(yè)在缺乏績效溝通的條件下進行績效考核是沒有現(xiàn)實意義的。

3 國企績效考核工作的改善對策

3.1 科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)

從表面上看，國企的績效考核指標(biāo)雖然包括了綜合、技術(shù)、財務(wù)、營銷、安全和物資成本等，看上去很全面，但實質(zhì)上卻簡單和籠統(tǒng)。所有國企下屬部門都套用同一套考核方式與考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致此類考核指標(biāo)無法與各個部門的工作職能與工作重點對應(yīng)，并且與各個部門的戰(zhàn)略指標(biāo)不貼合。雖然標(biāo)準(zhǔn)較多但是并未細化，體現(xiàn)比較模糊且非量化，缺乏可操作性。國企內(nèi)部的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不明確，在具體的考核過程中無法通過指標(biāo)對相應(yīng)的人員進行科學(xué)評價。所以企業(yè)管理者應(yīng)該加強考核指標(biāo)量化。例如：國企人力資源部門應(yīng)該制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)部門的員工，如果一個月內(nèi)一個人的工作量達到了100個以上即為優(yōu)秀。如果表現(xiàn)特別突出，每個月能夠?qū)崿F(xiàn)150個以上的產(chǎn)量，那么就應(yīng)該認定這個員工為特別優(yōu)秀。針對優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)該制定一定的獎勵政策；對于特別優(yōu)秀的員工應(yīng)該制定更加優(yōu)厚的政策，以此提升工作人員的工作積極性，不斷提升績效考核的效用。

3.2 優(yōu)化績效考核方法

360度績效考核的考核者應(yīng)該從國企內(nèi)部及外部各個層面選取，從而就可以避免從某一個單一角度出發(fā)做出的觀察和判斷所產(chǎn)生的片面性，進而可以獲取無論在數(shù)量上和質(zhì)量上都更加理想的考評信息，也可以有效避免因個人偏見所產(chǎn)生的錯誤評判，導(dǎo)致考核成績中存在不公平的因素。

3.3 多渠道應(yīng)用績效考核結(jié)果

國企應(yīng)充分發(fā)揮績效考核的作用，不僅是作為考核職工年終獎的發(fā)放依據(jù)，合理發(fā)揮績效考核作用且多渠道運用績效考核結(jié)果，可以充分調(diào)動員工的工作積極性。同時，國企可將薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為固定和變動兩部分，固定工資包括基本工資和崗位工資，變動部分包括月度績效和年度績效，月度工資與月度考核掛鉤，年度工資與年度考核掛鉤能夠使激勵更加到位。員工績效工資基數(shù)、部門當(dāng)期績效得分和部門績效工資總額可以作為年度評優(yōu)的參考依據(jù)。國企可以將每年的年度績效考核排名、每年的優(yōu)秀集體，從國企各部門績效考核排名中選取，年度優(yōu)秀員工也從各部門內(nèi)年度績效排名前列者選取，并給予表彰和激勵，從而可以充分提高國企員工對績效考核重視程度，充分調(diào)動員工的積極性。國企可以制定相應(yīng)的政策和制度，將績效考核的結(jié)果與職稱、學(xué)歷同樣作為任職參考條件，例如需滿足相應(yīng)績效考核成績才允許升職、加薪等，以此提高員工對于績效考核的重視程度。此外，國企要將績效考核作為企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)的依據(jù)，通過參考績效考核成績發(fā)現(xiàn)員工不足，針對員工不足制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)計劃與課程，做到有針對性地提高員工績效成績，進一步將員工績效成績與員工培訓(xùn)機會掛鉤，達到進一步提高員工工作積極性的目的。

3.4 重視績效反饋與績效溝通

上級與下級對于制定的績效目標(biāo)在實現(xiàn)過程中進行持續(xù)不斷的溝通過程，就是績效考核實際進行的過程。從績效目標(biāo)制定開始實施，到實現(xiàn)績效目標(biāo)，管理者與被管理者都要保持溝通，從而才能實現(xiàn)雙方都認可的績效目標(biāo)。所以，企業(yè)經(jīng)營管理者不管在設(shè)定目標(biāo)階段，還是在目標(biāo)績效執(zhí)行階段，都應(yīng)該注重溝通與反饋，進而建立合理的溝通反饋考核機制，確保績效表現(xiàn)在考核過程中被實時記錄，使績效考核結(jié)果有據(jù)可查、有據(jù)可依，從而能夠使評價考核結(jié)果更加客觀。

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