國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司管控模式研究

【摘要】黨的十八屆三中全會(huì)后，隨著國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制改革逐步展開(kāi)，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的管理模式，在中央和地方也逐步推行。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資、資本運(yùn)營(yíng)及資產(chǎn)證券化等市場(chǎng)機(jī)制，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)從實(shí)業(yè)到資本整合運(yùn)營(yíng)能力。在此背景下，本文以A國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司對(duì)B高新技術(shù)企業(yè)公司的管控為例，研究了國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的管控邊界，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)體系及具體的管控工具，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司 管控模式 指標(biāo)體系 管控工具

A公司作為某地國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作為主要業(yè)務(wù)方向，廣泛參與當(dāng)?shù)貒?guó)資公司的整合和資本運(yùn)作，在戰(zhàn)略管控、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管控等領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。其按照“一企一策”的思路，選擇與業(yè)務(wù)發(fā)展、功能定位、戰(zhàn)略方向相匹配的管控模式對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行管控，體現(xiàn)管控價(jià)值。B公司是A公司收購(gòu)并控股的高新技術(shù)公司，既是混合所有制公司，又有員工持股的機(jī)制，具有一定的體制和機(jī)制優(yōu)勢(shì)，但處在競(jìng)爭(zhēng)充分的信息安全行業(yè)，行業(yè)內(nèi)已存在較多上市公司，技術(shù)更行迭代快，競(jìng)爭(zhēng)壓力大。

A公司以做好B公司的整合為起點(diǎn)，通過(guò)合理安排管控范圍和邊界，設(shè)置運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)體系并通過(guò)管控工具落地。經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，B公司各方面取得優(yōu)秀成績(jī)，因此A公司的管控模式，特別是新興產(chǎn)業(yè)的管控模式具有重要借鑒意義。

一、管控的范圍和邊界

國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司要遵循重監(jiān)控，輕監(jiān)管的原則，保持適度距離，不干涉所屬公司的正常經(jīng)營(yíng)，做到“到位但不越位”。有效劃分股東和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的定位和責(zé)任邊界，有利于股東和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)把注意力和精力聚焦在正確的事情上。因此，在國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司就被管控公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展路徑、資源配置等核心問(wèn)題進(jìn)行明確后，對(duì)雙方的責(zé)任邊界進(jìn)行落實(shí)。

（一）A公司的管理邊界

1.指導(dǎo)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃。A公司在自上而下以及自下而上雙向溝通的基礎(chǔ)上，協(xié)助B公司制定五年發(fā)展規(guī)劃，并落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上，在制度及變革上給予B公司指引和支持。

在發(fā)展初期，A公司采用戰(zhàn)略管控模式，需要為其提供包括戰(zhàn)略決策、投資決策、“三重一大”等事項(xiàng)在內(nèi)的控制及協(xié)調(diào)服務(wù)，通過(guò)市場(chǎng)、研發(fā)、人力及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)B公司的發(fā)展方向進(jìn)行牽引。A資本運(yùn)營(yíng)公司與B公司密切合作，分析所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境，研究信息安全領(lǐng)域的行業(yè)前景，不斷檢討經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

在發(fā)展成熟期，A公司進(jìn)一步放權(quán)，采用財(cái)務(wù)管控模式，主要通過(guò)“三會(huì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)管控的職能，在對(duì)B公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督的基礎(chǔ)上，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核和績(jī)效控制為主進(jìn)行管理，推動(dòng)B公司上市。

2.明確公司治理架構(gòu)。在公司治理上，A公司主要通過(guò)行使股東權(quán)利實(shí)現(xiàn)，協(xié)助B公司公司建立完善股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理機(jī)構(gòu)，明確議事規(guī)則、表決權(quán)限等重大事項(xiàng)。通過(guò)行使股東權(quán)利，委派經(jīng)驗(yàn)豐富的董事會(huì)成員進(jìn)入B公司董事會(huì)，對(duì)其重大決策進(jìn)行影響和監(jiān)督，通過(guò)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的任免，引進(jìn)優(yōu)秀管理人才和專(zhuān)業(yè)人才，保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)。

3.制定人才及薪酬激勵(lì)政策。B公司董事會(huì)市場(chǎng)化選聘高管，搭建具有市場(chǎng)意識(shí)、開(kāi)拓意識(shí)的高管團(tuán)隊(duì)，協(xié)助B公司建立一套符合高新技術(shù)企業(yè)要求的高管考核制度。

薪酬激勵(lì)方面，根據(jù)B公司不同發(fā)展階段，做好職工薪酬、績(jī)效薪酬、分紅三類(lèi)收入之間的比例，平衡高管團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)短期收入，形成長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。此外，還為市場(chǎng)、研發(fā)、交付等核心部門(mén)員工提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合薪酬水平，并敦促他們?cè)跐M(mǎn)足投入、產(chǎn)出、效率及風(fēng)險(xiǎn)方面的發(fā)展要求。在績(jī)效考核上，不同的部門(mén)采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，建立相對(duì)公平透明的考核制度，及時(shí)兌現(xiàn)承諾，把公司資源牽引到業(yè)務(wù)拓展和利潤(rùn)創(chuàng)造上來(lái)。

A公司指導(dǎo)B公司建立正確的績(jī)效觀，確立員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和收入相匹配，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)凈利潤(rùn)在內(nèi)的業(yè)績(jī)指標(biāo)負(fù)責(zé)。為市場(chǎng)、研發(fā)、交付等核心部門(mén)員工提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合薪酬水平，并對(duì)比同行業(yè)發(fā)展情況，及時(shí)調(diào)整和完善人才及薪酬激勵(lì)政策。

4.制定財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。A公司需要協(xié)助B公司公司制定清晰的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，始終保持既穩(wěn)健又有活力的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，制定總體負(fù)債控制紅線，監(jiān)控有息負(fù)債規(guī)模，根據(jù)發(fā)展需要制定和調(diào)整融資戰(zhàn)略。盈利能力方面，在符合總體銷(xiāo)售凈利率規(guī)劃的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)B公司制定各產(chǎn)品線的銷(xiāo)售凈利率目標(biāo)，并實(shí)施具體的管控措施。對(duì)標(biāo)上市公司，分階段對(duì)ROE提出具體管控目標(biāo)。財(cái)務(wù)內(nèi)控方面，完善財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)控原則，確保對(duì)外輸出的財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。成長(zhǎng)性方面，以B公司總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，確定合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)及現(xiàn)金流等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)率要求。

5.風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。A公司指導(dǎo)B公司建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、管控機(jī)制。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控方面，協(xié)助B公司分析信息安全行業(yè)發(fā)生的重大時(shí)間、政策導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略以及未來(lái)可能的走向，以評(píng)估B公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略是否存在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面，加大對(duì)債務(wù)融資和擔(dān)保的管控，保持健康的財(cái)務(wù)狀態(tài)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面，建立合規(guī)和審計(jì)制度，定期對(duì)關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵崗位進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察。

（二）B公司責(zé)任邊界

1.制定各板塊戰(zhàn)略。B公司積極參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，確保B公司市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合競(jìng)爭(zhēng)的需要，符合B公司可持續(xù)發(fā)展的需要。

市場(chǎng)戰(zhàn)略是B公司以客戶(hù)為中心的思路，不斷提升和打造品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，滿(mǎn)足資本運(yùn)作對(duì)業(yè)績(jī)及其成長(zhǎng)性的要求。產(chǎn)品戰(zhàn)略是B公司根據(jù)搶占市場(chǎng)的需要，采用內(nèi)部研發(fā)和外部委托研發(fā)相結(jié)合的方式，快速響應(yīng)客戶(hù)的需要，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。技術(shù)戰(zhàn)略是加強(qiáng)對(duì)技術(shù)的判斷能力，重視以技術(shù)整合和應(yīng)用為基本特征的核心能力的培育，保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是做好市場(chǎng)和技術(shù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同，完善研發(fā)投入的管理，平衡好當(dāng)期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)系，實(shí)現(xiàn)研發(fā)費(fèi)用費(fèi)用化資本化的科學(xué)管理。積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，在獲取利潤(rùn)的同時(shí)，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

2.落實(shí)公司治理要求。B公司保障“三會(huì)”的有效運(yùn)作，“三會(huì)”的決策均得到執(zhí)行。

3.落實(shí)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。B公司落實(shí)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，不斷提升財(cái)務(wù)管控水平，遵從財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控制度，建立有效的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，保護(hù)資金及資產(chǎn)安全。

A公司對(duì)預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)督情況進(jìn)行全過(guò)程管理。在報(bào)表體系上，除了要滿(mǎn)足B公司各部門(mén)日常管理要求，更建立了一整套財(cái)務(wù)預(yù)決報(bào)表、管理報(bào)表體系等，支撐管理需要。在資金管理方面，建立資金調(diào)度、資金平衡計(jì)劃、備用金借支、報(bào)銷(xiāo)管理、資金結(jié)算、授信擔(dān)保管理等方面的制度。稅收籌劃方面，制定納稅籌劃方案，落實(shí)到戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層和區(qū)域?qū)用?，?duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的稅收情況進(jìn)行稅收風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，強(qiáng)化稅收風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)方面，建立了標(biāo)準(zhǔn)化的流程和模板提升財(cái)務(wù)信息收集和處理的能力。

4.建設(shè)專(zhuān)業(yè)高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。B公司在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，制定銷(xiāo)售、研發(fā)、交付等各個(gè)板塊的人力資源規(guī)劃，合理控制員工總量，提升整體素質(zhì)，逐步建立基于目標(biāo)管理、結(jié)果導(dǎo)向的全員績(jī)效管理體系。合理控制人工成本和薪酬總額，逐步提高未持股員工的績(jī)效工資和持股員工的分紅所得的占比，實(shí)現(xiàn)持股員工與公司共同發(fā)展。

在A公司的指導(dǎo)下，B公司迅速明確了各個(gè)崗位的任職資格，建立員工評(píng)價(jià)和培訓(xùn)體系，重點(diǎn)關(guān)注核心人才，關(guān)鍵崗位，骨干員工的職業(yè)發(fā)展路徑，使得激勵(lì)手段多元化。不斷提高員工的滿(mǎn)意度，防范用工風(fēng)險(xiǎn)。逐步建立基于崗位價(jià)值，個(gè)人能力和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的薪酬激勵(lì)體系，提高形成的競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)、約束、牽引和導(dǎo)向作用。

5.完善并執(zhí)行風(fēng)控制度。B公司按照業(yè)務(wù)循環(huán)完善并執(zhí)行風(fēng)控制度。制定從市場(chǎng)線索到回款的全流程管理辦法，對(duì)收入及應(yīng)收賬款確認(rèn)進(jìn)行規(guī)范，準(zhǔn)確客觀地反映當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果，確保各項(xiàng)資產(chǎn)的安全。建立對(duì)付款的過(guò)程控制和跟蹤管理，對(duì)采購(gòu)申請(qǐng)、審批購(gòu)買(mǎi)、采購(gòu)合同簽訂、款項(xiàng)支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定有效的內(nèi)部控制措施，成立采購(gòu)分包委員會(huì)，規(guī)范業(yè)務(wù)外包行為。

研發(fā)管理方面，B公司建立產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)內(nèi)控制度，對(duì)核心研發(fā)人員進(jìn)行管理，強(qiáng)化研發(fā)項(xiàng)目的全過(guò)程管理；加強(qiáng)對(duì)研發(fā)成果的保護(hù)，對(duì)專(zhuān)利權(quán)、非專(zhuān)利技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過(guò)程中形成的涉密資料進(jìn)行有效管理。

交付管理方面，實(shí)施嚴(yán)格合同管理制度，投標(biāo)前對(duì)項(xiàng)目盈利狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于戰(zhàn)略投入性質(zhì)的項(xiàng)目，要拉長(zhǎng)周期進(jìn)行評(píng)估；對(duì)合同履約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，加強(qiáng)項(xiàng)目交付進(jìn)度、交付質(zhì)量管理，控制交付成本，防范潛在的履約風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)報(bào)告方面，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，財(cái)務(wù)分析的結(jié)果符合實(shí)際情況，符合改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。

二、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)體系

（一）投入監(jiān)控目標(biāo)

B公司在投入上做好統(tǒng)籌安排，投入與公司發(fā)展戰(zhàn)略方向緊密掛鉤，平衡長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要。在研發(fā)投入管控上，以客戶(hù)為中心，著眼于客戶(hù)需要和市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的需要，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析研發(fā)投入占收入和成本的比重，評(píng)價(jià)研發(fā)投入的強(qiáng)度；通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析研發(fā)中的過(guò)去的戰(zhàn)略投入情況，客觀分析投入的效果。

市場(chǎng)投入跟當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入和合同的獲取情況相掛鉤，根據(jù)不同的產(chǎn)品和不同的客戶(hù)群精準(zhǔn)投入，定期對(duì)市場(chǎng)投入在市場(chǎng)開(kāi)拓方面起到的作用進(jìn)行評(píng)估，不斷調(diào)整投入方向和強(qiáng)度。薪酬投入跟當(dāng)期經(jīng)營(yíng)凈盈余掛鉤，平衡利潤(rùn)留存和利潤(rùn)分配的關(guān)系。

（二）產(chǎn)出監(jiān)控目標(biāo)

B公司產(chǎn)出管控以合同額、收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流為結(jié)果導(dǎo)向。對(duì)當(dāng)期合同額進(jìn)行有效分析，不僅對(duì)已簽合同的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，更對(duì)已有市場(chǎng)線索，尚在投標(biāo)談判項(xiàng)目合同的投標(biāo)談判全過(guò)程進(jìn)行跟蹤研究，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行有效分析。在對(duì)合同毛利分析的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)營(yíng)收和利潤(rùn)產(chǎn)出情況進(jìn)行分析，分析項(xiàng)目交付能力及成本控制能力，發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取管控措施。

（三）效率監(jiān)控目標(biāo)

B公司不斷加強(qiáng)精細(xì)化管控水平，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。根據(jù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行考核，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目結(jié)算周期及應(yīng)收賬款回收的效率管控；對(duì)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行考核，關(guān)注存貨管理效率及項(xiàng)目交付效率，找出可能存在的問(wèn)題；對(duì)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)供應(yīng)商和分包商的賬期管理情況，做好商業(yè)信用的管理和使用。

（四）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控目標(biāo)

B公司的風(fēng)險(xiǎn)管控主要是從資產(chǎn)損失、履約風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求計(jì)提損失準(zhǔn)備金，對(duì)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分揭示。

在應(yīng)收賬款管控方面，需要嚴(yán)格登記賬齡，對(duì)于超合同未收回的應(yīng)收賬款，加緊催收。對(duì)于超期未使用的存貨，結(jié)合項(xiàng)目合同分析具體原因，采取有效措施降低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于已完工未結(jié)算的項(xiàng)目，要進(jìn)行定期分析未結(jié)算的原因，加強(qiáng)與客戶(hù)的對(duì)接，分析存在損失的可能性；對(duì)于已出現(xiàn)交付逾期的項(xiàng)目，要分析原因，限期解決。

三、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控手段和工具

（一）設(shè)置跨部門(mén)管控小組

A公司成立了跨部門(mén)管控小組，小組成員包含分管領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資管及風(fēng)控等人員，作為B公司的日常聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)，及時(shí)解決和處理B公司經(jīng)營(yíng)管理層遇到的問(wèn)題和困難。管控小組定期召開(kāi)會(huì)議，研究討論B公司公司的重大問(wèn)題，并向A公司決策層提出建議解決方案。

（二）定期召開(kāi)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)

A公司通過(guò)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，把經(jīng)營(yíng)壓力傳給B公司經(jīng)營(yíng)層。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，B公司公司要通報(bào)市場(chǎng)環(huán)境的變化情況、整體績(jī)效（投入、產(chǎn)出、效率、風(fēng)險(xiǎn)等）完成情況、下一個(gè)季度的計(jì)劃，分析存在偏差的原因，制定改進(jìn)落實(shí)的措施。管控小組對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和點(diǎn)評(píng)。

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是監(jiān)控B公司發(fā)展情況的重要窗口，在管控小組的組織下措施都落到實(shí)處，反映的問(wèn)題也得到有效解決，逐步推進(jìn)B公司的管理提升。

（三）完善全面預(yù)算管控手段

A公司把全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)控制結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制和程序控制。保證全面預(yù)算的嚴(yán)肅性，全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，B公司認(rèn)真組織實(shí)施，細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過(guò)實(shí)施分期預(yù)算控制，預(yù)算外的業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不得執(zhí)行。

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析，是根據(jù)行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化來(lái)優(yōu)化改進(jìn)經(jīng)營(yíng)決策。預(yù)算完成后的差異分析則主要用來(lái)總結(jié)預(yù)算完成情況，找出各業(yè)務(wù)板塊及職能部門(mén)的不足，為績(jī)效考核及薪酬激勵(lì)兌現(xiàn)提供數(shù)據(jù)支撐。

（四）加強(qiáng)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督

A公司督促B公司健全財(cái)務(wù)、采購(gòu)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)及投資等方面的專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)制度，并與定期的內(nèi)控審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)結(jié)合起來(lái)，在不影響正常經(jīng)營(yíng)的情況下，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)，并就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向管控小組披露審計(jì)中已發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并督促落實(shí)。

四、管控模式評(píng)析

B公司迅速成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭的事實(shí)，成為國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司及國(guó)企混合所有制一項(xiàng)成功實(shí)踐，證明：國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司需要履行出資人的職責(zé)，以股權(quán)和資本為紐帶，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向；建立具有活力管控模式，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)利益相關(guān)方干事創(chuàng)業(yè)的積極性；完善公司治理和風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，切實(shí)降低自身投資風(fēng)險(xiǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：嚴(yán)冬（1985-），男，湖北隨州人，深圳市遠(yuǎn)致投資有限公司風(fēng)控部副部長(zhǎng)，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師、律師、注冊(cè)稅務(wù)師、注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師，研究方向：并購(gòu)重組理論及實(shí)務(wù)研究。