美團方法論

“餓了么沒有先一步進入的那18個城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒做，所以你們千萬別以為美團是后發(fā)先至，我們在這些地方是先發(fā)先 至?！?/p>

2018年10月24日，美團點評聯(lián)合創(chuàng)人、高級副總裁王慧文在位于北京北五環(huán)外、美團出行事業(yè)部剛剛遷入不久的辦公樓里，接受了《第一財經(jīng)周刊》專訪。

而距離這場采訪結(jié)束6日之后，美團點評通過內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整—公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群。王慧文在這些調(diào)整之后，出任用戶中心和LBS平臺的負(fù)責(zé) 人。

阿里巴巴全資收購餓了么的消息正式宣布是在2018年4月，不過2017年年底，餓了么要出售的事情就差不多確定了。而彼時的美團，已經(jīng)在忙著準(zhǔn)備自己的IPO。

這家成立于2010年、總體聚焦于“本地生活服務(wù)O2O市場”的創(chuàng)業(yè)公司，已經(jīng)在數(shù)個關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元與對手的角逐中，都實現(xiàn)了“后發(fā)先至”：團購中反超大眾點評、電影票業(yè)務(wù)上反超淘票票、酒旅反超攜程，以及在阿里巴巴介入之前的外賣領(lǐng)域反超了餓了么。

似乎哪個市場火熱，美團就要進入哪個市場，它幾乎從不是那個市場的先行者。相反，美團每每入場時，場內(nèi)選手基本已完成前一個階段市場圈地的勝負(fù)對決。

以酒旅為例，它剛剛進入這個市場的時候，攜程正在與藝龍、去哪兒的競爭中甩開對手，而它2018年進入打車領(lǐng)域的時間也在滴滴合并Uber之后。2018年上半年，外界可以看到它先是上線了美團打車，然后又出人意料地收購了摩拜單車。

美團從來都不是一個會對自己與對手實力判斷失準(zhǔn)的狂妄賭徒。那它決定進入的依據(jù)，到底是什么？

“我們通常不是先研究對手，而是先研究市場?！蓖趸畚挠眠@個話作為自己回憶往事的開場白。

2013年年初，美團內(nèi)部探討是否要進入外賣業(yè)務(wù)。那時千團大戰(zhàn)已經(jīng)收尾，美團憑借對移動互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對手的營銷投入，搶得團購業(yè)務(wù)在App端的流量先機。它開始望向團購以外的新市場機會。

和團購的成熟流量規(guī)模相比，外賣當(dāng)時還是個小眾消費行為。先做市場調(diào)研，形成自己對市場的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯誤”中找到自己的機會—這正是美團每進入一個新領(lǐng)域都要做的第一 步。

針對外賣這門生意，美團兵分兩路派出調(diào)研團。其中一支是去研究美國的數(shù)據(jù)，主要觀察對象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的外賣獨角獸GrubHub。GrubHub也是當(dāng)時國內(nèi)市場已經(jīng)出現(xiàn)的一眾外賣創(chuàng)業(yè)項目的對標(biāo)企業(yè)。另一支則負(fù)責(zé)在國內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對象主要是市場的兩個“頭部選手”—到家美食會和餓了 么。

美團首先想找到答案的一個問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？

當(dāng)時，以到家美食會為代表，對市場的判斷依據(jù)全部來自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時每天也只有10多萬個訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬個。密切對照GrubHub成長進度的到家美食會，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長節(jié)奏符合預(yù)期。但這個預(yù)期的前提，其實是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。

但美團的市場研究團隊對此卻內(nèi)心存 疑。

被派去美國拜訪GrubHub的人員回來報告了與到家美食會類似的結(jié)論。“經(jīng)營10年也才做到十幾萬的訂單量水平”，外賣生意從這個規(guī)模預(yù)期來看，確實不怎么“性感”。然而，另一個負(fù)責(zé)調(diào)研國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個讓美團高管眼前一亮的數(shù)字—國內(nèi)的外賣增速遠(yuǎn)高于美國。

“任何一個生意都一樣，你在某一個體量的時候，它的增速其實是反映市場規(guī)模的。假設(shè)一個業(yè)務(wù)有一百萬單的時候，它增加10萬單或者1000萬單，增速是不一樣的。所以看到國內(nèi)外賣有這個增速的時候，我覺得不太對，可能中國的市場體量跟美國不太一樣。”王慧文 說。

當(dāng)時餓了么平臺上商家的接單量在頁面上就能找到。于是美團抓取了餓了么的訂單數(shù)據(jù)加以分析。當(dāng)時餓了么面臨的競爭壓力不大，并沒有開始玩補貼戰(zhàn)，所以美團判斷那時這一家外賣公司所呈現(xiàn)的市場體量，應(yīng)該就是沒有泡沫的真實體量。

美團首先抓取了餓了么當(dāng)時在學(xué)校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，推算出全國在校大學(xué)生和這個市場該有的訂單量，結(jié)論是150萬單到200萬單左右。

以此為起點，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團把幾部分的市場—校園市場、公司人市場、社區(qū)市場—當(dāng)時可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應(yīng)該在每天1000萬單。

盡管今天中國外賣行業(yè)的實際規(guī)模，已經(jīng)做到了三四千萬日訂單量這樣一個水平，但是5年前美團通過調(diào)研能講出“1000萬日訂單量”，這已經(jīng)是一個相當(dāng)大膽的預(yù)測。這個數(shù)字，幾乎是當(dāng)時GrubHub日生意量的100倍。

做完市場規(guī)模預(yù)測，美團開始分析對 手。

“餓了么、到家美食會，雖然一個被收購，一個沒了，但他們其實都是頂級的創(chuàng)業(yè)者，都是非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者?！蓖趸畚娜绱诵稳菰?jīng)的同行。

他回憶稱，美團在自己決定做外賣之前，曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過，那時美團的想法是“如果打不贏，可能就直接投了”。會面后，王慧文承認(rèn)，曾一度認(rèn)為打不過他們。

2010年成立的到家美食會的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣生意。

“但是，我當(dāng)時覺得他們會不會犯什么錯誤，有沒有什么地方搞錯了?！泵缊F并沒有停止研究對手，它為這場圍繞“糾錯”的觀察找到了個非常關(guān)鍵的切口—為什么幾方對于市場規(guī)模的判斷會出現(xiàn)如此大的分歧。

答案只有兩種：要么美團估算錯了，要么先前的玩家沒把市場做透。

美團帶著問題進一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁上公開顯示的訂單信息，再對餓了么當(dāng)時已經(jīng)進入的12個城市的訂單量加以排序，美團有了一個讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福 州。

美團創(chuàng)始團隊曾一起做過校內(nèi)網(wǎng)、飯否—兩個在線社交產(chǎn)品，因而很了解餓了么最先切入的“高校市場”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團購大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗，對中國城市消費力的成熟度排名再熟悉不過。

這些過往經(jīng)驗中，“福州一般排在30名左右”，那么，它出現(xiàn)在餓了么城市排名的第5名，就是極不尋常的事。

“餓了么起碼有25個城市沒做好?！泵缊F由此反向推導(dǎo)出另一個關(guān)鍵性的研究總結(jié)。全國消費力前30強的城市中，按當(dāng)時餓了么僅進駐了12個城市計算，它起碼空出了18個該進駐而未進駐的空白城市。這正是美團的機會所在。

美團的這種逆向思維方式，跟它的創(chuàng)始人王興的性格有很大關(guān)聯(lián)。從王興在飯否上每天的“碎碎念”可以明顯發(fā)現(xiàn)，他從未減退的好奇心以及對于“非主流認(rèn)知”和各種“冷知識”的格外關(guān)注。

美團對外賣生意的自問自答并未到此結(jié)束。王慧文心里還有一個疑問—對手為什么在那些該做好的市場卻沒有做好？—全國高校最密集、有著100萬名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒有進駐？

這個城市餓了么兩個創(chuàng)始人張旭豪和康嘉親自跑去調(diào)研過。他們在午飯時間去學(xué)校門口數(shù)進出的外賣車數(shù)量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開—結(jié)果當(dāng)時武漢高校沒什么外賣車。

想象著這一幕，王慧文突然想明白了。餓了么當(dāng)時的外賣生意，本質(zhì)上只是對現(xiàn)有外賣生意做了“線上化”升級，給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個幫助消費者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個思路的確幫助它更快度過了創(chuàng)業(yè)的冷啟動期，但此后餓了么并沒有及時超越這個階段。

美團的總結(jié)則越過餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個生意就能正向循環(huán)起來了。

“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反?！边@種認(rèn)知主要來自美團對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識的人交流，但起步的時候，張小龍設(shè)計的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。

從武漢獲得的認(rèn)知對美團影響深遠(yuǎn)。他們從這個地方真正理解了外賣究竟是門什么樣的生意，也發(fā)現(xiàn)了原本看起來強大的對手其實在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進一步篤定自己對“外賣的市場規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。

帶著對市場規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團剛決定入場，就一次性進駐了30個城市，其中18個是餓了么的空白市場。從開局起，美團就在一些肯定有生意的地方“先至”了。

此后5年間，餓了么這個在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣的生意發(fā)明者的市場份額由高峰時的一家獨大減少至約40%。而美團一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會則根本連當(dāng)時的移動互聯(lián)網(wǎng)機會都沒抓住，一直做著自己客單價85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經(jīng)因移動互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化 了。

“每個創(chuàng)業(yè)公司都會犯致命錯誤?！蓖趸畚膶Α兜谝回斀?jīng)周刊》說，找到先入場玩家的致命錯誤，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯誤。這正是美團跨界的核心方法論。此后他又進一步補充說：“在任何一個時間點看任何一個行業(yè)感覺它沒有機會，是自然狀況?！?/p>

如果把餓了么和到家美食會進入之前的外賣市場劃分為第一階段，餓了么和到家美食會開創(chuàng)了外賣的第二階段、第三階段則以美團的進入為標(biāo)志，那么，現(xiàn)在阿里巴巴介入了，這很可能是外賣市場第四場戰(zhàn)爭的開始。

此時的美團，圍繞本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)外沿，相比2013年研究外賣市場時已經(jīng)變得更大。

“有時候連我們自己員工也根本說不清楚公司所有的業(yè)務(wù)條線。因為常常會有新的業(yè)務(wù)線又跳出來?！币晃徊辉竿嘎缎彰拿缊F一線員工對《第一財經(jīng)周刊》如是說。這位加入美團已有4年時間跳過三四個不同的業(yè)務(wù)線、目前服務(wù)于區(qū)域市場的美團“老員工”表示，他和同事們其實早已經(jīng)預(yù)料到，美團與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。

這一戰(zhàn)，美團需要面對的不再是第一次創(chuàng)業(yè)的餓了么，而是被阿里巴巴全盤接手、扶持、并將其戰(zhàn)略地位提升至集團新零售生意下半場的“主力場景”的餓了么。

在不到8年的公司發(fā)展史上，美團曾與阿里巴巴多次交手，比如主打到店點餐的淘點點、線上預(yù)訂電影票的淘票票和酒店預(yù)訂。不過這些都算不上阿里巴巴最核心的業(yè)務(wù)。

美團對外從不回避阿里巴巴的67號員工干嘉偉對美團的幫助。干嘉偉的花名叫“阿甘”，曾任阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷售副總，團購大戰(zhàn)期間，他被阿里派至美團做投資相關(guān)的盡職調(diào)查，卻被王興“六顧茅廬”，直接挖到美團帶隊拓城。

正是在干嘉偉的主理下，先前毫無線下經(jīng)驗的美團有了地推能力，還解決了城市經(jīng)理的人才標(biāo)準(zhǔn)化問題。在團購大戰(zhàn)以及之后與餓了么的外賣競爭中，美團之所以能持續(xù)獲得市場份額就很大程度上受益于此。

美團經(jīng)歷了很長一段“阿里化”的過程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺競技，一個縮小版的“阿里巴巴”絕對不是完全靠得住的方案。當(dāng)然，眼下的美團已經(jīng)步入到“去阿里化”的新階段。2017年前后，美團初步完成對大眾點評的整合后，阿甘以美團點評COO的身份在美團“謝幕”，目前加入高瓴資 本。

王慧文說，美團已經(jīng)做好了準(zhǔn)備要打一場持久戰(zhàn)，因為“美團管理好了自己的預(yù)期，不追求市場只有我們一家”。

基于對未來的預(yù)期，美團不敢忽視用戶體驗，但它奉行的不是不計成本的用戶體驗至上，按王慧文的說法，“用戶體驗只要比對手好一點就行”，一切用戶體驗需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。這套有關(guān)成本的價值觀正在被美團應(yīng)用到對摩拜單車的管理上，它目前已停止向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛。

這套成本邏輯的背后是美團不想成為那個花高價去教育消費者的角色—哪怕它現(xiàn)在已經(jīng)不是當(dāng)初那個口袋步步吃緊的創(chuàng)業(yè)公司，而是個標(biāo)準(zhǔn)的上市公司了。

但現(xiàn)在的問題是，像阿里巴巴這樣實力強大的對手，如果用燒錢來持續(xù)加碼競爭氛圍，美團恐怕也很難在戰(zhàn)術(shù)打法的修訂上不受到環(huán)境變化因素的影響。

美團和阿里巴巴之間更本質(zhì)的區(qū)別，簡單說，是美團更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進方向的潮流制造者。

美團IPO之際，有不少因此成功退出的VC機構(gòu)都在主動贊美它“后發(fā)先至”的能力。而“后發(fā)”這個詞，已經(jīng)代表了美團對待產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新潮流的立場。

美團高層團隊認(rèn)為技術(shù)本質(zhì)上是一種認(rèn)知迭代，他們認(rèn)同馬克·安德森的說法：“如果你堅信一件事情一定會發(fā)生的話，就每三年搞一次?！边@句話既是關(guān)于如何捕捉新機會的，也解釋了技術(shù)是如何一次比一次更接近對問題的解決的。所以美團在每個新興領(lǐng)域都有興趣去做一做、試試看，比如拼多多火起來之后美團也上線過拼團，“試只是我們戰(zhàn)略中的一部分?！蓖趸畚膶Α兜谝回斀?jīng)周刊》 說。

而說回到美團與阿里巴巴這一戰(zhàn)，美團與對手的“相對位置”變得比從前復(fù)雜。餐飲外賣市場，目前從份額看它是領(lǐng)先者，但說到未來，當(dāng)這場較量繼續(xù)深入到更多本地生活場景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團與阿里的儲備，顯然得重新計算。