王慧文：我們不追求市場(chǎng)只有我們一家

C=CBNweekly W=美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文

C：外界評(píng)價(jià)你們有“后發(fā)先至”的能力，你怎么看？

W：我們沒(méi)覺得自己那么牛。美團(tuán)歷中上數(shù)次實(shí)現(xiàn)“后來(lái)居上”其實(shí)是因?yàn)椤跋刃姓摺狈稿e(cuò)。不存在“先行者”沒(méi)犯錯(cuò)誤的情況下后發(fā)先至。我們的一些同行，犯了自我設(shè)限的錯(cuò)誤，比如攜程長(zhǎng)期忽視二三線城市和酒旅低星市場(chǎng)。沒(méi)有創(chuàng)業(yè)公司不犯錯(cuò)誤，只不過(guò)是你的致命錯(cuò)誤是不是最后被抓住了。

C：關(guān)于自我設(shè)限這個(gè)話題，很多跨國(guó)公司都宣稱業(yè)務(wù)得專注，不能無(wú)限制擴(kuò)張邊界，包括國(guó)外管理學(xué)也這么 說(shuō)。

W：跨國(guó)公司的話不能聽，我講一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理，現(xiàn)在的跨國(guó)公司有幾家仍然是創(chuàng)始人在管理？（談邊界這個(gè)問(wèn)題）首先要采訪公司創(chuàng)始 人。

我們也需要先搞清楚事實(shí)，很多所謂流行的商業(yè)想法，其實(shí)都是騙人的。一個(gè)東西如果曾經(jīng)廣泛傳播，而且是對(duì)的，它會(huì)內(nèi)化成人們無(wú)需用語(yǔ)言表達(dá)的行為，所以也不需要廣泛傳播。很多言論為什么會(huì)被廣泛傳播？因?yàn)橛腥擞性V求，且沒(méi)得到滿足。為什么訴求得不到滿足？因?yàn)檫@種訴求本身是錯(cuò)的。典型理解就是“將在外，軍令有所不受”，好像是因?yàn)榛实鄄皇跈?quán)，所以打不贏仗，其實(shí)是為打不贏仗找借口。所以這句話皇帝可以信，將軍反而不能信。這句話之所以流傳很廣，其實(shí)是將軍的內(nèi)心斗爭(zhēng)。

C：這是什么樣的內(nèi)心斗爭(zhēng)？

W：是他理想中的皇帝和現(xiàn)實(shí)皇帝的斗爭(zhēng)。這其實(shí)是欲望和規(guī)律的斗爭(zhēng)，是預(yù)期和現(xiàn)實(shí)的斗爭(zhēng)。

C：那在現(xiàn)代企業(yè)里，什么樣的公司會(huì)出現(xiàn)這種管理上的矛盾？

W：創(chuàng)始人還在的公司，大家就有期望，在很多事情上，才會(huì)有痛苦和掙扎，才會(huì)有內(nèi)心的斗爭(zhēng)。創(chuàng)始人如果不在了，都是職業(yè)經(jīng)理人在管理公司，那么這種內(nèi)心的斗爭(zhēng)可能也就不在了。

C：美團(tuán)現(xiàn)在最大的內(nèi)心斗爭(zhēng)是什 么？

W：并不見得隨時(shí)都要有斗爭(zhēng)。我們?cè)缇凸芾砗妙A(yù)期了，沒(méi)有不切合實(shí)際的欲望和謬望。我們接受在任何一個(gè)所在行業(yè)里有兩家公司并存的現(xiàn)實(shí)，我們不追求一個(gè)市場(chǎng)里只有我們自己。

C：但你們還是會(huì)獲取自己的份額？

W：自己能做的是把市場(chǎng)做得更好，把業(yè)務(wù)做得更好，提供更好的服務(wù)。最后能不能一家獨(dú)大，不是你自己該想的，很多市場(chǎng)天然就該有兩家。

C：做平臺(tái)、流量為王，這些不是公認(rèn)的對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的解讀嗎？

W：不要說(shuō)流量思維，線下開店的商家流量思維深刻多了。李嘉誠(chéng)不是說(shuō)了嗎？“l(fā)ocation、location、location”，“l(fā)ocation”是什么？就是流量?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)沒(méi)有創(chuàng)造任何新思維，它講的所有理念，在之前的時(shí)代里都有商業(yè)典籍講過(guò)了。很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司只是因?yàn)檫\(yùn)氣好，趕上互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，反而容易迷失自我，覺得自己創(chuàng)造了新時(shí) 代。

C：如果你的對(duì)手始終抱著吞并之心，這樣的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)美團(tuán)會(huì)有什么影響？對(duì)手燒錢搶份額，你們要迎戰(zhàn) 嗎？

W：這取決于你對(duì)客觀規(guī)律的信心，那些違背客觀規(guī)律的人，最后一定會(huì)被客觀規(guī)律傷害得更嚴(yán)重。他們要燒錢，我們沒(méi)必要說(shuō)他花多少、我們花多少。它需要比我們多花很多才會(huì)有效 果。

C：你覺得對(duì)手有什么弱點(diǎn)？

W：目前對(duì)手在很多事情上是落后我們的，他在追趕我們，后發(fā)者是很難的。別人說(shuō)美團(tuán)也曾經(jīng)是個(gè)“追趕者”，比如你們看到好像是美團(tuán)在市場(chǎng)里追餓了么，但事實(shí)不是這樣。美團(tuán)在進(jìn)入外賣市場(chǎng)之初就直接開了30個(gè)城市，其中18個(gè)是餓了么還沒(méi)進(jìn)入的城市。所以在那18個(gè)城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒(méi)做，所以你們千萬(wàn)別以為美團(tuán)是后發(fā)先至，我們?cè)谶@些地方是先發(fā)先至。

C：你怎么看美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

W：企業(yè)發(fā)展應(yīng)該尊重客觀規(guī)律。我們不認(rèn)為我們需要什么特別競(jìng)爭(zhēng)力。在今天，能尊重客觀規(guī)律就已經(jīng)是威力無(wú)比了。

C：外賣領(lǐng)域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你覺得這塊市場(chǎng)成熟了嗎？

W：喊得熱市場(chǎng)就成熟了嗎？當(dāng)年諾基亞還非常熱鬧地講智能手機(jī)，在1990年代。

C：非餐（編注：指餐飲以外的本地生活服務(wù)場(chǎng)景）這一塊是從什么時(shí)候開始考慮做的呢？是從商家開始，還是從用戶開始的？

W：首先這不需要我們專門去考慮，它是自然就有了，因?yàn)樗恼麄€(gè)業(yè)務(wù)跟外賣流程是一樣的。我們第一次發(fā)現(xiàn)是2014年，負(fù)責(zé)校園業(yè)務(wù)的同學(xué)和學(xué)校里的小賣部談了合作，他說(shuō)有很多人在小賣部點(diǎn)外賣，我看了一下數(shù)據(jù)，還真的是這樣的。所以，我們開始做了。

C：但非餐這個(gè)領(lǐng)域那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)其實(shí)還沒(méi)有起來(lái)，原因是什么？

W：首先，一定要接受一個(gè)商業(yè)世界觀。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看任何一個(gè)行業(yè)沒(méi)有機(jī)會(huì)，就是自然狀況，或者是在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看整個(gè)世界的商業(yè)，沒(méi)有機(jī)會(huì)是自然狀況，有機(jī)會(huì)是異常狀況。所以，我們不需要論證它為什么沒(méi)起來(lái)，它只有起來(lái)了才需要論證，沒(méi)起來(lái)就是自然狀況。

C：7-ELEVEn曾表示他們?cè)谂c本地生活電商談合作時(shí)，很看重對(duì)方能否提供與7-ELEVEn擁有相同標(biāo)準(zhǔn)的用戶體驗(yàn)。你們?nèi)ジ@些大企業(yè)談合作的時(shí)候，主要談什么？用戶體驗(yàn)還是更實(shí)際的東西，比如說(shuō)給它們帶流量？

W：我認(rèn)為這取決于我們談的合作伙伴處于什么階段。為什么要講階段，因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的零售商，不管是水果店，還是超市、便利店、服裝店，它們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知所處的階段差別是非常大 的。

有些認(rèn)知狀態(tài)所導(dǎo)致的需求可能跟我們是完全無(wú)法合作的，有些認(rèn)知狀態(tài)導(dǎo)致的需求跟我們是匹配的，但是可能有不切實(shí)際的期望。所以，我們需要判斷它希望達(dá)成的目標(biāo)和能夠投入的資源，最終再判斷這和它想要的結(jié)果之間是否存在謬望，如果存在謬望，我們是需要去糾正、調(diào)整和管理這個(gè)預(yù)期的。

C：但是大零售商是不是已經(jīng)被瓜分完了？

W：沒(méi)有。你們覺得瓜分完了，但我可以告訴你一個(gè)非常具體的數(shù)字，你知道大潤(rùn)發(fā)的市場(chǎng)份額是多少嗎？

C：因?yàn)檎麄€(gè)零售業(yè)是很散狀的，top級(jí)所有的加起來(lái)最多占10%。在非餐這邊，是不是小的零售商更容易打開去做？

W：不好說(shuō)，時(shí)間點(diǎn)和切入點(diǎn)反而更加關(guān)鍵。人類歷史上其實(shí)沒(méi)有一個(gè)大的商業(yè)機(jī)會(huì)是未被預(yù)測(cè)出來(lái)的。既然有人預(yù)測(cè)到，又是大商業(yè)機(jī)會(huì)，就肯定有人試過(guò)。事實(shí)上最終取得突破的人，常常就是過(guò)去試過(guò)的人，不存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是一個(gè)人，之前完全沒(méi)有試過(guò)一個(gè)偉大的方向就取得突破了。

所以我們今天探索，也并不意味著我們認(rèn)為它今天會(huì)突破。事實(shí)上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事實(shí)上喬布斯1989年就把原型畫出來(lái)了。所以，哪些東西是錯(cuò)的，你不積累，不反復(fù)測(cè)，是根本不知道的。

美團(tuán)針對(duì)餐飲商家的軟件服務(wù)就是這么發(fā)展起來(lái)的。2013年我就帶團(tuán)隊(duì)探索，發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)在當(dāng)時(shí)很難做起來(lái)。所以就轉(zhuǎn)去做外賣。到了2016年我再去看餐飲行業(yè)，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，所以我們決定再次進(jìn)場(chǎng)，把針對(duì)餐飲店鋪的to B業(yè)務(wù)重新再做一遍。

C：巨變是由團(tuán)購(gòu)、外賣和移動(dòng)支付的普及所推動(dòng)的嗎？這個(gè)業(yè)務(wù)之前也有軟件企業(yè)在做，怎么理解美團(tuán)和它們的關(guān)系？

W：是的，2013年沒(méi)有外賣，移動(dòng)支付也沒(méi)有那么火，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)還不足以觸動(dòng)商家開始用你提供的管理軟件。直到團(tuán)購(gòu)加外賣，加移動(dòng)支付，一個(gè)波次接一個(gè)波次—最終真的改變了這個(gè)市場(chǎng)。我們?cè)臼窍胪顿Y一些針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)發(fā)展不起來(lái)。今年也在繼續(xù)投，但跟過(guò)去投的標(biāo)的不一樣，因?yàn)槲覀兊呐袛嘁膊灰粯恿恕?h3> C：to B業(yè)務(wù)牽涉到改造商家的管理系統(tǒng)，聽說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)很難？

W：還好吧。什么是難的生意，什么又是簡(jiǎn)單的生意？一個(gè)特別簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)是：有規(guī)模效應(yīng)的生意都是簡(jiǎn)單的生意，沒(méi)規(guī)模效應(yīng)的生意才是難的生意。餐飲管理系統(tǒng)是有規(guī)模效應(yīng)的。

C：但有些一直做B端的公司，它覺得自己手里既有像餐飲這樣的垂直本地生活業(yè)務(wù)，還能接觸到C端，所以這是否可以理解為to B的公司會(huì)有to C的想法？

W：為什么to B的企業(yè)會(huì)有to C的想法？因?yàn)閠o B的企業(yè)估值低，講to C的故事，容易把估值抬高。但是真正明白的投資人是理解to B的價(jià)值的，只不過(guò)真正明白的投資人跟真正明白的創(chuàng)業(yè)者之間沒(méi)有匹配起來(lái)，沒(méi)有很好地結(jié) 合。

大家都覺得亞馬遜這個(gè)公司沒(méi)怎么賺錢，但它的估值快達(dá)到萬(wàn)億了。Salesforce也沒(méi)怎么賺錢，估值也幾千億了，所以不是投資人看不到價(jià)值，投資人是看得到的。只不過(guò)你有沒(méi)有把你的東西做到讓投資人覺得是對(duì)的？不要把自己的精力都花到那些不切實(shí)際的目標(biāo)上去。

C：現(xiàn)在美團(tuán)打車屬于什么階段？試錯(cuò)、重新探索市場(chǎng)的階段？

W：繼續(xù)迭代的階段。

C：但外界感覺摩拜單車的數(shù)量在減少，維護(hù)也不如從前了。你怎么看

W：是我們的車破得快，還是對(duì)手的車破得更快？我們的用戶體驗(yàn)只要比同行好一點(diǎn)就行了。

C：你們不擔(dān)心用戶的絕對(duì)體驗(yàn)下降 嗎？

W：絕對(duì)體驗(yàn)是有成本的。這個(gè)話不只是針對(duì)單車業(yè)務(wù)，而是針對(duì)所有業(yè)務(wù)。做純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往有一個(gè)特別大的認(rèn)知錯(cuò)誤，他們認(rèn)為用戶體驗(yàn)是最重要的。在純互聯(lián)網(wǎng)的生意里，不同用戶體驗(yàn)對(duì)應(yīng)的成本差很小。但是在美團(tuán)運(yùn)營(yíng)的生意里面，不同用戶體驗(yàn)對(duì)應(yīng)的成本差非常大?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如果一味抱著用戶體驗(yàn)思維去做我們這種生意，一定會(huì)倒閉。我們當(dāng)然看重用戶體驗(yàn)，但是會(huì)在合理的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)談合理的用戶體驗(yàn)。要不然自己倒閉了，還拿什么去保障用戶體驗(yàn) 呢？

C：你覺得美團(tuán)是一個(gè)戰(zhàn)略很清晰、先有戰(zhàn)略再采取行動(dòng)的公司嗎？

W：試，只是我們戰(zhàn)略中的一部分。大家很容易說(shuō)“美團(tuán)最近又做什么了”，其實(shí)不是這樣的，我們很多時(shí)候就是試試。我們?cè)嚨臇|西當(dāng)然是我們認(rèn)為值得試的，有很多東西不值得我們?cè)?，我們就沒(méi)試，比如說(shuō)無(wú)人貨架。

C：從體量看，線下實(shí)體店零售每年的銷售占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)線上，假如可以把這一部分全部在線化，是一個(gè)很大的生意。

W：這個(gè)思考問(wèn)題的方法是從自己出發(fā)的。你沒(méi)看用戶需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生態(tài)，生態(tài)這個(gè)詞是什么？每個(gè)人都只是生態(tài)中的一員而已，但有些公司不這么認(rèn)為，它們認(rèn)為它們是生態(tài)的主導(dǎo)者，大家只能在它的生態(tài)里做選擇，這是把自己跟大自然的地位等同了，這樣的世界觀是有問(wèn)題的。

C：你們之前打過(guò)硬仗，但未來(lái)還有硬仗嗎？

W：我覺得每一場(chǎng)都是硬仗，2013年年底決定做外賣的時(shí)候，我們遇到了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，（比我們）早做了四五年，領(lǐng)先了那么多，但是很幸運(yùn)的是，我們的團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)在成長(zhǎng)。