企業(yè)ERP實施準備階段風(fēng)險分析與控制

李宗民

(中原工學(xué)院 經(jīng)濟管理學(xué)院， 河南 鄭州 450007)

一、 問題的提出

ERP(Enterprise Resource Planning)是運用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想，采用系統(tǒng)化的思路，對企業(yè)的基本活動(銷售、生產(chǎn)、采購、物流及服務(wù)等)和支持性活動(人事、財務(wù)、計劃、研發(fā)等)的供應(yīng)鏈進行集成控制與管理，并通過物流、信息流、資金流及人流的一體化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)運營效率和市場響應(yīng)能力，降低企業(yè)成本的管理信息系統(tǒng)。

ERP作為一種管理軟件和管理思想，其實施涉及到企業(yè)管理變革、組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、技術(shù)手段更新、人員素質(zhì)提升等方面，具有涉及面廣、實施難度大、實施周期長等特點，其實施過程存在各種風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度思考ERP項目的風(fēng)險問題，客觀地認識ERP實施各階段的風(fēng)險，對不同風(fēng)險因素進行識別、分析與評估，把ERP實施風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)，為ERP成功實施奠定基礎(chǔ)。

ERP實施分為準備階段、實施階段及運行與維護階段等。其中，準備階段的工作是關(guān)系到企業(yè)能否達到ERP實施預(yù)期目標的重要一步。對ERP實施準備階段可能存在的各種風(fēng)險因素從來源、特征及關(guān)系等方面進行全面分析，有助于企業(yè)對實施ERP科學(xué)決策，使ERP項目朝著正確的方向發(fā)展。

目前，對企業(yè)ERP實施的研究多從思想認識、戰(zhàn)略制定、人員培訓(xùn)、軟件選型、管理變革、流程優(yōu)化等方面進行分析。其中，學(xué)者程勁松從戰(zhàn)略認識[1]，李宗民、林華等從數(shù)據(jù)管理[2-3]，朱宗乾、王少君、劉長娥等從軟件選型[4-6]，朱宗乾等從員工抵制風(fēng)險及其評估模型[7]，Luis ferrario等從技術(shù)、業(yè)務(wù)重組、組織文化、人員素質(zhì)[8]等實施條件方面來分析ERP實施的關(guān)鍵影響因素。但專門針對ERP實施準備階段的風(fēng)險進行的研究很少。朱宗乾等從項目立項的角度運用灰色多層次評價模型對信息化基礎(chǔ)風(fēng)險、信息化資源風(fēng)險、實施作用力風(fēng)險、企業(yè)管理風(fēng)險、目標界定風(fēng)險以及外部環(huán)境風(fēng)險6項風(fēng)險指標和17項子風(fēng)險指標進行了量化分析[9-10]；姚水洪等對軟件風(fēng)險、數(shù)據(jù)風(fēng)險、轉(zhuǎn)變風(fēng)險、協(xié)作風(fēng)險、項目實施與人力風(fēng)險6個一級風(fēng)險指標和13個二級風(fēng)險指標進行了定性分析[11]；王惠芬用基于“ERP-CMM”的理論與方法對ERP實施能力風(fēng)險進行了評價[12]。以上研究成果對開展ERP實施準備階段的風(fēng)險研究提供了理論與方法上的借鑒，但存在研究內(nèi)容的系統(tǒng)性、深入性及實際操作性不足等問題。本文試圖以準備階段的主要工作為依據(jù)，采用樹枝因果圖，對風(fēng)險因素進行分析與歸類，運用風(fēng)險控制、委托-代理、PDCA等理論與方法，對該階段的關(guān)鍵風(fēng)險進行全面與系統(tǒng)的分析，并提出系統(tǒng)、具體的控制措施。

二、 ERP實施準備階段的風(fēng)險分析

通過大量的文獻查閱和案例調(diào)研，本文歸納出ERP實施準備階段主要包括內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)文化、ERP理念的引入、動機分析、高層支持、ERP戰(zhàn)略、需求分析、可行性分析、實施范圍、實施目標、實施計劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、ERP軟件選型、組織機構(gòu)、人員培訓(xùn)、人員激勵、數(shù)據(jù)管理、制度建設(shè)、進度控制計劃、成本控制計劃、團隊建設(shè)、管理與溝通、變革管理、基礎(chǔ)管理等方面的工作[13]。采用問卷調(diào)查、風(fēng)險矩陣及因果關(guān)系分析等方法，對上述各項工作的風(fēng)險來源進行分析，按影響ERP實施準備階段目標實現(xiàn)的程度，將ERP實施準備階段的風(fēng)險歸納為認識風(fēng)險、管理風(fēng)險、規(guī)劃風(fēng)險及選擇風(fēng)險等4個方面，并對影響這4個方面的風(fēng)險因素進行整理與歸類，細分為18個風(fēng)險指標，詳見圖1。

圖1 ERP實施準備階段的風(fēng)險因素示意圖

(一) 認識風(fēng)險分析

企業(yè)員工對ERP實施的認識由于個人知識、習(xí)慣性思維、個人利益及周圍環(huán)境等因素的影響，常常會引起認識失調(diào)[14]，造成ERP實施的不確定性。下面主要從ERP實施動機、ERP理念、參與主體等方面來分析。

(1)實施動機。企業(yè)實施ERP動機主要來源于企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)推動、企業(yè)管理人員的建議和企業(yè)自身需求，并受企業(yè)外部政府政策、同行業(yè)ERP應(yīng)用及媒體宣傳等影響。如果企業(yè)對自身情況和外部環(huán)境沒有充分分析，盲目上線、匆忙實施,就會造成ERP實施動力不足。

(2) ERP理念。ERP不僅是一個軟件工具，更是一種管理思想，涉及到企業(yè)的市場、生產(chǎn)、采購和財務(wù)等各方面，是企業(yè)深層次的變革，需要全員共同參與。然而，如果員工對ERP缺乏理解，認為ERP能解決管理中的所有問題，ERP是企業(yè)信息化的全部，或者可能由于個人利益原因，表現(xiàn)出畏難與抵觸情緒，就會導(dǎo)致ERP實施障礙。主要表現(xiàn)有：高層因?qū)RP理念的不理解，重視與支持不夠；中層人員對ERP理解不到位，擔(dān)心組織變革影響個人利益，對項目支持與參與不力，甚至干擾ERP建設(shè)；業(yè)務(wù)人員擔(dān)心效率提高會導(dǎo)致自己下崗，阻礙項目實施。

(3) 主體意識。企業(yè)是ERP項目實施的主體，應(yīng)處于主動與主導(dǎo)的地位，需要企業(yè)高層(特別是“一把手”)的引導(dǎo)與支持、中層的積極參與和員工的積極配合[15]。但是相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為ERP實施是高技術(shù)項目，是ERP軟件供應(yīng)商或咨詢服務(wù)商的事情,企業(yè)只需要配合就行,不需要參與或參與也沒用；中層業(yè)務(wù)管理人員認為ERP實施是IT部門的事情，不是我的事，也幫不上什么忙。這些意識會嚴重影響ERP實施的全員參與度和積極性，從而影響ERP實施的進度與效果。

(二) 管理風(fēng)險分析

管理是企業(yè)通過對擁有或可利用的內(nèi)外部資源的合理配置，有效地實現(xiàn)企業(yè)目標的活動。企業(yè)的管理環(huán)境與管理水平是成功實施ERP的關(guān)鍵因素。其中，企業(yè)文化、管理變革、組織管理、基礎(chǔ)管理、數(shù)據(jù)管理、員工培訓(xùn)等對ERP實施準備階段工作的順利開展具有重要影響。

(1) 企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的，被企業(yè)成員普遍認同并遵守的價值觀和行為規(guī)范等，由物質(zhì)文化、制度文化與精神文化3個層面組成[16]。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增強員工的責(zé)任感、歸屬感與認同感。企業(yè)在ERP實施準備階段如果沒有積極向上的企業(yè)文化會導(dǎo)致參與人員缺乏信心、認同感、責(zé)任感，團隊協(xié)作不強，成員溝通不暢等問題。同時，ERP實施企業(yè)與軟件提供商、咨詢服務(wù)商的企業(yè)文化差異或者沖突，也會影響ERP實施目標的制定與實施。

(2) 管理變革。ERP的實施會引起企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理技術(shù)、業(yè)務(wù)流程及人員素質(zhì)等方面的變革。組織結(jié)構(gòu)由原來的以職能部門為中心的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)變革為以業(yè)務(wù)流程為中心的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)；管理技術(shù)更突出分工授權(quán)、溝通協(xié)作及績效評估；業(yè)務(wù)流程強調(diào)以“市場為中心”，強化對客戶需求的快速響應(yīng)；人員需要加強綜合性素質(zhì)與技能。這些變革將會導(dǎo)致部門利益及個人利益的重新分配，可能發(fā)生反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的現(xiàn)象，如企業(yè)戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)、流程等方面出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的情況。

(3) 組織管理。ERP實施是以項目形式進行管理的，項目成員除涵蓋各個業(yè)務(wù)部門外，還將企業(yè)供應(yīng)鏈的外界人員納入組織中，是一個內(nèi)外互動的組織系統(tǒng)。該組織需要具有項目管理、信息技術(shù)等相關(guān)知識與經(jīng)驗的人員參與；需要有明確、可衡量、可操作及時間限制的目標設(shè)計；需要強有力的執(zhí)行措施；需要大量溝通與交流；需要完善的績效考核標準與激勵措施等。在團隊管理的過程中，存在團隊人員結(jié)構(gòu)不合理、目標不明確、職責(zé)不明晰、執(zhí)行力不到位、團隊協(xié)作不力、溝通不暢通、人才流失、激勵措施不健全等方面的問題。

(4) 基礎(chǔ)管理。企業(yè)基礎(chǔ)管理是決定或影響企業(yè)實施ERP成敗的關(guān)鍵?；A(chǔ)管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化與精細化，主要表現(xiàn)在日常管理的制度化、流程化、標準化與規(guī)范化等方面。主要存在管理制度不健全、流程設(shè)置不順暢、管理標準不清晰、數(shù)據(jù)不規(guī)范等問題。

(5) 數(shù)據(jù)管理。ERP界流傳著這樣一句話：“ERP實施三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)?！庇纱丝梢姡瑪?shù)據(jù)對ERP實施成功與否至關(guān)重要。數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的載體，企業(yè)管理活動決定數(shù)據(jù)特征。ERP實施準備階段應(yīng)做好數(shù)據(jù)的規(guī)劃，確?！耙粋€數(shù)據(jù)只有一個來源”。然而在實際工作中，往往存在數(shù)據(jù)不準確、不完整、一個數(shù)據(jù)多個來源、數(shù)據(jù)格式不規(guī)范、動態(tài)適應(yīng)性不足等問題。

(6) 員工培訓(xùn)。要使企業(yè)的ERP項目實施形成全體共識，必須對參與人員開展針對性的理念、知識與技術(shù)等方面的培訓(xùn)，使他們理解ERP的理念、領(lǐng)悟ERP功能和管理技術(shù)[17]，從企業(yè)管理與需求的角度規(guī)劃ERP項目建設(shè)。然而，在員工培訓(xùn)中，存在培訓(xùn)目標不明確、培訓(xùn)對象不全面、培訓(xùn)內(nèi)容針對性不強、培訓(xùn)過程控制不到位、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)效果評價缺失等問題。

(三) 項目規(guī)劃風(fēng)險分析

ERP項目規(guī)劃是從企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)外部宏觀環(huán)境、上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)情況及企業(yè)內(nèi)部資源約束，對企業(yè)ERP項目的總體籌劃，是企業(yè)戰(zhàn)略與ERP項目目標綜合平衡的結(jié)果。主要包括企業(yè)診斷、可行性分析、需求分析、流程優(yōu)化及實施方案制訂等方面的工作。

(1) 企業(yè)診斷。企業(yè)診斷是在咨詢顧問協(xié)助與支持下，運用科學(xué)的理論與方法，對企業(yè)存在的問題進行調(diào)查與分析，找到問題的“病癥”及對癥解決問題的過程。主要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理制度、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)管理、人員管理、信息管理及安全管理等方面進行具體的調(diào)研與診斷。如果ERP項目診斷組織結(jié)構(gòu)不合理、成員能力不強，會造成診斷信息收集不準確、不全面、不深入、不細化等；如果診斷方法與技術(shù)運用不得當(dāng)，會造成溝通不徹底、問題分析不到位、解決措施不對“癥”等，最終導(dǎo)致對ERP現(xiàn)實與未來需求的調(diào)研與分析不準確。

(2) 可行性分析?？尚行苑治鲋饕獜腅RP項目的必要性和可行性兩個方面展開，主要解答ERP實施將給企業(yè)帶來什么變化，帶來什么價值，這些價值是否值得投資，要想帶來這些價值，企業(yè)可用的資源能否得到保障，以及管理、經(jīng)濟、技術(shù)及人員上是否可行等問題。如果對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及資源分析不夠，盲目上馬ERP項目，會造成項目實施周期延長、實施成本增加、甚至項目中止等問題。

(3) 需求分析。需求分析是在企業(yè)診斷與可行性分析的基礎(chǔ)上，搞清企業(yè)的外部環(huán)境、供應(yīng)鏈構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)構(gòu)成、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等宏觀與微觀問題，并結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，制訂出全面、系統(tǒng)、準確與明晰的ERP現(xiàn)實與未來需求規(guī)劃的過程。如果溝通渠道、手段和方式運用不當(dāng)，會造成ERP需求描述不清、細化不夠、需求遺漏及可擴展性不足等問題。

(4) 方案制訂。實施方案是在可行性分析和需求分析的基礎(chǔ)上，明確ERP實施目標與范圍、組織、策略、計劃及實現(xiàn)方法等，主要解決做什么事及如何做的問題，是開展ERP項目具體實施的指南。如果認識不到位，就會造成實施主體不明確、組織建設(shè)不合理等問題；如果診斷與可行性分析不深入，就會造成實施目標與范圍不明確、不具體等問題；如果技術(shù)與方法運用不恰當(dāng)或溝通不到位，就會造成項目計劃不具體、安全控制不系統(tǒng)、時間進度控制不合理、成本細節(jié)核算不周全、預(yù)算分配不精細、控制標準制定不完善、激勵措施不明確、動態(tài)調(diào)整控制措施不周全等問題。這些問題將延緩ERP實施進度、增加ERP實施成本、影響實施人員的積極性。

(5) 流程優(yōu)化。企業(yè)流程優(yōu)化是以滿足客戶需求、提升客戶滿意度和忠誠度為目標，以調(diào)整與整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程為中心，打破原來的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率與效益提高的過程[18]。企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，建立了以企業(yè)目標為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了各部門之間的業(yè)務(wù)整合和信息共享，提升了對市場與客戶的響應(yīng)速度。然而，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中，涉及企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整、部門職責(zé)的重組、業(yè)務(wù)的拆分、合并與刪除、工作崗位與員工權(quán)益的重新分配等[19]，這會給企業(yè)生產(chǎn)帶來一些阻礙。同時，由于企業(yè)管理水平的約束，如果完全按照ERP軟件進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，還會給員工帶來挫敗感或抗拒心理。

(四) 選擇風(fēng)險分析

ERP實施主要由企業(yè)、ERP咨詢服務(wù)商、ERP軟件供應(yīng)商、ERP項目監(jiān)理等共同完成，主要涉及到ERP軟件選型、ERP咨詢服務(wù)商選擇、ERP軟件供應(yīng)商選擇和ERP項目監(jiān)理選擇等。由于信息不對稱，在選擇時容易產(chǎn)生“逆向選擇”，在合作過程中容易產(chǎn)生“道德風(fēng)險”等問題[20]。

(1) 咨詢服務(wù)商選擇。企業(yè)在對ERP了解不深和經(jīng)驗不足時，通常會引入外部咨詢服務(wù)商，借助他們的專業(yè)技術(shù)、專業(yè)方法及咨詢經(jīng)驗，確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并以最佳實施路徑開展工作。然而，在合作前，如果企業(yè)溝通不到位、選擇標準不完善，對咨詢公司的行業(yè)經(jīng)驗、咨詢實力、實施方法、人員水平及穩(wěn)定性等方面了解不充分，就會造成咨詢服務(wù)商選擇失誤；在合作過程中，如果雙方合同簽訂不系統(tǒng)、過程監(jiān)督不到位及溝通不全面，就會造成咨詢服務(wù)商對客戶的重視程度減弱、與企業(yè)溝通的積極性下降以及人員流動等問題。這些問題都會給ERP實施工作帶來變數(shù)。

(2) ERP軟件選型。ERP軟件選型主要包括軟件功能選擇和軟件選擇兩個方面。如果企業(yè)對自身需求與軟件匹配缺乏經(jīng)驗、對市場上ERP軟件的相關(guān)信息了解不充分，或者受ERP軟件商廣告宣傳和軟件銷售人員商業(yè)賄賂的影響，就會在“檸檬市場”上做出軟件的“逆向選擇”，從而造成企業(yè)選擇的軟件功能不能滿足企業(yè)的需要、集成性不夠、穩(wěn)定性不強和適應(yīng)性不足等后果；如果企業(yè)沒有建立或者建立了不完善的ERP系統(tǒng)選擇評估體系，就會造成選擇的軟件與企業(yè)現(xiàn)實需求不能很好地匹配，難以滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。

(3) 軟件供應(yīng)商選擇。軟件供應(yīng)商的選擇對企業(yè)成功實施ERP具有決定性作用。通常情況下，軟件供應(yīng)商不僅提供軟件產(chǎn)品，還要選派實施顧問參與ERP實施的全過程。在合作前，如果企業(yè)對軟件供應(yīng)商的實力、行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)人員水平及穩(wěn)定性等方面了解不充分，軟件供應(yīng)商選擇評價體系不完善，以及決策人員專業(yè)性不強，就會造成軟件供應(yīng)商選擇失誤；在合作中，如果雙方溝通交流不充分、合同簽訂不全面、不具體、沒有簽訂全過程控制的約束契約，就會造成實施顧問的“道德風(fēng)險”；在事后，如果雙方約定不明確，就會造成系統(tǒng)后期維護、升級及二次開發(fā)缺乏支持或成本超支等問題。

(4) ERP項目監(jiān)理選擇。ERP項目具有實施周期長、費用高等特點，一些企業(yè)為了規(guī)避ERP實施過程中的風(fēng)險，通常會引入ERP項目監(jiān)理。ERP項目監(jiān)理作為第三方獨立機構(gòu)，通過協(xié)調(diào)企業(yè)與ERP實施方之間的關(guān)系，為ERP項目實施的質(zhì)量、進度及投資提供更合理、更專業(yè)、更全面的保證。監(jiān)理工作主要包括“五控二管一協(xié)調(diào)”[21](即質(zhì)量、進度、成本、變更及安全控制，合同及信息管理，組織關(guān)系協(xié)調(diào))。企業(yè)與監(jiān)理方是委托代理關(guān)系。在合作前，信息不對稱、企業(yè)對監(jiān)理方過去的信譽、能力業(yè)績及經(jīng)驗了解不全面、不具體，會導(dǎo)致企業(yè)對監(jiān)理公司選擇的失誤；在合作中，監(jiān)理人員能力不高、監(jiān)理人員離職，會造成ERP項目工期延長、成本增加，甚至項目失敗。如果契約不完備、監(jiān)督成本過高，監(jiān)理方可能會減少投入或接受ERP實施方的尋租，從而引起“道德風(fēng)險”等問題。

三、 ERP實施準備階段的風(fēng)險控制

由于企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，ERP實施準備階段的風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)對此應(yīng)有充分認識，以積極主動的心態(tài)對待風(fēng)險，建立系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的風(fēng)險控制機制，探索有效的方法、手段及措施，降低和化解準備階段的風(fēng)險，為ERP項目成功實施奠定基礎(chǔ)。

(一) 強化高層領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全員參與

ERP的實施會引起企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織管理模式等方面的變化，甚至對企業(yè)整體供應(yīng)鏈也會產(chǎn)生影響。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是“一把手”，對此一定要有高度的認同，并在組織建設(shè)、目標規(guī)劃、流程優(yōu)化、制度建設(shè)等方面做好領(lǐng)導(dǎo)與支持，做好ERP規(guī)劃過程中各種問題的協(xié)調(diào)[15]；作為企業(yè)的中層管理人員，要明白企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，真正認識與理解自身在ERP實施中的地位和作用，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，做到心到、眼到、口到、腳到、手到，對ERP實施有關(guān)工作做到心中有數(shù)，積極參與ERP項目規(guī)劃、實施方案的制訂工作，做好實施計劃的執(zhí)行工作，做好ERP實施各環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)工作，做好與ERP咨詢顧問、實施顧問及項目監(jiān)理的溝通與協(xié)調(diào)工作；企業(yè)其他人員要積極參與到ERP項目的調(diào)研、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)準備等工作中去。

(二) 做好宣傳培訓(xùn)，夯實思想共識

在準備階段，對企業(yè)人員開展不同內(nèi)容、形式的宣傳與培訓(xùn)工作，使他們認識到ERP是什么、能帶來什么、有什么影響，ERP實施需要做什么、如何做等問題，在企業(yè)內(nèi)部形成ERP實施的思想共識。

(1) 做好宣傳動員，理解實施動機。企業(yè)通過邀請外部專家或自行組織各種形式的ERP相關(guān)宣傳講座、案例介紹會、動員會等開展宣傳。對高層領(lǐng)導(dǎo),主要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，讓其理解企業(yè)ERP的必要性、ERP實施帶來的好處與挑戰(zhàn)、ERP實施必備的條件等方面進行宣傳；對中層管理人員，主要從ERP實施的目的、帶來的好處、引起的變革及應(yīng)該如何配合等方面進行宣傳；對其他員工，主要從ERP實施帶來的好處、工作方式的轉(zhuǎn)變、工作重點的轉(zhuǎn)移等方面進行宣傳，使員工不斷加深對企業(yè)ERP實施動機的理解。另外，也可以組織員工現(xiàn)場參觀成功實施ERP的企業(yè)，讓員工親身感受新的管理模式的優(yōu)點，使他們認識到ERP實施會使工作效率提高，從而增強變革的信心。

(2) 做好系統(tǒng)培訓(xùn)，提升員工水平。培訓(xùn)工作應(yīng)結(jié)合企業(yè)ERP實施目標、員工實際能力、員工素質(zhì)要求及員工職業(yè)發(fā)展目標，主要從以下方面展開：①做好培訓(xùn)需求分析。結(jié)合ERP實施目標對人力資源能力的要求和現(xiàn)有員工實際能力及職業(yè)發(fā)展目標，從態(tài)度、理念、思路、理論、技能、溝通、方法等方面設(shè)計個性化的培訓(xùn)目標。②制定系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃。邀請全體員工共同參與，從組織保障、學(xué)習(xí)環(huán)境、培訓(xùn)流程、師資隊伍建設(shè)、培訓(xùn)體系、教材建設(shè)、成本預(yù)算及培訓(xùn)管理考核等方面進行規(guī)劃，并制訂詳細的實施步驟與控制措施。③分層次設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。以提升員工的系統(tǒng)化思維、團隊協(xié)作能力為核心，主要從ERP的理念、知識、實施方法與技能等方面進行設(shè)計，并結(jié)合企業(yè)自身特點，借鑒或參考國內(nèi)外優(yōu)秀ERP理論與實踐教材，組織咨詢顧問、ERP軟件提供商及企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員編寫適用性和操作性強的教材，使員工從廣度、深度及細節(jié)上理解ERP實施的“瓶頸”及各環(huán)節(jié)的問題，減少或避免已實施ERP的企業(yè)發(fā)生的問題。在培訓(xùn)對象上，樹立層次意識，開展因“層”施教，針對不同層次的人員培訓(xùn)不同的內(nèi)容：對高層領(lǐng)導(dǎo)，主要培訓(xùn)ERP的基本理念、ERP實施給企業(yè)帶來的變化及宏觀層面指導(dǎo)與支持ERP實施工作的思路、方法及措施等；針對中層管理人員，主要培訓(xùn)ERP的原理及動作機制、實施流程、實施方法及部門協(xié)調(diào)能力等；針對軟件操作人員，主要培訓(xùn)ERP應(yīng)用的注意事項及給工作帶來的變化等。④做好培訓(xùn)考核工作。主要從培訓(xùn)內(nèi)容的針對性、學(xué)習(xí)積極性、培訓(xùn)結(jié)果的有效性等方面進行評估，運用基于PDCA的閉環(huán)培訓(xùn)監(jiān)控模式，強化評估結(jié)果的反饋、分析與應(yīng)用，實現(xiàn)培訓(xùn)工作的持續(xù)改進[17]。

(三) 注重調(diào)研分析，做好項目規(guī)劃

在ERP項目規(guī)劃時，一定要做好企業(yè)調(diào)研與分析。從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，充分考慮企業(yè)可利用的內(nèi)外資源約束，理清ERP規(guī)劃目標的層次和路徑，提出分階段、可執(zhí)行的現(xiàn)實與未來目標實施方案與措施。

(1) 深入調(diào)研，明確需求。成立由外部咨詢顧問和企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)人員組成的需求調(diào)研團隊,結(jié)合調(diào)研對象實際,采用5W1H的調(diào)研思路，綜合運用PDCA及調(diào)查技術(shù)與工具，從企業(yè)外部的市場形勢、客戶情況、供應(yīng)商狀況及行業(yè)特點，企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、管理狀況及業(yè)務(wù)流程等方面進行深入詳細的調(diào)研與分析，確定影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心流程，明確ERP的實施目標與范圍，并設(shè)置關(guān)鍵目標指標，提出需求分析的具體要求[22]。其具體做法為：①制定調(diào)研計劃(計劃，Plan)，明確調(diào)研的目的、主題、步驟及方法等。②開展調(diào)研(執(zhí)行，Do)，通過發(fā)放調(diào)查表、實地調(diào)研及座談會等形式收集信息，運用直方圖或餅圖等形式對問題進行整理與匯總。③問題評價(檢查，Check)，采用座談會及訪談的形式對問題進行分析與評價，找到問題產(chǎn)生的原因(采用魚刺圖)以及核心因素(采用柏拉圖)。④確定需求(行動，Action)，運用頭腦風(fēng)暴法和專家DELPHI法，找到問題的解決思路與方法，確認企業(yè)實施ERP的初步需求。⑤對ERP初步需求進行多次調(diào)研與溝通，使ERP需求不斷明確與優(yōu)化。表1所示為對某企業(yè)O2O銷售模式的調(diào)研與需求分析思路。

同時，咨詢顧問與企業(yè)人員在開展調(diào)研時，因各個調(diào)查對象的知識結(jié)構(gòu)與能力不同，要采用針對性的調(diào)查形式、設(shè)計個性化的調(diào)查問題，運用調(diào)查對象能聽得懂的語言進行溝通與交流，并將合理性需求與非合理性需求進行區(qū)分，確保真實了解企業(yè)的需求。

表1 O2O銷售模式需求分析表

(2) 細化環(huán)境分析，確?？尚行?。主要從企業(yè)實施ERP的必要性及可行性兩個方面進行風(fēng)險控制。邀請外部經(jīng)驗豐富的ERP專家作顧問，組織企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員，對企業(yè)外部所處的行業(yè)環(huán)境及經(jīng)濟、法律環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部本身的發(fā)展階段、管理要求等進行必要性分析，確保ERP實施的針對性；對企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及投資收益等方面進行管理上、技術(shù)上、人員上及經(jīng)濟上的可行性分析，確保ERP項目可落地。同時，撰寫可行性分析報告，做到文本格式規(guī)范化、標準化，語言表達通俗易懂，內(nèi)容表述具體、清晰，確保報告的使用者能夠看清楚、看明白。

(3) 強調(diào)溝通共識，細化實施方案。在ERP實施方案制訂過程中，要做好溝通與交流，細化ERP實施方案的內(nèi)容。主要從以下方面開展工作：①強化與企業(yè)“一把手”的溝通，并得到其首肯；注重企業(yè)員工的參與，聽取他們的建議，使ERP實施方案在全體員工中形成共識[15]。②突出企業(yè)ERP項目實施的主體地位，明確軟件供應(yīng)商和咨詢服務(wù)商應(yīng)該提供哪些支持與輔助及何時提供、如何提供等問題。③運用項目管理的理念與協(xié)同導(dǎo)向的信息化方法，制訂明確、具體的ERP項目實施目標、范圍與計劃等，如總目標，各階段分目標，每階段開始與結(jié)束的時間，ERP軟件上什么功能，企業(yè)需要準備什么，每階段目標完成的標準及控制措施，動態(tài)控制計劃與措施等，確保ERP項目按期、有序進行。

(4) 細化成本分析，做好財務(wù)預(yù)算。ERP實施周期長、費用高，必須對其成本進行詳細分析，并制定出相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算和資金來源計劃，以降低財務(wù)風(fēng)險。①細化成本，做好成本控制。ERP系統(tǒng)的實施成本主要包括培訓(xùn)成本、數(shù)據(jù)管理成本、軟件成本、硬件成本、流程重組成本、人力成本、時間成本、咨詢成本、維護成本、企業(yè)觀念轉(zhuǎn)化成本、安全防范成本等，這些成本可按可控成本和不可控成本進行分類管理與控制。對于可控成本，企業(yè)要進行科學(xué)分析、周密計劃，并采用嚴格的控制措施加以規(guī)范與約束；對不可控成本，企業(yè)要盡可能地通過調(diào)研、查閱資料等方式掌握更多信息，增強討價還價能力，并通過合同控制風(fēng)險。②做好資金籌集，降低財務(wù)風(fēng)險。在做好成本精細化控制的基礎(chǔ)上，對各階段資金的需求進行分析，詳細說明需要多少，什么時間需要。并結(jié)合財務(wù)風(fēng)險的來源(系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險)，采用適度規(guī)模策略、風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略和風(fēng)險分散策略，對資金來源的結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險的去除和非系統(tǒng)性風(fēng)險的相互抵消。

(5) 突出客戶核心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以快速響應(yīng)客戶需求為核心，對企業(yè)原來的業(yè)務(wù)流程進行不斷改進、調(diào)整與優(yōu)化的過程，主要解決做正確的事與正確地做事的問題[19]。這方面需完成以下主要工作：①流程優(yōu)化原則。企業(yè)要認真分析自身的管理水平和選擇的ERP軟件功能，對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的依據(jù)進行綜合權(quán)衡。千萬不能完全按照ERP軟件要求進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，不然就會應(yīng)驗“上ERP找死，不上ERP等死”的結(jié)果。②流程目標規(guī)劃。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標和范圍進行分析與設(shè)計。③現(xiàn)狀調(diào)研。結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對企業(yè)管理、業(yè)務(wù)流程及IT應(yīng)用現(xiàn)狀、同行業(yè)標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗進行調(diào)研。④業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評價與分析。運用“價值鏈”分析法,對價值鏈各業(yè)務(wù)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間、公司與客戶之間、供應(yīng)商之間的依賴關(guān)系進行分析[18]，并結(jié)合同行業(yè)標桿企業(yè)的作法，對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進行分析與評價，并識別出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。⑤制訂流程優(yōu)化方案。收集與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化相關(guān)的信息，結(jié)合問題分析，制訂出以“客戶”為核心導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案⑥流程優(yōu)化。采用ECRS分析法對原有業(yè)務(wù)流程中不合理的環(huán)節(jié)進行刪除，對重復(fù)的流程進行合并，對不合理的流程邏輯進行重新組合，對復(fù)雜的流程進行簡化。⑦評價與持續(xù)改進。對優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，并持續(xù)優(yōu)化與改進。

(四) 推進管理變革，提升管理水平

ERP的實施引發(fā)了企業(yè)的管理變革。在ERP實施準備階段，企業(yè)應(yīng)采用各種手段，營造企業(yè)文化氛圍、推進管理變革，完善制度建設(shè)、強化團隊建設(shè)，突出目標管理、加強基礎(chǔ)管理等，為ERP成功實施奠定管理基礎(chǔ)。

(1) 消除變革阻力，推動變革進程。面對ERP實施帶來的管理變革阻力，采取增強驅(qū)動力和消除阻力相結(jié)合的措施，加速管理變革進程。主要采取以下措施：①營造企業(yè)團隊文化氛圍，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感與認同感。②營造危機感，讓員工認識到變革的緊迫性，同時通過某種承諾，讓員工認識到變革對自己、對組織的好處，使其支持變革。③增加參與度，在變革過程中，讓員工全程參與，增加其認同感。④運用激勵手段，通過提高員工工資、福利待遇或提升職位等激勵措施，使員工感覺到變革的好處，穩(wěn)住關(guān)鍵員工，使他們安心工作。⑤通過聘請外部專家(比如咨詢顧問)開展管理變革，消除員工的一些誤解，增強認同度與參與度。

(2) 強化團隊建設(shè)，提高組織效率。為確保ERP實施準備階段工作目標的實現(xiàn)，建立一支結(jié)構(gòu)合理的項目規(guī)劃團隊，通過目標管理等手段，高效開展工作。①團隊建設(shè)。建立由企業(yè)“一把手”為組長，業(yè)務(wù)部門主管為副組長，其他各部門主管及第三方組成的ERP規(guī)劃(領(lǐng)導(dǎo))小組，小組成員在業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、項目管理能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、經(jīng)驗及性格等方面具有互補性。主要負責(zé)ERP項目的目標制訂、組織、實施、跟進和協(xié)調(diào)工作，統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)解決項目實施過程中遇到的問題。②團隊管理。通過目標管理，明確團隊成員工作的方向，做好目標的細化，在質(zhì)量、數(shù)量、成本及時間等方面具有操作性；通過“緊急、不緊急、重要、不重要”四象限時間管理方法，提高團隊成員的工作效率；通過基于“權(quán)責(zé)對等”的績效考核體系，解決授權(quán)給誰、由誰授權(quán)、授予什么、向誰負責(zé)、做到什么等問題，激發(fā)團隊成員工作的激情與動力；通過基于“個性化”的激勵機制，提高團隊成員的滿意度和工作穩(wěn)定性； 通過基于“工作流程”的過程化管理，提升團隊成員的細節(jié)化管理水平和執(zhí)行力；通過目標考核多向反饋溝通機制，營造企業(yè)團隊文化，形成團隊成員目標上一致、情感上凝聚、利益上共享的局面，促進團隊管理水平的持續(xù)改進[23]。

(3) 完善制度建設(shè)，加強基礎(chǔ)管理。企業(yè)的基礎(chǔ)管理狀況是ERP項目能否成功實施的決定因素，基礎(chǔ)管理應(yīng)做到“目標明確、制度健全、流程清晰、數(shù)據(jù)規(guī)范、安全保障”。①梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)目標。ERP項目是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，必須與企業(yè)戰(zhàn)略一致。在ERP實施前，需要對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行梳理與明晰，確保ERP目標與企業(yè)戰(zhàn)略的無縫融合。②理清管理現(xiàn)狀，健全管理制度。ERP的實施必須與企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀相適合。要對企業(yè)的行業(yè)特點、組織結(jié)構(gòu)、管理制度及業(yè)務(wù)流程等進行整理與分析，按照ERP的理念建立相對扁平化的組織結(jié)構(gòu)，完善與優(yōu)化日常管理制度，健全ERP實施相關(guān)規(guī)章制度、流程、標準及規(guī)范等，做到管理規(guī)范化、職責(zé)對等化、措施具體化、控制過程化和考核公平化。③優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范數(shù)據(jù)管理。在企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的數(shù)據(jù)進行規(guī)范化管理。首先，成立數(shù)據(jù)規(guī)劃小組，小組成員主要由熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程或掌握數(shù)據(jù)庫相關(guān)知識與技術(shù)的人員組成，負責(zé)ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與標準化制度的制訂；其次，設(shè)計數(shù)據(jù)規(guī)范化體系，主要包括數(shù)據(jù)分類、代碼標準化、數(shù)據(jù)標準化、數(shù)據(jù)準確性、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性、數(shù)據(jù)安全性及動態(tài)可變性等內(nèi)容；最后，制定數(shù)據(jù)規(guī)范管理方案與措施，確保在ERP數(shù)據(jù)采集、輸入、處理、輸出及保存的過程中,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性、唯一性、完整性和一致性，使ERP系統(tǒng)能夠動態(tài)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化，高效運行[2]。

(五) 加強溝通交流，實現(xiàn)合作共贏

ERP實施需要企業(yè)與外部的咨詢服務(wù)商、軟件提供商及監(jiān)理方共同合作完成。在合作前，要在溝通交流的基礎(chǔ)上，制訂系統(tǒng)化的評價體系，選擇合適的合作方；在合作中，要結(jié)合雙方實際制訂科學(xué)的約束與激勵機制，以確保合作共贏。

(1) 強化溝通交流，做到知己知彼。首先，在明確企業(yè)戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或聚焦戰(zhàn)略等)的基礎(chǔ)上，進行企業(yè)自我診斷與分析，明晰企業(yè)ERP實施目標與需求。然后，依據(jù)企業(yè)ERP的需求目標，通過各種網(wǎng)絡(luò)、報紙、統(tǒng)計年報、電視等多渠道收集信息，開展調(diào)研、評估與選擇。在咨詢服務(wù)商選擇方面應(yīng)做好以下工作:①依據(jù)企業(yè)ERP的需求目標，調(diào)研清楚需要咨詢服務(wù)商提供哪些服務(wù)、能為企業(yè)帶來什么，初步確定需要什么類型的咨詢服務(wù)商，從中選擇候選咨詢服務(wù)商。②邀請候選咨詢服務(wù)商到企業(yè)調(diào)研，使其了解企業(yè)基本情況與需求，制訂出ERP實施方案。③從調(diào)研提綱及問卷設(shè)計、需求分析報告、實施建議書、價格及合作建議等方面進行考察，確定入圍的3～5家咨詢服務(wù)商。④對入圍的咨詢服務(wù)商從ERP規(guī)劃、軟件選型、服務(wù)水平等方面采用現(xiàn)場問題診斷形式進行測試。⑤候選咨詢服務(wù)商從行業(yè)成功經(jīng)驗、中立性、聲譽、技術(shù)和組織經(jīng)驗、技術(shù)實力和服務(wù)質(zhì)量、咨詢性價比及人員穩(wěn)定性等方面對企業(yè)進行綜合評價。⑥對候選咨詢服務(wù)商成功案例開展調(diào)研，并結(jié)合企業(yè)實際情況權(quán)衡選擇最終合作伙伴。在ERP軟件選型方面，在咨詢服務(wù)商選派的咨詢顧問協(xié)助與支持下，從軟件功能評價與軟件選擇兩方面開展工作。①結(jié)合企業(yè)ERP項目目標與需求，實地考察同類或類似行業(yè)ERP實施成功案例，從企業(yè)需求匹配度、先進性、成熟度、擴展性、兼容性、個性化、操作友好性及可維護性等方面進行功能考評與選擇，確定滿足功能需求的候選ERP軟件提供商[24]。②針對候選ERP軟件供應(yīng)商，通過實地考察、現(xiàn)場演示、問題解答等形式，并按照事先制訂的評價體系，選擇與企業(yè)需求相匹配、集成度高、未來適應(yīng)性強的ERP軟件產(chǎn)品。③制訂科學(xué)、規(guī)范的ERP軟件選擇流程，避免出現(xiàn)ERP軟件選擇中貪污等問題出現(xiàn)。在軟件供應(yīng)商選擇方面，在確定ERP選型的基礎(chǔ)上，通過實地考察、現(xiàn)場對比展示等形式，對能夠提供相應(yīng)軟件功能的供應(yīng)商從信譽、實力、經(jīng)驗、服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度、價格、穩(wěn)定性及二次開發(fā)能力等方面進行綜合考慮，做出最終選擇[24]。在項目監(jiān)理選擇方面，主要從監(jiān)理公司的資質(zhì)(依據(jù)《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理辦法》)、信譽、同行業(yè)近5年經(jīng)驗、服務(wù)質(zhì)量、管理辦法(依據(jù)《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理暫行規(guī)定》)、監(jiān)理手段與技術(shù)及中立性，監(jiān)理工程師的資質(zhì)(依據(jù)《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理工程師資格管理辦法》)、素質(zhì)、責(zé)任心及同行業(yè)經(jīng)驗，監(jiān)理大綱(主要包括監(jiān)理目標、監(jiān)理內(nèi)容、監(jiān)理計劃、監(jiān)理措施、監(jiān)理流程及服務(wù)承諾等)、監(jiān)理價格等方面進行綜合權(quán)衡，做出最佳選擇[25]。

(2) 做好約束激勵，實現(xiàn)合作共贏。企業(yè)與外部相關(guān)組織或個人合作的過程，包含兩級委托代理關(guān)系：一級委托代理關(guān)系為企業(yè)與咨詢服務(wù)商、軟件提供商及監(jiān)理之間的委托代理關(guān)系，二級委托代理關(guān)系為咨詢服務(wù)商、軟件提供商與監(jiān)理之間的委托代理關(guān)系。由于利益不一致、信息不對稱或為了信息對稱會付出巨大成本，可能產(chǎn)生一系列的“道德風(fēng)險”問題，企業(yè)需要制訂顯性與隱性的約束與激勵合同或契約，“誘使”合作方做出企業(yè)希望的行動。①顯性約束與激勵。約定合作方的行為，將實施費用按基本費用與浮動費用進行支付，前一部分根據(jù)任務(wù)完成情況支付，后一部分根據(jù)努力程度與質(zhì)量支付，讓合作方承擔(dān)不確定性的風(fēng)險，同時得到與風(fēng)險對等的收益。針對咨詢服務(wù)商，以實施方案的提交為依據(jù)，支付基本費用，以ERP實施效果及后續(xù)服務(wù)質(zhì)量為依據(jù)，支付浮動費用,避免其與軟件實施方的共謀，損害企業(yè)的利益；針對軟件提供商，以完成各階段各步驟工作為依據(jù)，支付已完成工作的基本費用，以實施效果與實施后的服務(wù)支持水平與效果支付浮動費用；針對項目監(jiān)理，以ERP項目進度、服務(wù)時間等內(nèi)容為依據(jù)支付基本費用，以監(jiān)理方監(jiān)理效果和ERP實施方實施效果為依據(jù)支付浮動費用，防止出現(xiàn)共謀行為。②隱性約束與激勵。ERP實施企業(yè)要對合作方的工作行為及業(yè)績進行及時表揚或批評。合作方應(yīng)為企業(yè)發(fā)展或個人信譽和競爭優(yōu)勢而盡職、努力工作[25]。

四、 結(jié)語

本文對企業(yè)ERP實施準備階段的風(fēng)險從認識風(fēng)險、管理風(fēng)險、規(guī)劃風(fēng)險及選擇風(fēng)險等方面進行了詳盡分析，并從全員參與、思想共識、項目規(guī)劃、管理水平與多方合作等方面提出了針對性風(fēng)險控制措施，為企業(yè)做好實施ERP的前期準備工作提供了理論與實踐參考。由于篇幅有限，對ERP實施準備階段的風(fēng)險因素的識別流程未能詳細論述，對如何運用風(fēng)險預(yù)警與監(jiān)控信息化平臺開展風(fēng)險識別與控制還有待進一步深入研究探索。