石油企業(yè)集約化運營模式構(gòu)建與探索

□ 文/李偉 程艷麗 尹峰 李祥茂 林杰

集約化管理是指利用先進(jìn)的IT技術(shù)，統(tǒng)籌人、財、物等資源要素，將生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)與后臺支持保障輔業(yè)相分離，推動石油企業(yè)從條塊分割向協(xié)同運作轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變，從管理粗放向精益運營轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提升集團(tuán)公司管控和資源配置能力，推動石油企業(yè)向世界一流國際能源公司邁進(jìn)。

國內(nèi)外企業(yè)后臺集約化運營實踐

美國福特公司在上世紀(jì)80年代，率先實行服務(wù)共享中心（SharedServiceCenter，SSC）管理模式。福特公司對企業(yè)內(nèi)部后臺服務(wù)進(jìn)行重新整合，建立起統(tǒng)一后臺服務(wù)中心，發(fā)揮規(guī)范化、集約化運營優(yōu)勢，從而降低企業(yè)的后臺服務(wù)運行成本。歐美大型跨國企業(yè)隨后建立起各種形式的服務(wù)共享中心，如西門子公司以國家為單位，設(shè)立財務(wù)運營中心，實行資金集中管理；?？松梨?、通用等公司，設(shè)立單獨審計投資后臺中心，負(fù)責(zé)全球每筆投資業(yè)務(wù)規(guī)劃審核；微軟、英特爾、甲骨文等軟件公司，將研發(fā)、客戶服務(wù)等后臺中心搬至印度等發(fā)展中國家，用較低人力成本遠(yuǎn)程開展集中研發(fā)、服務(wù)等工作。

2000年以來，中國工行、農(nóng)行、建行等國有大型銀行，率先引進(jìn)SSC管理模式。這些銀行通過利用影像化處理、實時傳輸?shù)认冗M(jìn)技術(shù)，將柜面業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至后臺集中處理，搭建起前臺接收、后臺處理、前后臺一體化的業(yè)務(wù)操作模式。民生、中信、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)主要分布在一線城市的特點，啟動了對公柜面非實時業(yè)務(wù)前后臺分離，構(gòu)建總行和分行兩級集中處理中心。2014年12月，深圳前海微眾銀行正式獲批成立，成為中國首家零物理網(wǎng)點、零柜臺的互聯(lián)網(wǎng)銀行，其業(yè)務(wù)均通過網(wǎng)絡(luò)在后臺集中完成，將銀行后臺集約化管理推行高潮。

國家電力公司在2010年提出了“三集五大”的集約化管理思路。構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷五大業(yè)務(wù)體系，重組優(yōu)化了從供應(yīng)商到電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、調(diào)度、檢修再到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。國家煙草公司自2004年起，著手構(gòu)建培訓(xùn)集中化、物流一體化、審計后臺化的集約運營模式。中建、中鐵等建筑行業(yè)研究試行客戶集約化營銷機(jī)制。由一線項目部提供客戶信息，總部后臺全過程對客戶進(jìn)行接觸、合同談判、后續(xù)開發(fā)，將客戶由個人資源轉(zhuǎn)變?yōu)楣举Y源。

中國石油后臺集約化運營現(xiàn)狀

作為中國石油旗下金融版塊的重要成員，昆侖銀行在2009年由中國石油對克拉瑪依商業(yè)銀行增資控股重組而成。昆侖銀行在2009年由集團(tuán)公司出資控股重組成立，截至2017年，昆侖銀行在全國五個省市（自治區(qū)）等地設(shè)立96家分支機(jī)構(gòu)，發(fā)起設(shè)立了2家村鎮(zhèn)銀行。昆侖銀行于2012年在成都設(shè)立運營服務(wù)中心，實行后臺業(yè)務(wù)集中運營。運營服務(wù)中心下設(shè)客戶服務(wù)中心、集中業(yè)務(wù)處理中心、會計共享中心、事后監(jiān)督中心、國際業(yè)務(wù)集中處理5個作業(yè)中心，上收全行所有網(wǎng)點前臺同質(zhì)業(yè)務(wù)。通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化后臺服務(wù)，逐步成為全行服務(wù)中心、柜面業(yè)務(wù)處理中心、風(fēng)險控制中心、財務(wù)共享中心和數(shù)據(jù)中心。

目前，中國石油已在財務(wù)管理、物資采購領(lǐng)域、員工培訓(xùn)等方面探索實施集約化管理。但是，與先進(jìn)企業(yè)及自身發(fā)展需求相比，中國石油在后臺集約運營探索還有待加強。一是系統(tǒng)化的頂層設(shè)計仍需深化，一些后臺集中運營項目在省級分支機(jī)構(gòu)各自為政，未能建立起統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。二是后臺集約運營業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，客戶服務(wù)、審計、數(shù)據(jù)分析等后臺集約運營進(jìn)展較慢。三是后臺集約化運營的組織機(jī)制需進(jìn)一步創(chuàng)新，目前仍主要依靠兩級機(jī)關(guān)實施后臺集約化運營，未設(shè)立專業(yè)化的后臺運營服務(wù)機(jī)構(gòu)。

開展后臺集約化管理目的和意義

2018年，石油企業(yè)將精準(zhǔn)發(fā)力內(nèi)部改革，著力強化創(chuàng)新引領(lǐng)和提質(zhì)增效作為總體工作要求。后臺集約化管理，將成為集團(tuán)公司確保效益穩(wěn)中有進(jìn)的有效手段之一。

（一）適應(yīng)新常態(tài)的新方法。面對“一帶一路”帶來的新機(jī)遇和國內(nèi)資源快速消費帶來的新挑戰(zhàn)，石油企業(yè)走出去國際化步子必將更大更快。海外業(yè)務(wù)長期受管理半徑遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)辦理耗時長、所在國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異大等因素困擾。實施海外業(yè)務(wù)后臺集約化，無疑是充分發(fā)揮集團(tuán)公司“一盤棋”作戰(zhàn)戰(zhàn)略，降低走出去成本的新方法。

一是有利于海外資源優(yōu)化配置。通過后臺集約處理，可建立由區(qū)域公司為主導(dǎo)，集財務(wù)共享、物資設(shè)備管理、人員調(diào)度、審計監(jiān)督、法律咨詢、外事處理為一體的后臺運營機(jī)構(gòu)，項目部則進(jìn)一步剝離為單純的施工處。以中國海油實施的海外財稅中心為例，專業(yè)隊伍同時為若干個管理機(jī)構(gòu)提供會計服務(wù)，把涉及稅收政策管理職能集中在海外財稅中心，有效提高海外貨幣結(jié)算效率。二是有利于實時掌控經(jīng)營動態(tài)。通過區(qū)域公司后臺運營機(jī)構(gòu)，一方面可及時、全面掌握轄內(nèi)各海外項目工程進(jìn)度、經(jīng)營結(jié)算進(jìn)度、財務(wù)資金等情況。另一方面，由區(qū)域公司后臺機(jī)構(gòu)直接與國內(nèi)總部相關(guān)管理機(jī)構(gòu)對接，可有效減少管理層級和半徑。三是有利于海外業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。通過區(qū)域公司后臺業(yè)務(wù)運營，既可以深化項目部有限授權(quán)管理，統(tǒng)一上收財、物等敏感資源管理權(quán)限，又可以讓后臺根據(jù)統(tǒng)計的各項經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，提前預(yù)警，有效避免監(jiān)督缺失風(fēng)險，還可以實現(xiàn)專業(yè)人員對外事、稅務(wù)、報關(guān)等涉及政策法律內(nèi)容宏觀指導(dǎo)和預(yù)警。

（二）實現(xiàn)管理創(chuàng)效的新路徑。后臺集約化運營，可有效實施規(guī)范化、精細(xì)化、成本化管理，依靠管理創(chuàng)造效益。一是有利于規(guī)范化管理。后臺集約化運營，由專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人才建立一套統(tǒng)一完整的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化業(yè)務(wù)流程。基層單位管理權(quán)變?yōu)椴僮鳈?quán)，無法對流程制度進(jìn)行更改，只能遵照執(zhí)行，解決管理鏈條過長帶來的“執(zhí)行難”頑疾。以銀行業(yè)集中業(yè)務(wù)處理中心為例，若實行前臺綜合柜員制，則要求前臺柜員承擔(dān)多種崗位職責(zé)，行業(yè)平均差錯率為1‰，而實現(xiàn)后臺集約運營，差錯率則降至0.3‰以下。二是有利于精細(xì)化管理。后臺集約化運營，分工更加明確和精細(xì)，后臺崗位職責(zé)和任務(wù)更加具體和細(xì)化，同時通過大量先進(jìn)信息技術(shù)的使用，提升了管理的信息化水平，助推精細(xì)化管理水平。三是有利于成本化管理。實施后臺集約化辦公，能有效減少因分散辦公造成的辦公場地租賃、辦公用品購置、水電、交通等成本費用支出，達(dá)到降本增效的目的。

（三）做好人力資源的新思路。2010年以來，中國石油提出“三控制一規(guī)范”（控制機(jī)構(gòu)編制，控制用工總量，控制人工成本，規(guī)范薪酬分配秩序），“三項制度改革”（改革人事制度、改革用工制度、改革薪酬制度）等措施，加強人力資源管理。實施后臺集約運營，無疑為落實好“三控制一規(guī)范”“三項制度改革”提供了新思路。一是有利于對一線單元重組整合。集約化運營，通過信息資源共享和系統(tǒng)互通互聯(lián)，縮小管理時空，將不同地區(qū)、不同單元的同質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從而推動一線單元業(yè)務(wù)部門重組、合并、撤銷。二是有利于控制用工總量。后臺集約化運營，由專業(yè)人員按照既定流程處理業(yè)務(wù)，有效減少一線用工和勞務(wù)派遣用工。如福特公司，從原在產(chǎn)品銷售的各國開設(shè)服務(wù)部門，到集中進(jìn)行后臺辦公，在全球減少6000余名勞動用工。三是有利于降低人工成本。實施后臺集約化運營，利用地區(qū)差異，將從業(yè)人員從薪酬水平較高的地區(qū)，集中在薪酬水平適中地區(qū)辦公，將人員從原分散的各經(jīng)營單元，集中到后臺統(tǒng)一進(jìn)行績效考核，減少薪酬支出。

后臺集約管理體系建設(shè)

（一）建設(shè)目標(biāo)。借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗，通過建立功能完善、技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運作高效、成本可控的后臺運營管理模式，逐步上收可集約運營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“小前臺、大后臺”管理模式轉(zhuǎn)變。

（二）建設(shè)原則。一是效率提升原則。對前臺業(yè)務(wù)操作進(jìn)行簡化和標(biāo)準(zhǔn)化改造，提升前臺處理效率，實現(xiàn)資源利用效率最大化。二是降低成本原則。提高業(yè)務(wù)自動化處理水平，充分發(fā)揮后臺集中處理的規(guī)模優(yōu)勢，努力降低各項管理成本。三是風(fēng)險控制原則。在兼顧效率的前提下，盡可能將復(fù)雜業(yè)務(wù)上移后臺處理，加強后臺對前臺實時監(jiān)督，提高風(fēng)險防范能力。

（三）實施步驟。構(gòu)建集約化后臺運營體系，需要克服地域、業(yè)務(wù)差異，整合組織架構(gòu)，是一項復(fù)雜龐大的系統(tǒng)性工程，必須分步推行。整體規(guī)劃：研究發(fā)布后臺集中運營整體方案，明確推行后臺集約業(yè)務(wù)的方式方法、責(zé)任人員和時間節(jié)點；業(yè)務(wù)分析：確定適合集中的職能和業(yè)務(wù)，并對流程進(jìn)行梳理，篩選集中機(jī)會，分步提出業(yè)務(wù)集中規(guī)劃；機(jī)構(gòu)設(shè)計：確定集中業(yè)務(wù)范圍后，根據(jù)一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求，組建后臺中心，明確運營模式；運營設(shè)計：對后臺運營中心的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程；系統(tǒng)再造：根據(jù)后臺集中業(yè)務(wù)的運營模式和業(yè)務(wù)流程再造，開發(fā)安全穩(wěn)定、風(fēng)險可控、操作便捷、功能完善，符合業(yè)務(wù)流程需求的信息系統(tǒng)平臺；人員培訓(xùn)：根據(jù)崗位職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)流程需求，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和社會招聘，充實后臺運營機(jī)構(gòu)人員，并開展上崗培訓(xùn)；推廣應(yīng)用：業(yè)務(wù)集中是對傳統(tǒng)管理模式的改變。因此必須在國內(nèi)按業(yè)務(wù)版塊、從省級分公司層面先行試點開發(fā)，在海外從區(qū)域公司分單位穩(wěn)步推行；持續(xù)完善：遵循PDCA原則，根據(jù)后臺集約化運營中反饋的問題，不斷調(diào)整規(guī)劃實施方案和業(yè)務(wù)流程，做到邊推進(jìn)邊完善，邊完善邊改進(jìn)。

（四）注意事項。實施后臺集約管理，建設(shè)后臺中心必將帶來管理模式的變革，需要注意三點事項。一是合理選址。一是考慮區(qū)位優(yōu)勢。既要避免將后臺處理機(jī)構(gòu)設(shè)置在人工成本較高的政治和沿海經(jīng)濟(jì)中心；也要充分考慮交通、信息網(wǎng)絡(luò)等地域條件。二是集團(tuán)依托優(yōu)勢。盡量選中國石油分支機(jī)構(gòu)較多地區(qū)，可對后臺運營機(jī)構(gòu)提供幫助辦公場地、業(yè)務(wù)支持等便利。三是考慮人力資源優(yōu)勢。選擇高校較多、人才豐富、有對口專業(yè)的城市。四是政府政策支持優(yōu)勢，選擇良好的企地關(guān)系的地域，爭取機(jī)構(gòu)注冊、稅收服務(wù)等具備優(yōu)惠政策的地區(qū)。

（五）技術(shù)支持。IT技術(shù)支持與創(chuàng)新是后臺業(yè)務(wù)處理集中的基礎(chǔ)和前提。一是應(yīng)在后臺中心的戰(zhàn)略設(shè)計階段就開始IT的整體規(guī)劃工作，從而保證技術(shù)對業(yè)務(wù)需求的支撐。二是要盡可能把現(xiàn)有各項管理系統(tǒng)功能進(jìn)行聯(lián)結(jié)，增強兼容性，減少重復(fù)勞動。三是與后臺中心的持續(xù)優(yōu)化緊密結(jié)合，逐步消除系統(tǒng)間的斷點和重復(fù)，減少落地手工處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)后臺業(yè)務(wù)由物理集中向邏輯整合的轉(zhuǎn)變，提高業(yè)務(wù)處理速度和質(zhì)量。

構(gòu)建后臺管理體系的五個路徑

（一）建立標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)中心。成品油銷售是石油企業(yè)生存紅線，是石油產(chǎn)業(yè)鏈終端，也是廣大客戶關(guān)注焦點，最能體現(xiàn)企業(yè)的社會形象。在銷售企業(yè)應(yīng)用。借鑒金融、電信企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)話服中心經(jīng)驗，中國石油銷售系統(tǒng)建立話服中心，一是申請建立統(tǒng)一熱線電話號碼；二是推動以省級分公司為區(qū)域單位，設(shè)立話務(wù)服務(wù)中心，負(fù)責(zé)接受成品油和油站商品價格、促銷信息咨詢，接受反饋油品和非油商品數(shù)質(zhì)量監(jiān)督投訴；三是從總部層面，統(tǒng)一制定話務(wù)服務(wù)人員規(guī)章制度管理和話務(wù)服務(wù)口徑；四是逐步擴(kuò)展話務(wù)服務(wù)中心職能，發(fā)展成為集電話、短信、郵件、傳真、微信等一站式客服中心。

在工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的應(yīng)用。參照銷售企業(yè)，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)可設(shè)立客戶服務(wù)中心，向客戶提供業(yè)務(wù)咨詢、政策解答、售后服務(wù)。在暢通內(nèi)部交流渠道的應(yīng)用。石油企業(yè)員工分布在全球多個國家和地區(qū)，對政策宣貫、信息傳達(dá)造成了一定障礙。可設(shè)置網(wǎng)絡(luò)在線客服或智能機(jī)器人問答，對員工關(guān)心的薪酬保險、招聘用工等提供專業(yè)咨詢，暢通基層員工交流渠道。

（二）建立統(tǒng)一的會計核算集中模式。實現(xiàn)會計統(tǒng)一核算管理，可以規(guī)范不同業(yè)務(wù)板塊、不同經(jīng)營單位的核算口徑，加強財務(wù)狀況實時監(jiān)督。一是集中管理機(jī)構(gòu)。推動管理架構(gòu)的縱向集中和管理條線的扁平化。設(shè)立集團(tuán)總部、省級公司和地市級公司的三級會計共享中心，明確各級核算中心職責(zé)權(quán)限。將縣級公司或項目部相關(guān)會計核算職能向上劃轉(zhuǎn)，僅保留1-2名財務(wù)人員日常辦公。二是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)。建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的會計政策、會計核算科目、成本標(biāo)準(zhǔn)、報表口徑和業(yè)務(wù)流程作為會計集中核算前提。各級會計共享中心按照標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一集中核算和出具報表。三是推廣信息系統(tǒng)。將信息系統(tǒng)與會計核算工作高度融合,開發(fā)建設(shè)會計核算系統(tǒng)，采用專業(yè)的報表工具，實現(xiàn)“一本賬”處理，以信息化帶動效率化。

（三）建立數(shù)據(jù)分析中心。利用大后臺對生產(chǎn)營銷、后臺業(yè)務(wù)及跨專業(yè)統(tǒng)計等大數(shù)據(jù)集成，提供綜合集成的“全景業(yè)務(wù)信息”，供管理層參考決策。一是收集數(shù)據(jù)源。建立數(shù)據(jù)倉庫，將分散、異構(gòu)數(shù)據(jù)記性規(guī)范化整理。利用后臺中心收集具有分析價值的戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)，或是某段時期、某項業(yè)務(wù)的特殊數(shù)據(jù)。二是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化分析。建立取數(shù)模型，增強取數(shù)的專業(yè)性和便利性，實現(xiàn)更快捷和更精準(zhǔn)的查詢。由專業(yè)的分析團(tuán)隊對取數(shù)進(jìn)行再整理、再統(tǒng)計、再分析，利用專業(yè)算法、專業(yè)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。三是利用分析提供參考。設(shè)置專業(yè)的查詢路徑，查詢權(quán)限，使管理層能夠隨時根據(jù)需求查詢不同數(shù)據(jù)模塊，為決策提供參考。

（四）建立電商銷售平臺。電商銷售平臺對石油系統(tǒng)來說，是一個全新的命題。參照工商銀行容e購、招商銀行特惠中心等較為成熟的電商銷售機(jī)制，可以對石油企業(yè)商品進(jìn)行遠(yuǎn)程線上銷售，拓展銷售渠道。一是建立組織架構(gòu)。在集團(tuán)外網(wǎng)增設(shè)網(wǎng)上銷售頁面，由專業(yè)后臺維護(hù)運營，以銷售成品油、零售和化工商品為主。二是明確銷售商品。成品油營銷，可開展在線充值、大宗油品預(yù)定、油品應(yīng)急救援服務(wù)。零售商品營銷，依托加油站網(wǎng)點開展在線銷售，并在適當(dāng)時機(jī)作為成品油營銷附屬優(yōu)惠商品?；ぎa(chǎn)品銷售，可在網(wǎng)上接受社會商家的大宗訂購。三是商品配送?？梢劳屑佑驼揪W(wǎng)點，實行在線預(yù)約提貨或有償送貨上門服務(wù)。