淺談人才管理之人才盤點(diǎn)

張琳

（上海和黃藥業(yè)有限公司，上海201400）

1 引言

在過去的幾十年里，全球企業(yè)都在經(jīng)歷巨大的變革，越來越多的行業(yè)競爭優(yōu)勢已經(jīng)從高效的執(zhí)行力和可靠的運(yùn)作流程轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革的能力，由提供讓客戶滿意的服務(wù)轉(zhuǎn)向構(gòu)建卓越的客戶關(guān)系。而人才是成為競爭優(yōu)勢的重要來源。對企業(yè)而言，最佳途徑就是建立以人力為資本的人才驅(qū)動(dòng)型組織，不斷對組織賦予活力，如此才能讓企業(yè)在競爭中立于不敗之地。而人才以及對人才的管理成為企業(yè)亟待解決的問題。

2 人才盤點(diǎn)的重要性

如果我們采訪企業(yè)負(fù)責(zé)人，問他們關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素是什么，十有八九他們都會(huì)回答“人才”。但是困擾他們的難題卻是旺盛的人才需求同短缺的人才供給之間的矛盾。

那么人才從哪里來？無非是兩點(diǎn)，從外部招聘，從內(nèi)部培養(yǎng)。吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到:那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業(yè)績相對較差的公司，有30%任用了外部人做CEO。任何空降的管理者，無論是中層還是高層，幾乎無一例外的會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，文化上的不適應(yīng)，業(yè)務(wù)不熟悉，這些問題的解決都需要時(shí)間。快速變革的時(shí)代，時(shí)間是最寶貴的資源，更多的時(shí)候，市場環(huán)境不給組織等的機(jī)會(huì)。

3 人才盤點(diǎn)可以解決的問題

3.1 提高公司組織和戰(zhàn)略的匹配度

人才盤點(diǎn)是人才與組織盤點(diǎn)的簡稱，始于對組織的盤點(diǎn)?；诮M織未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年需要完成哪些目標(biāo)，是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上穩(wěn)定發(fā)展，還是要開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上，需要配套怎樣的組織架構(gòu)，具體崗位如何設(shè)計(jì)，如何分配各崗位職責(zé)。這些問題，現(xiàn)有管理者需要完成深度思考并達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。所以，對組織的盤點(diǎn)實(shí)際上是對組織戰(zhàn)略的又一次思考和定位。

3.2 推動(dòng)關(guān)鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展

人才盤點(diǎn)是提供給管理者一把“尺子”作為工具，去判斷和衡量組織內(nèi)各部門的人才。通過人才盤點(diǎn)后的結(jié)果，對關(guān)鍵人才進(jìn)行分析，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，從而摸索出一套包括培訓(xùn)、在崗實(shí)踐、崗位輪轉(zhuǎn)、項(xiàng)目培養(yǎng)等多方位多渠道的人才培養(yǎng)機(jī)制和方法，幫助企業(yè)建立人才發(fā)展的機(jī)制，進(jìn)一步完善人才培養(yǎng)的體系。

4 人才盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作

首先根據(jù)企業(yè)所處的階段和所要解決的人才具體問題明確人才盤點(diǎn)的目的。其次確定人才盤點(diǎn)的參與人員，一般是人力資源部HRBP、各部門負(fù)責(zé)人、高管團(tuán)隊(duì)。根據(jù)盤點(diǎn)目標(biāo)及所確定的關(guān)鍵崗位，明確人才盤點(diǎn)的具體范圍和名單。最后也是最重要的一點(diǎn)是確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型及其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

5 人才盤點(diǎn)中工具的使用

對人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面：業(yè)績表現(xiàn)、能力素質(zhì)、潛力。人才盤點(diǎn)中最典型的工具應(yīng)用是九宮格，通過兩個(gè)維度對人才進(jìn)行區(qū)分，第一個(gè)維度是潛力，一般情況下，潛力分為三個(gè)等級，每個(gè)等級的定義如下：

高潛力：通過培養(yǎng)具備勝任更高一層或兩層崗位的能力；

中潛力：在本崗位或同一職級的崗位中具備勝任更加復(fù)雜的動(dòng)作的能力；

低潛力：需要在現(xiàn)有崗位上不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)或接受系統(tǒng)培訓(xùn)。

第二個(gè)維度是績效，一般會(huì)看員工近三年的績效表現(xiàn)，如果在新的崗位上時(shí)間太短，則看前一個(gè)崗位的績效表現(xiàn)?？冃П憩F(xiàn)分為三個(gè)層級：

高績效：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超出既定目標(biāo)

中績效：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)達(dá)到既定目標(biāo)

低績效：業(yè)績表現(xiàn)不佳，未達(dá)既定目標(biāo)，或存在需要提升業(yè)績的表現(xiàn)。

根據(jù)兩個(gè)維度，將人才分為九大類，即人才九宮格，如下所示：

九類人才中的7號、8號、9號是最具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，被定義為企業(yè)的關(guān)鍵人才。其中9號是高潛力高績效的明星人才，是未來企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的排頭兵，很可能是關(guān)鍵崗位的下一任繼任人才。7號和8號分為是高績效中潛力和高潛力中績效人才，雖然沒有明星人才那么耀眼，但是一般經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)，可以勝任更高層次的崗位。

7號、8號、9號所代表的關(guān)鍵人才在一個(gè)企業(yè)里，一般不超過15%，勞動(dòng)力密集型的企業(yè)所占比例更低。

6號人才具有高潛力，但是績效低，需要特殊回顧，看這個(gè)格子里的員工是因?yàn)閯倓倳x升到這個(gè)崗位不適應(yīng)尚未做出業(yè)績，是因?yàn)槭袌霏h(huán)境等其他外部因素干擾了他的業(yè)績，還是因?yàn)槠渌驅(qū)е聵I(yè)績不佳。根據(jù)實(shí)際情況，決定是否做出調(diào)整或培養(yǎng)的計(jì)劃。

企業(yè)要集中資源，將精力放在收效高的員工身上，但是這不意味著對關(guān)鍵人才以外的人不重視。人才盤點(diǎn)九宮格的運(yùn)用，是將人才類別區(qū)分開，管理者可以直觀地看到現(xiàn)有的人才分布，并想辦法把分布不理想的員工往理想的格子里移動(dòng)，最大程度上提高人員能效，減少1號人才的存在。

對于1號人才的處理，不是簡單粗暴的開除或者不續(xù)簽合同，而是要沉下來分析這個(gè)人有沒有可能放錯(cuò)了位置，有沒有他更擅長的更能發(fā)揮價(jià)值的崗位，員工自身或者家庭是否存在困難。分析過后有的放矢，將1號人才轉(zhuǎn)為2號人才，是可以為企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮價(jià)值的。

6 人才盤點(diǎn)的成功要素

明確人才管理理念：每位員工都是人才，物盡其用，人盡其才是管理人員的職責(zé)所在。

人才具有差異性，人才盤點(diǎn)的目的是發(fā)現(xiàn)能持續(xù)保持高績效、并有潛力承擔(dān)更多責(zé)任的關(guān)鍵和潛力人才。

判斷關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)是核心價(jià)值觀趨同。

人才的判別比培養(yǎng)更為重要。

人才評價(jià)時(shí)要更關(guān)注行為表現(xiàn)，而不是語言認(rèn)知。

人才盤點(diǎn)只是工具方法，成功與否取決領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和實(shí)際運(yùn)用。

人才盤點(diǎn)單靠HR是做不好也做不成的，一定要得到高層支持及全體項(xiàng)目成員的深度參與[1]。

7 結(jié)論

人才盤點(diǎn)作為人才管理的一部分，在企業(yè)內(nèi)往往作為一個(gè)項(xiàng)目來做，但項(xiàng)目的結(jié)束恰恰是人才管理的開始。企業(yè)至少每兩年要對組織內(nèi)的人才進(jìn)行再次盤點(diǎn)以保證人才培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略的匹配度。在不斷對人才盤點(diǎn)的過程中完成組織內(nèi)人才觀的樹立和強(qiáng)化，人才評判標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和統(tǒng)一。人才盤點(diǎn)運(yùn)用的工具、方法及產(chǎn)出的結(jié)果為公司人才管理提供良好的基礎(chǔ)和依據(jù)，是企業(yè)培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵。