轉(zhuǎn)型之戰(zhàn) 激流勇退還是狡兔三窟？

楊旭然

地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型從來不是一個新鮮的話題，在2010年左右，就有大量的地產(chǎn)上市公司在不堪的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下選擇轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過了2009年的寬松之后，地產(chǎn)行業(yè)快速回暖，但隨之而來的是提高首付比例、房貸收緊等宏觀調(diào)控政策，這給剛剛經(jīng)歷了行業(yè)巨幅波動的地產(chǎn)商們帶來了極大的不安全感。

但是在當時，習慣了掙“快錢”的地產(chǎn)商們，大多數(shù)都瞄準了另外一個掙快錢的行業(yè)——礦業(yè)，當時的典型代表包括萬澤地產(chǎn)、綠景地產(chǎn)、中珠控股等。

在當年的大宗商品牛市中，礦業(yè)是大量上市公司努力追捧的行業(yè)，甚至一度有“炒元素周期表”的說法。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅在2011上半年，就有差不多近六分之一的上市房企或多或少涉足礦業(yè)。

隨后幾年的時間里，雖然幾經(jīng)周折，全國范圍內(nèi)的各級城市房屋價格不斷上漲，大型房地產(chǎn)企業(yè)也賺到了非常多的利潤，但出乎人們意料的是，有更多的房地產(chǎn)企業(yè)對自己的處境不滿，始于2010年的地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，竟然只是一個開始。

王石還在念叨著“不能多元化”，但已經(jīng)不斷有房地產(chǎn)企業(yè)開始利用資金優(yōu)勢跨界轉(zhuǎn)型。2011年之后轉(zhuǎn)型的不僅有礦業(yè)，還有了金融、醫(yī)療甚至是互聯(lián)網(wǎng)高科技和農(nóng)業(yè)。觀察這些中國“最土豪”企業(yè)的變遷，我們可以感受到時代脈搏的清晰跳動。

萬科 聚焦于人

2017年，和其他很多行業(yè)一樣，中國房地產(chǎn)行業(yè)的集中程度也在進一步提高。前四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售金額占比從2012年的6.61%上升至2017年的14.56%，“強者恒強”的局面已經(jīng)非常清晰。

中小型房地產(chǎn)企業(yè)的生存空間受到了劇烈擠壓，或勉強支撐，或退出市場，但頭部企業(yè)也并非心無旁騖的買地蓋樓。地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)十分成熟，行業(yè)里最受益、最成功的企業(yè)，對此也有著非常清晰的認識，并且積極著手布局下一個增長點。

即便是行業(yè)內(nèi)增長最穩(wěn)健、資產(chǎn)負債情況最好的萬科，也已經(jīng)開始了自己的轉(zhuǎn)型之路。根據(jù)萬科的規(guī)劃，將由原本聚焦在一、二線城市的中產(chǎn)階級住宅地產(chǎn)的提供商，轉(zhuǎn)向“城市配套服務商”和“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”的戰(zhàn)略定位。這個聽起來有些宏大的定位，實際上凝結(jié)了郁亮對于人居生態(tài)的思考。

2015年，萬科物流地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立，同時萬科物業(yè)主動拓展了近400個非萬科項目的住宅項目。另外，萬科在這一年還通過聯(lián)合股權(quán)投資的形式，與上海地產(chǎn)集團、上海中醫(yī)藥大學共同組建混合所有制公司，專注養(yǎng)老運營服務。

2017年，萬科聯(lián)合多家機構(gòu)共同收購全球最大的物流地產(chǎn)企業(yè)普洛斯，其中萬科為大股東持股比例21.4%，一舉成為物流地產(chǎn)行業(yè)最具競爭優(yōu)勢的企業(yè)之一。2018年7月，又宣布收購太古冷鏈，獲得了上海、廣州、南京、成都、廈門、廊坊、寧波在內(nèi)的7座冷庫資產(chǎn)，并且具備分揀配送等服務功能。

可以看到，萬科在物業(yè)、物流領域的推進，背后的邏輯是對人的需求的思考。城鎮(zhèn)化完成之后，生活在城市里的人們需要更有優(yōu)質(zhì)的配套服務，不論是居住還是購物。郁亮試圖去滿足居住在建筑中的人們的生活，而不是陷入建筑本身的窠臼。

融創(chuàng) 精神需求

對于樂視的收購，一度將融創(chuàng)推向了風口浪尖。這家原本在地產(chǎn)領域勢頭迅猛的企業(yè)， 忽然之間調(diào)頭玩起了互聯(lián)網(wǎng)，還是以一種令人如此瞠目結(jié)舌的方式進入——收購已經(jīng)明顯處于頹勢并且問題重重的樂視網(wǎng)。

最終精明的孫宏斌不得不咽下投資受損的苦果，目前看來這100多億的收購完全可以在幾個月之后以腰斬甚至更低的價格實現(xiàn)。有人會因此去質(zhì)疑孫宏斌的投資能力，但融創(chuàng)此舉背后，確實有一整套的戰(zhàn)略思考。

在2018年亞布力中國企業(yè)家論壇上，孫宏斌第一次系統(tǒng)闡述了自己的轉(zhuǎn)型理論，也標志著以激進著稱的融創(chuàng)正式開啟轉(zhuǎn)型之路。此前他也曾多次表示房地產(chǎn)行業(yè)的下半場就是“投資美好生活”，也就是買套好房子（融創(chuàng)），再回去看電視（樂視），電視上放好看的電影（萬達影業(yè)），然后出門去旅行（萬達城）。

和郁亮的思路類似，但孫宏斌更看重精神文化層面的消費。這些在基本物質(zhì)生活、居住條件滿足之后的文化需求，最集中的體現(xiàn)就是視頻節(jié)目、電影和旅行，因此融創(chuàng)先后收購了樂視，投資了萬達電影和萬達城。

和萬科循序漸進不同的是，融創(chuàng)在轉(zhuǎn)型方面的動作，和在地產(chǎn)行業(yè)本身的動作一樣，都屬于偏激進的操作，不論是165.5億投資樂視，還是632億收購萬達項目，還是參與萬達電影的投資，都花費了巨額資本。

無論在目前來看轉(zhuǎn)型是否成功，都不影響融創(chuàng)成為中國房地產(chǎn)市場第一梯隊的一員。在這個集中度越來越高、強者恒強的市場中，融創(chuàng)已經(jīng)占據(jù)一席之地。

宜華地產(chǎn) 激進大健康

地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)型，受限于行業(yè)原本相對較強的盈利能力，因此往往會選擇礦業(yè)等看起來同樣“吸金”的行業(yè)來做，對于技術(shù)能力要求較高的行業(yè)，大多數(shù)地產(chǎn)公司都沒有太大的興趣。

宜華則是地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型中相對特殊的一個情況，選擇不斷收購醫(yī)院、醫(yī)療醫(yī)藥類企業(yè)，來形成大健康的全面布局。

到2017年報，宜華健康上市公司所有收入、利潤已經(jīng)全部來自大健康產(chǎn)業(yè)，其中以各種類型的醫(yī)院為主的醫(yī)療板塊，占總收入比的92%以上。

并購是宜華主要的策略。僅在2018年，公司先后收購了玉山縣博愛醫(yī)院70%的股權(quán)、永川臥龍醫(yī)院65%的股權(quán)、新疆人民醫(yī)院蘇州路院區(qū)10年特許經(jīng)營權(quán)，并且通過配股募資30億元，繼續(xù)打造醫(yī)療健康服務網(wǎng)絡。

在此前2017年，公司還收購了包括余干縣楚東醫(yī)院60%的股權(quán)、昆山長海醫(yī)院70%的股權(quán)等，并且在這一年非常堅決的剝離了原地產(chǎn)主業(yè)。

但值得注意的是，因為采用相對激進的并購方式進行大健康轉(zhuǎn)型，宜華已經(jīng)付出了大量的資本，其中有非常多是以杠桿方式進行的，截至2018年一季度，其資產(chǎn)負債率已經(jīng)達到67.39%，但是凈資產(chǎn)收益率水平仍然較低。

醫(yī)療機構(gòu)看似每天顧客盈門，是幾乎所有醫(yī)療器械、醫(yī)藥和健康服務最大的入口，但實際上虧損者甚多，各地國營醫(yī)院有很多都是負債經(jīng)營。因此雖然行業(yè)的前景看好，但眼前的經(jīng)營環(huán)境并非一馬平川，習慣了賺快錢的地產(chǎn)公司，能否適應這種復雜的經(jīng)營模式，以及艱巨的整合任務，還有待觀察。