寧夏國有文藝院團體制改革后發(fā)展現(xiàn)狀研究

高陽

摘 要： 2011年，中共中央宣傳部、文化部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》，開啟了各省市國有文藝院團改革的序幕。同年5月，寧夏回族自治區(qū)將8家國有文藝院團合并組建寧夏演藝集團有限公司（以下簡稱“寧夏演藝集團”），基本實現(xiàn)了寧夏國有文藝院團的全部轉(zhuǎn)企改制。本文通過對寧夏演藝集團的基礎(chǔ)設施、財務和資產(chǎn)狀況、人員狀況等方面進行了深入的調(diào)查研究，得出了較新的結(jié)論與建議。

關(guān)鍵詞：國有文藝院團 體制改革 現(xiàn)狀調(diào)查

中圖分類號：G124 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2018）10-0286-01

寧夏演藝集團下設6個子公司，分別是歌舞劇院、秦腔劇院、京劇院、話劇藝術(shù)發(fā)展、演出和雜技團有限公司。通過對寧夏演藝集團各改制院團的深入調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團對政府補貼資金和下鄉(xiāng)演出補貼資金的依賴性很高，高素質(zhì)人才引進困難，市場經(jīng)營管理人才缺乏，市場化生存能力不強，商業(yè)演出經(jīng)營困難等問題，并對以上問題進行了深入研究分析，提出了相應的對策和建議。

一、發(fā)展現(xiàn)狀

1.固定資產(chǎn)狀況

經(jīng)過對6家改制院團的評價統(tǒng)計，轉(zhuǎn)企改制后均存在資產(chǎn)額偏少，資本總額偏小的現(xiàn)狀，有些改制院團的排練廳、劇場和設備陳舊，已不能滿足院團排練和演出的需要，有些院團排練廳和劇場的資產(chǎn)歸屬問題至今未解決。截至目前，改制后的6家院團均沒有新建和改建的計劃。

2.演出場次和收入

2.1根據(jù)轉(zhuǎn)企改制前后的對照，在2011年改制前，6家院團平均每年的演出場次是96場，改制后平均每年的演出場次是251場，增長比為161%；轉(zhuǎn)企改制前，平均每年的商業(yè)演出場次是46場，改制后平均每年的商業(yè)演出場次是89場，增長比為93%。

2.2改制前6家院團平均每年的總收入為526萬元，改制后平均每年的總收入為823萬元，增長比為56%。

由此可見，轉(zhuǎn)企改制后的院團演出場次和收入得到了大幅度的提高。

3.人員狀況

轉(zhuǎn)企改制后的6家院團，平均每家院團56%的專業(yè)人才退休或辭職，每個院團每年根據(jù)需要招聘一部分人員，但由于新招聘人員不固定，流動性大，對院團的運營發(fā)展造成了一定的影響。另外，編劇、導演、作曲、燈光、舞美等創(chuàng)作類人才人才極為缺乏，對曲藝類和戲曲類人才的培養(yǎng)機制未建立，出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)狀。

4.獲獎情況

寧夏國有文藝院團自轉(zhuǎn)企改制后，創(chuàng)排了舞劇《月上賀蘭》、《花兒》，秦腔劇《花兒聲聲》、話劇《鐵桿莊稼》等優(yōu)秀劇目先后獲得中宣部“五個一工程獎”和文化部“文華獎”等國家級獎項。柳萍、李小雄、侯燕、韋小兵等先后獲得中國戲劇“梅花獎”，其中柳萍獲得中國戲劇梅花獎“二度梅”。

二、存在的問題

1.市場化運作能力不強

轉(zhuǎn)企改制后的寧夏演藝集團，6家改制院團均實行了上級聘任公司經(jīng)理，由原來的事業(yè)單位法人聘任成了企業(yè)法人，并沒有開展社會化、市場化的公開選聘。各改制院團均沒有建立董事會和監(jiān)事會制度，引進人才的激勵機制不夠健全，行政化比較嚴重，市場化運營模式還不夠成熟。

2.排練陣地和部分設備老舊

改制后的寧夏國有文藝院團基本上沿襲了改制前的排練場地和設備，由于缺乏維修資金，對劇場和排練廳并沒有升級改造，部分設備已老化，已無法滿足劇目排練和小型惠民演出的需要。有些改制院團的劇場和排練廳的資產(chǎn)歸屬問題至今沒有解決。

3.創(chuàng)作類人才引進與培養(yǎng)困難

6家院團在轉(zhuǎn)企改制后，部分編劇、導演、作曲、燈光、舞美等人才紛紛退休或辭職。如寧夏秦腔劇院在改制前共有職工193人，轉(zhuǎn)企改制后辭職和退休111人，公司又積極招聘合同制演員25人，才勉強維持了劇院的正常的運作。由于未建立人才引進規(guī)劃和人才培養(yǎng)機制，在創(chuàng)排大型劇目時，要耗費大量的財力聘請省外知名專家來編劇和導演，嚴重制約了院團的經(jīng)營和后備骨干人才的培養(yǎng)。

4.職工收入增幅不明顯

寧夏國有文藝院團改制7年來，由于過分依賴政府的補貼資金，導致職工工資和社保繳費基數(shù)偏低， 7年來一直沒有漲幅，嚴重影響了職工的工作積極性和退休后的福利待遇。

5.對政府補貼資金的依賴度高

根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團主要還是依賴政府補貼資金和“送戲下鄉(xiāng)”補貼經(jīng)費運營發(fā)展。

5.1 2011年轉(zhuǎn)企改制后，自治區(qū)人民政府每年平均撥付給6家改制院團的補貼資金比（補貼資金占總收入的比例）逐年提高，從2012年的76%增加到2017年85%。

5.2 2012至2014年“送戲下鄉(xiāng)”補貼經(jīng)費每場補貼5000元，從2015年起歌舞類每場補貼1.2萬元，戲曲類每場補貼1.5萬元。

以上兩項措施極大地提高了改制院團職工的演出積極性，同時也增加了職工的收人。由此可以看出，改制后的文藝院團對政府補貼資金的依賴度很高。

三、對策和建議

1.積極推動市場化運作

轉(zhuǎn)企改制后的寧夏國有文藝院團要從由政府主導逐步向市場主導轉(zhuǎn)變，從被動參與向主動參與過渡，逐步消除行政化，要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，逐步探索擺脫政府補貼資金自主發(fā)展的商業(yè)化道路。

2.加大扶持力度

排練廳和劇場是院團發(fā)展最基本的基礎(chǔ)設施。政府要加大資金扶持力度，維修、新建或改擴建改制院團的排練廳和劇場老舊問題，從而減少院團對政府的依賴性，補充院團在市場運營中的短板。

3.加大人才培養(yǎng)力度

文化主管部門要出臺人才引進和培養(yǎng)規(guī)劃方案，預算安排專項資金，按照“送出去、引進來”的方式、訂單培養(yǎng)的方式、強強聯(lián)合的方式引進和培養(yǎng)人才。另外，要不定期地舉辦各類文藝大賽，對在大賽中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才進行重獎，有的放矢的對本土人才進行重點培養(yǎng)。

4.打造文藝精品，拓寬市場運營渠道

文化主管部門要按照以獎代補的政策鼓勵各改制院團打造精品舞臺劇目，和中部、東部院團和劇院合作，和旅游景區(qū)合作，拓寬商業(yè)演出渠道，從而增加改制院團商業(yè)演出收入。

5.減少行政干預

文化主管部門要不斷給改制院團“松綁”，減少行政干預，讓院團有足夠的空間進行創(chuàng)作、經(jīng)營和發(fā)展。政府要通過宏觀引領(lǐng)和指導，逐步改革補助資金發(fā)放模式，讓改制院團成為自主經(jīng)營的主體。

參考文獻

[1]關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見.中國網(wǎng)，2010-07-28

[2]陶彥林. 寧夏國有文藝院團轉(zhuǎn)企改制發(fā)展現(xiàn)狀. 共產(chǎn)黨人，2017（第九期）

[3]寧夏云南文藝院團改革綜述.人民日報，2012-08-09.