公立醫(yī)院績效考評方法探析

李瀟瀟

摘要：公立醫(yī)院是我國醫(yī)療體系的重要組成部分，隨著醫(yī)療事業(yè)的改革發(fā)展，要充分調動醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院醫(yī)療服務水平，提升醫(yī)院的競爭力，必須探索一條科學合理的績效考核體系。本文結合公立醫(yī)院的實際情況，淺析當前我國公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀，指出影響績效考核中存在的問題，并提出相應的解決措施，有效促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核

新醫(yī)療改革要求醫(yī)院護理管理人員更新思想，改進服務態(tài)度，提高服務水平。我國醫(yī)改歷經三十多年，以預防為主，堅持走中西醫(yī)結合的道路。隨著我國市場經濟體制改革的全面展開，醫(yī)療衛(wèi)生深化改革進一步向前發(fā)展，2016年國務院公布《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革重點實施方案》指明了醫(yī)改的發(fā)展方向，績效管理開始實施。2017年北京在公立醫(yī)院綜合績效考評的基礎上，119家公立醫(yī)院率先在全國啟動了公立醫(yī)院經濟管理績效考評，在醫(yī)院上報的各類財務數(shù)據(jù)，為醫(yī)改后醫(yī)院運行及醫(yī)療的變化提供評價依據(jù)。這也是我國首個在省級層面推進的公立醫(yī)院經濟管理績效考評工作。

績效改革的目的是利用經濟杠桿吸引激勵人才，充分發(fā)揮其自身價值，調動員工工作積極性，不斷提高服務質量水平，促進醫(yī)療事業(yè)的健康發(fā)展?，F(xiàn)行的工資結構是崗位工資+績效獎勵模式，崗位工資執(zhí)行國家制定的工資標準，績效工資是根據(jù)業(yè)績水平，貢獻價值所得到的彈性分配。

一、當前公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

公立醫(yī)院屬于國家事業(yè)單位，部分資金由政府負責。公立醫(yī)院實行改革后，使醫(yī)療衛(wèi)生服務，全民公共衛(wèi)生，城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保障不斷改進。公立醫(yī)院實行績效管理，使醫(yī)護人員的工作受到社會的認同，醫(yī)護人員的工作熱情不斷高漲，醫(yī)療設備更新速度加快，醫(yī)護人員的居住生活條件發(fā)生了變化[1]。人們開始認識到新醫(yī)療實施績效考核管理的重要性，公平、公正的考核醫(yī)護人員和管理人員的績效非常重要。但公立醫(yī)院實行績效工資管理后仍有一些制度弊端尚需修正完善。

（一）考核制度未有效落實

績效考核制度的落實情況，考核打分的客觀性都影響著考核的公正性。有的醫(yī)院職能后勤科室沒有硬性考核標準，忽略了考核過程，沒有充分發(fā)揮激勵人員的作用，導致績效考核流于形式。

（二）考核指標不完善

很多醫(yī)院績效考核時間較短，考核體系不完善，個體量化指標少，德能勤績未能全部體現(xiàn)。大多部門考核指標使用同一標準，考核結果有失公允。有些醫(yī)院過于重視經濟指標，忽略了醫(yī)德醫(yī)風，服務水平等方面問題。

（三）考核溝通反饋機制有待改進

部分醫(yī)院進行考核時無有效溝通反饋，導致考核中的問題不能得到改進，影響績效考核管理工作的進行。

（四）科室成本控制與績效脫離

傳統(tǒng)的績效分配模式可以促進科室增加業(yè)務收入，但容易導致過度治療，檢查，增加患者的經濟負擔，不利于醫(yī)患關系的和諧，有違醫(yī)院的公益性原則，影響醫(yī)院的長期發(fā)展。

公立醫(yī)院績效改革的目的是破解制約績效改革發(fā)展的阻力，目前醫(yī)院的績效考核指標偏重于經濟指標，導致以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)象普遍存在。

二、醫(yī)院績效考核問題的對策

（一）落實考核制度

績效考核專業(yè)性較強，必須設置專職的管理部門，并設置專門負責具體工作的機構。嚴格按照考核制度進行，充分發(fā)揮考核的激勵監(jiān)督作用，為人力資源管理提供重要依據(jù)，充分激發(fā)員工的工作熱情。

（二）實行多方位考核機制

公立醫(yī)院的考核體系應基于醫(yī)院的發(fā)展目標和重點管理工作，設計各項考核指標，體現(xiàn)其自身公益性原則。應全面考慮醫(yī)護人員的服務水平，患者的滿意度，醫(yī)療服務質量等，醫(yī)院通過對工作質量，成本控制等指標進行考核。根據(jù)不同主體分別設計考核方式，應將定性指標和定量指標相結合，使考核者在執(zhí)行過程中更便于操作。

（三）不斷改進績效考核方法

目前醫(yī)院內部考核方法有360?，KPI關鍵考核法，平衡積分法等，360?考核法通過員工對不同主體對象了解自身工作績效，客觀多方位評價自己，以便更好的提升自己。平衡積分法是訴求企業(yè)內部績效短期和長期間的平衡，強調單一的績效考核指標。KPI關鍵業(yè)績考核法制定各級若干重要工作方面分目標達到程度的指標[2]。

積極推進全成本核算，臨床一線以當月收支結余部分按一定比例為科室與個人績效工資分配總額，分解為質量20%，數(shù)量70%，服務獎10%。

病區(qū)績效工資考核工作量，按病人入院數(shù)，走廊加床數(shù)，手術級別和外科病區(qū)手術數(shù)進行核算。門診考核按門診病人診療數(shù)，門急診輸液病人人數(shù)等進行核算。醫(yī)技科室考核，按病理，放射，B超，新腦電圖，高壓氧，化驗等每一病人為一個工作量，進行合理分配。住院藥房按沒床日工作量進行考核。急救中心按每次接回病人數(shù)為數(shù)量考核依據(jù)，體檢中心按體檢人數(shù)進行考核。門診收費和住院結賬按每位收費病人一個工作數(shù)量考核。輔助科室每月按不同崗位工作量進行打分考核。

業(yè)務收入考核以醫(yī)療收入考核為主要依據(jù)，藥品不列入收入范圍。床位費，診療費，手術費，護理費，材料費急其他醫(yī)療收入按納入科室100%考核?；炠M，氧氣費，檢查費納入科室50%考核。

大五官科住院病人無固定科室，手術中一切費用均歸五官科室。床日工作量歸住院科室。住院病人通過相關科室治療產生的收入按二八分成。外科專家出診收入歸本科室核算。

門診科室核算原則上以科室為單位。一條龍的科室門診發(fā)生的收入與成本合并后核算。門診發(fā)生的一切業(yè)務收入全額納入科室核算。直接成本支出核算到科室，間接費用按科室收入比例予以承擔。門診退休返聘人員不列入核算范圍。急診內外科均為獨立科室，急診護理部門獨立核算。推拿科，理療，針灸等以科室為單位，不單獨核算。各科護士人員成本由所在科室承擔，所在科室予以發(fā)放。

醫(yī)技科室放射CT，B超室，化驗室，病理科，心腦電圖，血透室，高壓氧等作為單獨核算部門。住院檢查收入按50%納入本科。藥劑科，中藥房，住院藥房，門診藥房，藥庫同意進行核算。嚴格控制藥品庫存量，損耗率要控制在月平均庫存的0.01%以下。輔助科室不參與全成本核算考核，其績效按工資分配。

臨床科室以上年度醫(yī)療收入總額與材料消耗為參考依據(jù)。材料成本按科室在設備總務倉庫，供應室領用為實際消耗。病區(qū)根據(jù)年度核定的考核指標，領用衛(wèi)生材料，供應消毒及材料以百元醫(yī)療收入成本消耗額按每月進行考核。每超過或節(jié)約部分按相同比例扣或獎。

外科手術材料成本按手術室和手術執(zhí)行科室雙重考核。超出或節(jié)約部分手術室和執(zhí)行科室各扣或獎50%。急診護理部門根據(jù)工作量定額考核。藥劑科按百元藥品差價成本額，超支或節(jié)約按病區(qū)計算公式獎或扣。輔助科室成本消耗根據(jù)各科特點，按不同核算方式予以控制。年終一次性清算考核，節(jié)約給予適當獎勵，超支無客觀原因扣除一定比例效益工資。

（四）全院績效總量限制

醫(yī)院根據(jù)績效考核結果將績效工資分配至各科室，各員工。醫(yī)院應建立以預算為導向的績效分配體制，績效考核總量控制要兼顧醫(yī)院的整體發(fā)展等多因素，不能超過政府規(guī)定的平均最高限額?？冃Э己朔峙湓鲩L幅度不能高于業(yè)務收入增長幅，各科室成本控制與醫(yī)院總成本緊密相關，成本控制指標可根據(jù)各規(guī)范要求等實際情況做出相應調整，根據(jù)歷年成本指標數(shù)據(jù)分析各種成本情況，制定出可行的成本控制指標。

按照臨床醫(yī)技等五大系統(tǒng)分別設計制定系統(tǒng)要素評價指標，并將其納入崗位績效考核體系，系統(tǒng)績效考核指標系數(shù)構成由臨床發(fā)展科室，醫(yī)技輔助科室，門診服務系統(tǒng)，行政管理科室，后勤服務科室組成。臨床發(fā)展科室推行三級醫(yī)師制，護理人員參照三級醫(yī)師制模式，提取績效總額30%作為管理費用基金。醫(yī)技輔助科室推行三級醫(yī)師制，門診服務系統(tǒng)根據(jù)工作完成質量，患者滿意度，門診資費情況等進行考核獎懲。行政管理科室推行360?考核，執(zhí)行力考核，工作滿意度調查等分析評價。

要綜合目標考核，重點突出社會效益，滿足廣大人民群眾的醫(yī)療保健需求，提高醫(yī)療服務質量，降低醫(yī)療成本費用。要堅持定量與定性考評相結合，根據(jù)崗位責任，技術含量，工作量等不同情況確定分配檔次，充分調動全員的積極性，發(fā)揮出獎勵績效的激勵作用。

成本核算管理要體現(xiàn)出優(yōu)質高效的原則，使全員參與成本管理，嚴格控制成本費用，實現(xiàn)優(yōu)質高效的管理目標。解決科室收支分配問題，處理好超勞獎與平均獎的關系，處理好核算單元中人員頻繁流動的問題，建立審計約束機制。

三、結語

我國公立醫(yī)院正由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式發(fā)展，應加強綜合績效考核，突出服務質量，職業(yè)道德，建立科學的激勵機制，通過績效考核手段不斷改進醫(yī)院管理，提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]羅斌.公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策探析[J].中國集體經濟，2016 （30）：118-119.

[2]趙蘭珍，吳穎利，汪海廣等.基于公立醫(yī)院績效工資改革研究探析[J].全國商情·理論研究，2013 （11）：56-59.