創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及管理制度建設(shè)要點(diǎn)分析

任彩軍

摘要：作為公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的最基本前提，任何公司都有其組織結(jié)構(gòu)和管理制度，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理制度，是創(chuàng)業(yè)公司生存和發(fā)展的根本保障。本文旨在闡述組織結(jié)構(gòu)和管理制度對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的重要性，分析合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理制度對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的積極作用，進(jìn)而給出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)的要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)公司；組織結(jié)構(gòu)；管理制度

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)和捕獲機(jī)會(huì)并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品、服務(wù)或?qū)崿F(xiàn)其潛在價(jià)值的過(guò)程[1]。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者以開(kāi)辦創(chuàng)業(yè)公司作為實(shí)踐其創(chuàng)業(yè)過(guò)程的組織形式。創(chuàng)業(yè)公司作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體組織而存在，需要不斷地改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)和管理制度，以適應(yīng)創(chuàng)業(yè)過(guò)程的需要。所謂組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排[2]。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為制度是用于維護(hù)經(jīng)濟(jì)生活秩序的“各種禁止不可預(yù)見(jiàn)行為和機(jī)會(huì)主義行為的規(guī)則”[3]。管理制度即是保障公司組織內(nèi)部的工作安排得以實(shí)施的一系列規(guī)則。

組織結(jié)構(gòu)是公司客觀存在的軀體，管理制度是公司機(jī)能運(yùn)作的保障。對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是有意規(guī)劃還是放任自流，其組織結(jié)構(gòu)和管理制度都是與生俱來(lái)的，自公司誕生那一天起，它們也就隨之誕生了。即使公司沒(méi)有明文規(guī)定，即使公司所有者和經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有意識(shí)到它們的存在，它們依然無(wú)時(shí)無(wú)刻的不在對(duì)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮著重要作用。因此，在公司創(chuàng)立之初，公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地、積極地建立起一套合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理制度。

近年來(lái)在“大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新”的大背景下，創(chuàng)業(yè)公司如火如荼，風(fēng)險(xiǎn)投資方興未艾。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)把創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的想法、技術(shù)等轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)公司作為一個(gè)承載著創(chuàng)業(yè)使命的實(shí)體組織，其自身的有效運(yùn)轉(zhuǎn)是創(chuàng)業(yè)成敗的前提。然而，當(dāng)前情況下，無(wú)論是創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，還是投資機(jī)構(gòu)在選擇投資項(xiàng)目的過(guò)程中，往往過(guò)于重視創(chuàng)始人背景、技術(shù)門檻、市場(chǎng)前景、商業(yè)模式、投資風(fēng)口等問(wèn)題，而忽視了創(chuàng)業(yè)公司作為一個(gè)組織，其自身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，及其對(duì)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵性作用。

在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，由于對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)的輕視，可能會(huì)使得公司在發(fā)展過(guò)程中多走彎路、遭受挫折、乃至創(chuàng)業(yè)失敗。據(jù)經(jīng)緯創(chuàng)投于2016年統(tǒng)計(jì)的美國(guó)141家創(chuàng)業(yè)公司失敗案例數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的十大原因分別是：資金、商業(yè)模式、產(chǎn)品、用戶、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)、政策及法律風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、規(guī)模效應(yīng)、營(yíng)銷[4]。其中：團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)、規(guī)模效應(yīng)三者，與創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度完全相關(guān)；商業(yè)模式、政策及法律風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷三者，與創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度高度相關(guān)。除此之外，資金、產(chǎn)品、用戶、技術(shù)四者，也在很大程度上受到創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度的影響和制約。比如：與資金相關(guān)的融資決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算審批流程、現(xiàn)金流管控，與產(chǎn)品相關(guān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)流程和質(zhì)量管理，與用戶相關(guān)的售后服務(wù)部門和流程管理，與技術(shù)相關(guān)的研發(fā)部門設(shè)置和項(xiàng)目管理制度。

管理學(xué)一般從工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化等要素入手，來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)。本文在管理學(xué)一般理論的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)論述創(chuàng)業(yè)者如何科學(xué)有效地建立起一套適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的組織架構(gòu)和管理制度的關(guān)鍵要點(diǎn)。

首先，如同一個(gè)人要強(qiáng)健體魄、自律自愛(ài)是為了自身的事業(yè)、家庭、愛(ài)好等使命和目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)圍繞自身的使命和目標(biāo)。因此，創(chuàng)業(yè)公司第一要?jiǎng)?wù)是明確自己的使命，并將使命分解為階段性目標(biāo)，制定具有一定穩(wěn)定性、能夠貫徹實(shí)施，且富有彈性3年（或5年）戰(zhàn)略規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)公司圍繞該使命和階段性目標(biāo)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，切實(shí)有效的推動(dòng)階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司使命的達(dá)成。有相當(dāng)一部分創(chuàng)業(yè)者在設(shè)立創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，并沒(méi)有明確的使命和目標(biāo)，僅僅是停留在“想法”階段，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中“走一步看一步”、得過(guò)且過(guò)，甚至“想法”不斷、跟風(fēng)而動(dòng)。在這種情況下，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理制度隨意性很大，甚至全憑“老板”個(gè)人好惡或一個(gè)念想來(lái)決定，十分不利于公司發(fā)展。

第二，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真按照《公司法》等法律法規(guī)的規(guī)定和指引，真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的，規(guī)范公司的組織和行為，保護(hù)公司、股東和債權(quán)人、員工等各方的合法權(quán)益。尤其需要切實(shí)將股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)的作用，從“虛”落到“實(shí)”處。很多創(chuàng)業(yè)公司的股東會(huì)和董事會(huì)形同虛設(shè)，只有在簽署協(xié)議或工商變更的時(shí)候起到“橡皮圖章”的作用。這種做法使得公司組織內(nèi)部崗位設(shè)置和人員安排身份錯(cuò)位、權(quán)責(zé)不對(duì)等，事前隱瞞、推諉、拖延，事后攬功推過(guò)、互相扯皮，導(dǎo)致方向錯(cuò)誤、效率低下等后果。

第三，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心人員，共同參與、坦誠(chéng)相待、協(xié)商制定。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和制定管理制度時(shí)，要做到“先小人后君子”，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度制定完成后，要做到嚴(yán)格“照章辦事”。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員，應(yīng)當(dāng)確保明確自身職責(zé)和其他機(jī)構(gòu)職責(zé)，各司其職，嚴(yán)禁越權(quán)或不作為。比如：公司法規(guī)定股東會(huì)的職權(quán)包括“審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”，董事會(huì)的職權(quán)包括“制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”，而很多創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)預(yù)算和決算僅僅停留在“老板”和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人層面，甚至根本沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案。在這種情況下，股東會(huì)和董事會(huì)將無(wú)法（或是缺少主觀意愿）掌握公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，在面臨融資、上市、重組等重大事項(xiàng)時(shí)做出錯(cuò)誤判斷。

第四，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)遵循“分權(quán)”和“制約”的原則，并建立監(jiān)督機(jī)制。而且這個(gè)“分權(quán)”和“制約”的設(shè)計(jì)，必須要極其明確，不能有任何含糊其辭。比如：公司法規(guī)定董事會(huì)職權(quán)包括“聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)”，而很多創(chuàng)業(yè)公司并不會(huì)履行相應(yīng)的程序，往往由創(chuàng)始人順其自然的兼任經(jīng)理，并直接任命副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。這極大的削弱了副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)經(jīng)理的制約，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象。再比如：公司制度應(yīng)當(dāng)規(guī)定，出納人員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；生產(chǎn)負(fù)責(zé)人不得兼管質(zhì)量檢驗(yàn)的工作。因?yàn)檫@種兼管會(huì)給公司的資金安全和產(chǎn)品質(zhì)量安全埋下隱患。

第五，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)促使組織內(nèi)部各個(gè)部門和員工個(gè)人的目標(biāo)，與組織整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。只有組織內(nèi)部各個(gè)部門和員工個(gè)人的利益與組織整體利益一致或高度相關(guān)，才能確保整個(gè)組織是朝向一個(gè)好的方向前進(jìn)。二者目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的方法，包括激勵(lì)和懲罰兩個(gè)方面。在激勵(lì)方面，要確保高層管理人員的股權(quán)激勵(lì)、年終獎(jiǎng)勵(lì)等與公司戰(zhàn)略規(guī)劃或年度計(jì)劃預(yù)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤；確保銷售人員工資、獎(jiǎng)金與銷售業(yè)績(jī)、預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款回款天數(shù)等指標(biāo)掛鉤；確保研發(fā)人員工資、獎(jiǎng)金與產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和完成品質(zhì)相掛鉤；確保傳統(tǒng)的拿“死”工資的后勤職能部門人員工資、獎(jiǎng)金與公司成本費(fèi)用率、產(chǎn)品銷售額、利潤(rùn)率等指標(biāo)綜合掛鉤，等等。在懲罰方面，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“權(quán)責(zé)對(duì)等”的原則，有什么樣的權(quán)利，就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，確保各個(gè)部門在處理組織內(nèi)部關(guān)系時(shí)、在與組織外部交往和溝通時(shí)，以公司目標(biāo)為導(dǎo)向，而非以部門目標(biāo)或者經(jīng)辦人自身利益為導(dǎo)向。

第六，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本。人是構(gòu)成公司組織的核心要素，既是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)的決策者、參與者、執(zhí)行者，也是組織結(jié)構(gòu)和管理制度的安排對(duì)象、約束對(duì)象、激勵(lì)對(duì)象。再好的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，如果沒(méi)有組織內(nèi)部各級(jí)人員的積極推進(jìn)和貫徹執(zhí)行，也是形同虛設(shè)的。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度制定之初，首先應(yīng)當(dāng)想好如何協(xié)調(diào)各方面利益，如何才能更好的激發(fā)股東代表、董事、監(jiān)事、高層管理人員的道德責(zé)任感，中層管理人員和基層員工的參與義務(wù)感。尤其在對(duì)高層管理人員和中層管理人員崗位安排上，要做到任人唯賢，知人善用。

最后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度建設(shè)，應(yīng)當(dāng)重視“時(shí)間”的價(jià)值，在組織內(nèi)部溝通中建立“雙向反饋”的機(jī)制，任何工作安排必須限時(shí)反饋。創(chuàng)業(yè)過(guò)程本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)公司實(shí)踐探索的過(guò)程中面臨著很多不確定性，有些問(wèn)題是不斷變化或前所未見(jiàn)的。既不可能通過(guò)設(shè)計(jì)一套組織結(jié)構(gòu)和管理制度而一勞永逸，也不可能存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的理論或方法。因此，創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和管理制度文件要盡可能的簡(jiǎn)潔而富有彈性，尤其不能讓一套臃腫的組織結(jié)構(gòu)和繁瑣的管理制度浪費(fèi)了時(shí)間，消磨了精力，進(jìn)而制約了創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展。兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，積極反饋，相機(jī)而動(dòng)。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)當(dāng)不拘一格，因地制宜，與時(shí)俱進(jìn)，不忘初心，在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的過(guò)程中，不斷的改進(jìn)和完善組織結(jié)構(gòu)和管理制度，以適應(yīng)、保障、促進(jìn)公司發(fā)展。

（作者單位：上海逸動(dòng)醫(yī)學(xué)科技有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[4]經(jīng)緯創(chuàng)投，這十大原因?qū)е铝?41家創(chuàng)業(yè)公司死亡！2016年3月30日，創(chuàng)業(yè)邦網(wǎng)站，經(jīng)緯創(chuàng)投專欄，網(wǎng)址http：//www.cyzone.cn/a/20160330/293009.html.