中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題及對策研究

摘 要：作為管理會計(jì)重要工具之一，全面預(yù)算管理受到企業(yè)越來越多的重視。文章采用案例分析法，介紹了鄭州瑞坤公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，分析其存在的主要問題和原因，最后結(jié)合公司實(shí)際情況，對全面預(yù)算管理體系提出優(yōu)化建議，期望能夠給中小型企業(yè)起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；管理會計(jì)；管理控制

全面預(yù)算作管理為最常見的企業(yè)管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要途徑之一。通過全面預(yù)算，企業(yè)可以有效的規(guī)避在以往的經(jīng)營活動中出現(xiàn)的劣勢與弊端?！肮び破涫?，必先利其器”，作為管理會計(jì)的一種重要的工具，全面預(yù)算融合企業(yè)的各個部門，從事前開始準(zhǔn)備，在事中、事后做好把控，讓企業(yè)的問題集中到一個系統(tǒng)里，通過分析、評價，最終解決這些問題，從而完成企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略。小型科技型生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)風(fēng)險比較大，生產(chǎn)銷售也具有不確定性，全面預(yù)算管理就顯得非常有必要。鄭州瑞坤網(wǎng)絡(luò)設(shè)備有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的民營高科技企業(yè)，主營光傳輸設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和技術(shù)服務(wù)，為方便描述，以下將該公司簡稱為鄭州瑞坤公司。通過對該公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，研究公司推行預(yù)算管理的實(shí)效及存在問題，結(jié)合公司實(shí)際情況，對該公司預(yù)算管理體系提出優(yōu)化建議。

一、鄭州瑞坤公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算的編制情況

鄭州瑞坤公司在調(diào)研通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的市場發(fā)展趨勢基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來的發(fā)展策略、短期的經(jīng)營目標(biāo)及歷史數(shù)據(jù)等因素，編制全面預(yù)算，采用自上而下分層編制的方法。在時間上的劃分主要以月度、季度和年度為期間，預(yù)算的編制以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，以投資和財(cái)務(wù)預(yù)算為輔助預(yù)算。

首先由總經(jīng)理制定公司的預(yù)算目標(biāo)，此預(yù)算目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算的目標(biāo)，然后財(cái)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定預(yù)算的編制原則，并直接交給預(yù)算執(zhí)行部，預(yù)算執(zhí)行部召開會議后草擬部門的預(yù)算并匯總提交給財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算執(zhí)行部提供的草擬部門預(yù)算來編制企業(yè)整體預(yù)算方案，編制后提交財(cái)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行審核，審核后再次上交給總經(jīng)理進(jìn)行審閱?？偨?jīng)理審閱合格后召開企業(yè)預(yù)算平衡會議，并確定企業(yè)最終的年度預(yù)算，并將企業(yè)的年度預(yù)算下達(dá)給財(cái)務(wù)部經(jīng)理，然后交由預(yù)算執(zhí)行部執(zhí)行預(yù)算，由此預(yù)算開始執(zhí)行，預(yù)算編制結(jié)束。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行與控制情況

鄭州瑞坤公司現(xiàn)有的預(yù)算是根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定執(zhí)行相關(guān)的責(zé)任項(xiàng)目，每月各責(zé)任部門都要執(zhí)行以下的要求：首先將規(guī)定的表格填寫后送到預(yù)算辦公室，辦公室工作人員核對預(yù)算工作的完成指標(biāo)；經(jīng)總經(jīng)理助理審批后，將預(yù)算單據(jù)報送至財(cái)務(wù)部以備后期考核；如果總經(jīng)理沒有審批通過便要返回原處修改直至通過。而對于不按時報送的個別違規(guī)部門，制度中雖然明確要求處罰責(zé)任人100至200元罰款，但并未得到有效執(zhí)行。從次月的1日起，預(yù)算辦公室對各個部門報送的資金預(yù)算進(jìn)行控制及考評，查看是否有預(yù)算超支情況發(fā)生，預(yù)算以外的和不可抗的大額支出需要由主管或總經(jīng)理以上級別簽字。對頻繁超支的部門視為預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范，制度中明確規(guī)定須扣工資的3%。每月在付款前由本部門的負(fù)責(zé)人簽字然后遞交到財(cái)務(wù)部審核，核準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部蓋章才能付款。超出預(yù)算或者沒有預(yù)算的不給予蓋章或不允許付款。

（三）全面預(yù)算管理的考核與分析情況

全面預(yù)算的考核是鄭州瑞坤公司在全面預(yù)算管理過程中的事后控制重要步驟，它確保了公司獎勵機(jī)制的有效運(yùn)行，主觀上是希望激勵管理層以及一線工人的勞動，客觀上是確保公司產(chǎn)品及管理水平都達(dá)到一定的水平并及時的確保預(yù)算有效地完成。

鄭州瑞坤公司的考核對象是不同部門的各個責(zé)任人，主要是各部門的經(jīng)理、車間主任等。主要的考核內(nèi)容是以前一年的全面預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對現(xiàn)階段公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，體現(xiàn)了預(yù)算控制的科學(xué)性，考核的依據(jù)主要有：經(jīng)營指標(biāo)、預(yù)算和費(fèi)用的控制、各個部門的工作計(jì)劃、銷售方面的客戶以及部分基礎(chǔ)的管理。其中基礎(chǔ)管理主要包括產(chǎn)品的質(zhì)量、工廠操作環(huán)境安全、工作人員的培訓(xùn)與日常管理等。公司現(xiàn)階段一般用月考核的形式，以月考核的反饋去控制預(yù)算偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

二、鄭州瑞坤公司全面預(yù)算管理存在的問題

通過鄭州瑞坤公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀況可以看到，公司全面預(yù)算管理處于初始階段，全面預(yù)算實(shí)施并沒有達(dá)到最大效用。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)該公司存在很多中小企業(yè)在全面預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，針對該公司整理出以下三方面比較顯著的問題。

（一）全面預(yù)算管理人員執(zhí)行不利

鄭州瑞坤公司在實(shí)施全面預(yù)算過程中，盡管預(yù)算管理人員素質(zhì)比較高，但由于培訓(xùn)和宣傳不到位，從而使預(yù)算方案沒有得到有效地實(shí)施。公司員工不重視預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算只是一個數(shù)字游戲，從而使公司的全面預(yù)算沒有得到很好的執(zhí)行。

公司全面預(yù)算的實(shí)施不僅需要考慮外部環(huán)境的問題還要考慮公司目前的運(yùn)行狀況。首先公司應(yīng)該了解清楚目前所處于的行業(yè)大勢，并對其進(jìn)行充分分析；其次，從長遠(yuǎn)角度的考慮公司發(fā)展問題，要結(jié)合公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)和狀態(tài)來制定目標(biāo)；此外，各個預(yù)算責(zé)任部門要全面了解公司的全面預(yù)算管理制度?？偨?jīng)理要考慮公司的現(xiàn)金流是否足夠?qū)嵤╊A(yù)算。經(jīng)調(diào)研得到直接成本、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用數(shù)據(jù)，如表1所示。

從表1鄭州瑞坤公司預(yù)算可知，各個預(yù)算項(xiàng)目都有較大的執(zhí)行差異率，其中銷售費(fèi)用的執(zhí)行差異率更是超過10%，這些數(shù)據(jù)充分的體現(xiàn)出公司預(yù)算執(zhí)行力不到位。

（二）全面預(yù)算管理分析淺顯

鄭州瑞坤公司缺少有效的預(yù)算差異分析。差異分析是以預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算控制和執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，采用專門的預(yù)算分析方法對全面預(yù)算進(jìn)行綜合分析的管理活動。但是公司預(yù)算差異分析只是單純的從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分析，利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對出現(xiàn)的問題進(jìn)行解釋，沒有對全面預(yù)算進(jìn)行綜合的分析。經(jīng)過詢問調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司的大多數(shù)管理人員都在推脫相關(guān)責(zé)任或者更有甚者根本沒有意識到在工作中有什么錯誤，一直在尋找問題出現(xiàn)的客觀原因而不是去追究其根本原因，這是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算以來并沒有實(shí)質(zhì)性突破的主要原因。

對于預(yù)算出現(xiàn)差異的原因并沒有仔細(xì)的逐步按點(diǎn)的去進(jìn)行分析，而且沒有找到出現(xiàn)問題的人為及管理因素，這是鄭州瑞坤公司現(xiàn)如今在全面預(yù)算管理上存在的最大缺陷。

（三）全面預(yù)算管理缺乏必要的考核與激勵措施

鄭州瑞坤公司很重視預(yù)算的編制，制作了所需要的數(shù)據(jù)以及表格，一旦此工作結(jié)束，就好像整個預(yù)算就已經(jīng)告一段落，根本不考慮在實(shí)際操作中的管制以及操作結(jié)果的審核。在預(yù)算過程中缺乏有效的激勵措施，主要表現(xiàn)在：

第一，獎懲制度過于寬泛、籠統(tǒng)和簡單，沒有配套的獎懲措施，預(yù)算考核結(jié)果雖然與工資掛鉤，卻在總工資中所占比例很少，而均衡發(fā)下來的資金補(bǔ)貼金額所占比例很大。

第二，依據(jù)考核結(jié)果和相應(yīng)的制度規(guī)范對其進(jìn)行獎懲時，責(zé)任單位和責(zé)任人會故意回避主觀方面的原因，更多地從客觀上去查找對績效影響的不利因素，在考核時還有可能出現(xiàn)摻雜個人情感的情況，主觀性比較強(qiáng)，導(dǎo)致考核結(jié)果沒有實(shí)際意義。

三、公司全面預(yù)算管理問題的原因分析及改進(jìn)措施

（一）公司全面預(yù)算管理問題的原因分析

1.預(yù)算管理的目標(biāo)不夠明確

事先計(jì)劃公司未來的行動和合理配置公司內(nèi)部的各種資源是預(yù)算管理的核心。鄭州瑞坤公司在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中只關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，而沒有制定合理的指標(biāo)去考核經(jīng)營目標(biāo)，與此同時，公司沒有考慮資金狀況，而是僅僅站在會計(jì)的角度去制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有相應(yīng)資金的支撐。公司沒有認(rèn)識到提高公司整體管理水平的重要途徑是實(shí)施預(yù)算管理，只是把預(yù)算管理當(dāng)作一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量公司管理水平。因此，盡管公司制定了一些有關(guān)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核等相關(guān)的制度性文件，但在實(shí)際管理活動中并沒有按照制度規(guī)定來執(zhí)行預(yù)算，沒有把它當(dāng)成為完成公司發(fā)展戰(zhàn)略去落實(shí)。目前，雖然公司確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但預(yù)算目標(biāo)不能與戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，預(yù)算目標(biāo)短期化，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)。

2.預(yù)算管理的責(zé)任落實(shí)不到位

在實(shí)踐中，很多問題解決不好，歸根到底是組織問題，職責(zé)劃分不清晰。例如：購買打印機(jī)預(yù)算究竟是辦公室（歸于管理部門）編制，還是打印機(jī)使用部門編制，還是采購部門編制。如果都需要承擔(dān)責(zé)任，那么職責(zé)又如何劃分。因此，在實(shí)施預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算編制主體不明確、或是流程銜接不順暢，或是重要信息缺失，那么首先要想到的是，職責(zé)是否劃分清楚。當(dāng)然，所說的“職責(zé)劃分清楚”不僅僅是停留在制度中的職責(zé)清晰，更重要的是各單位、部門、員工是否能夠清楚地認(rèn)識自身的職責(zé)并明確地貫徹下去。這也是為什么有些職責(zé)在制度層面規(guī)范的很清晰，但在實(shí)際工作中卻問題不斷的重要原因。

3.預(yù)算考核與評價方式單一

預(yù)算的考核與評價是全面預(yù)算管理系統(tǒng)中重要的環(huán)節(jié)，如果沒有考核和評價這一環(huán)節(jié)，那么企業(yè)的預(yù)算達(dá)不到有效控制。全面預(yù)算的考核與評價是對執(zhí)行預(yù)算的相關(guān)人員和責(zé)任部門進(jìn)行定期的預(yù)算執(zhí)行情況考核和評價。這不僅是全面預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵，更是對員工日常工作業(yè)績考核的有效依據(jù)。它包括公司經(jīng)營活動的實(shí)時動態(tài)考核和定期期末的考核。實(shí)時動態(tài)考核是在人員日常工作中隨時進(jìn)行的，其考核內(nèi)容包括工作人員的能力、態(tài)度以及業(yè)績作為考核的指標(biāo)，并以此來組成工作人員工資的獎金部分。期末考核的重要性在各個預(yù)算期的期末分析評價各責(zé)任部門預(yù)算完成的情況，這種考核的主要對象要涵蓋公司各個管理層級主管經(jīng)理及員工，考評應(yīng)該以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，但是不能過于依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)所反饋的信息。而事實(shí)上在該公司并沒有全面的考核制度，公司僅僅是依賴收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敷衍的考核。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司在考評這一環(huán)節(jié)是極端薄弱的，過于單一化片面的預(yù)算考核方法完全不能有效的呈現(xiàn)出公司在生產(chǎn)運(yùn)營中管理和監(jiān)督所起到的作用，也大大的影響了預(yù)算對公司的效力。

4.預(yù)算激勵機(jī)制形同虛設(shè)

鄭州瑞坤公司在預(yù)算考核時應(yīng)該考慮獎勵和懲罰這兩個主要衡量方面。公司獎懲制度的不合理之處主要體現(xiàn)在懲罰的措施根本沒有得到有效實(shí)行，現(xiàn)在員工只是被動的接受獎勵懲罰，因?yàn)橐话愣际仟剟?，并沒有真正的懲罰，員工們不了解怎么完成，完成多少才能得到獎勵，如此一來就不能調(diào)動員工的積極性。公司的一些職能部門如人力資源部門和和財(cái)務(wù)部門費(fèi)用的管理機(jī)制只是對預(yù)算執(zhí)行以后進(jìn)行一些監(jiān)管，很少對于事前和事中進(jìn)行控制。這些職能部門并不是公司進(jìn)行集中收入的部門，所以針對這些職能部門的考核應(yīng)該與其他部門的考核進(jìn)行區(qū)分。但是，公司整體預(yù)算設(shè)置上存在不合理性，導(dǎo)致有些部門很容易就達(dá)成目標(biāo)，有些部門必須要人為干擾才能實(shí)現(xiàn)，再加上獎勵機(jī)制不夠完善，員工的參與感極度不強(qiáng)，所以被考核的部門對公司的忠誠度減小。

（二）公司預(yù)算管理的改進(jìn)措施

1.明確預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)依據(jù)其管理的需要來制定。導(dǎo)向性是指企業(yè)的預(yù)算能夠體現(xiàn)出企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，所以對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行操作時必須以導(dǎo)向性為原則進(jìn)行管理。

第一，目標(biāo)的制定要基于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建不僅要將企業(yè)中所有職能部門的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，還要將企業(yè)內(nèi)部的綜合管理做統(tǒng)一戰(zhàn)略指揮，全員保持方向的一致性。這就需要在構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)時要站在企業(yè)戰(zhàn)略高度的角度去思考問題，宏觀把握預(yù)算管理，使預(yù)算目標(biāo)成為戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解，從而提高企業(yè)管理效率。

第二，目標(biāo)的制定要基于提高企業(yè)核心能力。培養(yǎng)企業(yè)核心能力，首先應(yīng)該逐級進(jìn)行企業(yè)可利用資源的能力提升，將其融入到企業(yè)各個部門的運(yùn)營過程中，令其掌握將企業(yè)的各種能力和知識，這是企業(yè)的核心能力。培養(yǎng)企業(yè)的核心能力需要企業(yè)內(nèi)部各個部門的互相配合，相互借鑒相互幫助。

2.加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力度

在預(yù)算管理的過程中，對于信息快速的反饋是預(yù)算工作得以順利開展的有效基礎(chǔ)。在這方面公司需要將預(yù)算執(zhí)行工作的反饋機(jī)制加以細(xì)化，不斷進(jìn)行完善，加強(qiáng)上下級之間的溝通，尤其是圍繞財(cái)務(wù)部門和公司其他的基層單位預(yù)算管理的工作特別需要注意?；鶎迂?zé)任預(yù)算單位要把預(yù)算執(zhí)行情況向上一級管理部門匯報，上一級管理部門分析研究后要把預(yù)算管理的具體處理意見反饋給基層責(zé)任單位。這一反饋過程是企業(yè)預(yù)算管理工作在日常管理中的一項(xiàng)工作，定期報告與臨時報告是預(yù)算反饋的主要形式。突發(fā)性事件發(fā)生時可以采取特殊渠道報告，做到隨時發(fā)生及時解決。

企業(yè)的預(yù)算管理委員會至少每月進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行總結(jié)會議，主要審核預(yù)算的執(zhí)行情況，對存在的問題進(jìn)行分析，決定是否有必要進(jìn)行預(yù)算修改或提出下一步執(zhí)行方案。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)設(shè)立預(yù)算工作臺賬，派專人進(jìn)行日常管理，部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對臺賬的記錄情況進(jìn)行檢查并向上級匯報，從基層加強(qiáng)預(yù)算工作的管理。

3.預(yù)算分析方法多元化

公司的各個責(zé)任部門包括預(yù)算部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等應(yīng)從不同的角度針對各自部門的狀況采取不同的預(yù)算分析方法從而尋找各自部門的問題，分析方法主要有因素、比較、趨勢分析法等，建議大多數(shù)部門采用定量分析法。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出來以后，預(yù)算部應(yīng)該將所有預(yù)算的實(shí)際數(shù)據(jù)提供給各個責(zé)任部門，各責(zé)任部門的具體負(fù)責(zé)人將現(xiàn)有的實(shí)際數(shù)值與當(dāng)期預(yù)算數(shù)值進(jìn)行比較差異化分析，不僅如此還要與去年同期進(jìn)行比較分析，排除客觀原因后進(jìn)以行差異的確認(rèn)。

需要注意的是生產(chǎn)和銷售兩個部門還應(yīng)該對生產(chǎn)進(jìn)度預(yù)算和銷售指標(biāo)分別進(jìn)行執(zhí)行進(jìn)度的分析。銷售部在對已有的實(shí)際銷售收入進(jìn)行更深層次的分析時，應(yīng)該不只關(guān)注銷售的數(shù)量以及銷售單價，還應(yīng)該關(guān)注銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，選擇后采用因素分析法將銷售價格和銷售數(shù)量進(jìn)行綜合的差異化分析，以此來確定各種影響銷售收入的因素。

4.完善預(yù)算管理的考核與激勵機(jī)制

企業(yè)的預(yù)算管理委員會可以根據(jù)預(yù)算管理的目標(biāo)對各部門或是相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行量化的考核，這個參考依據(jù)對公司整體來說是公平和公正的。在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，為使預(yù)算管理發(fā)揮其激勵作用，可以采用以下措施：

第一，在預(yù)算編制一開始就要讓員工參與進(jìn)來，讓他們依據(jù)自身的工作經(jīng)驗(yàn)對預(yù)算方案提出合理化建議，加強(qiáng)員工參與的積極性。另一方面，員工參與制定的預(yù)算方案，可以讓員工在實(shí)施的過程中產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，積極主動的參與預(yù)算工作的完成中來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終管理目標(biāo)。同時參與公司經(jīng)營管理的活動還可以增強(qiáng)企業(yè)員工的主人翁意識，使員工增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。

第二，明確考核與獎懲的管理理念，增強(qiáng)各級參與者的責(zé)任心。企業(yè)的獎懲制度不單是為了績效而設(shè)立，其最終目的是為了增加員工的工作積極性，調(diào)動工作熱情，提升企業(yè)的工作合理化程度。公開、公正的獎懲措施也可以充分調(diào)動員工的能力，以實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)為目的，增強(qiáng)公司的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)語

本文通過案例分析，對公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系做出了全面的調(diào)查，整理了公司已有的預(yù)算管理資料，從管理體系到各個環(huán)節(jié)的實(shí)施做出了客觀的評價。雖然公司已存文檔顯示預(yù)算與實(shí)際指標(biāo)相符，但是經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司預(yù)算管理后的實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)偏離較遠(yuǎn)，公司管理層在預(yù)算管理方面存在盲區(qū)，預(yù)算和執(zhí)行力度不到位等問題都將導(dǎo)致預(yù)算效率降低。在此，建議公司明確公司未來的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；其次在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析評價方法上，希望公司給予多元化分析和評價；此外在預(yù)算管理考評、監(jiān)管和獎懲措施等方面，希望公司強(qiáng)化考評和獎懲制度，對原有的框架及體系進(jìn)行完善，使公司預(yù)算管理運(yùn)行的更加順暢有效。通過本文的研究，希望對鄭州瑞坤公司以及其他中小型科技企業(yè)有一定的借鑒作用，當(dāng)然每一家中小型科技企業(yè)都存在著很多細(xì)節(jié)問題，需要在預(yù)算管理中不斷修訂和完善。

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作者簡介：閆本宗（1983.），男，河南項(xiàng)城人，鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院會計(jì)學(xué)院副教授，研究方向：財(cái)務(wù)管理與會計(jì)。