推行柔性管理建立和諧校園

梁華輝

陶行知說過：“做一個(gè)好校長(zhǎng)，談何容易。”有一個(gè)好的校長(zhǎng)，就有一間好的學(xué)校，就能帶出一群好的教師，一個(gè)好的校長(zhǎng)應(yīng)具備有：決策分析能力，組織協(xié)調(diào)能力，業(yè)務(wù)實(shí)施能力，語言表達(dá)能力，還是一個(gè)更新觀念的先行者，教學(xué)改革的排頭兵。名符其實(shí)的好老師，接受監(jiān)督的公仆，勇于校務(wù)公開的倡導(dǎo)者。從我多年的經(jīng)驗(yàn)中體會(huì)到這些。隨著時(shí)代的發(fā)展，怎樣在瞬息萬變的新形勢(shì)下適應(yīng)教育改革與發(fā)展，建立“和諧校園，文明校園，平安校園?！蔽覀儗?duì)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行了反思，引進(jìn)“以人為本”新理念，實(shí)行柔性管理，給師生以“心的關(guān)懷”，取得了很好的效果。

一、架起信任和理解的橋梁

寬容，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的一種美德和修養(yǎng)?！霸紫喽抢锬軗未边@句俗語就形象地說明領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的胸懷和氣量。作為領(lǐng)導(dǎo)者的校長(zhǎng)寬容待人，就是在學(xué)校內(nèi)部創(chuàng)造友好和諧的氣氛，民主平等的環(huán)境，這既是教育教學(xué)工作順利開展的重要保證，也有助于解除教師的后顧之憂并最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智；因此，有些教師犯了錯(cuò)，我從不大聲呵斥他們，而是詢問其原因，對(duì)他們坦誠、細(xì)心、體貼，以此贏得他們的信任。寬容也是一種智慧，是一種比罰更美麗的智慧。但很多時(shí)侯下屬犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)嚴(yán)辭批評(píng)一番，似乎這樣才會(huì)起到殺一儆百的作用，其實(shí)有時(shí)過于關(guān)注教師的錯(cuò)誤，會(huì)大大挫傷教師的積極性和創(chuàng)造性，甚至?xí)a(chǎn)生對(duì)抗情緒。林肯總統(tǒng)對(duì)敵素以寬容著稱，后來終于引|起一位議員的不滿，議員說“你不應(yīng)該試圖和那些人交朋友，而應(yīng)該消滅他們?！绷挚衔⑿χ卮穑骸爱?dāng)他們變成我的朋友，難道我不正是在消滅我們的敵人嗎？”一語中的多一些寬容，公開的對(duì)手或許就是我們潛在的朋友。寬容也是一門管理的藝術(shù)。所以我們學(xué)校一改有些單位制定很多的“不許”和違章罰款的做法，強(qiáng)調(diào)個(gè)人自我約束。并把道理和要求向教師們講清講透，告訴他們我們?yōu)槭裁床荒菢幼?，為什么提倡自我約束。在這種理念的指導(dǎo)下，我們?cè)诳记谥胁桓闾焯烊巳松习嗪灻辉O(shè)遲到登記本，誰遲到就自已簽名，注明遲到的原因和時(shí)間，如果是客觀原因引起，比如車子半路壞等，只要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)說明，可以不算遲到，如果自己或家里沒有特殊的事一般不請(qǐng)假，學(xué)校的電話如是校務(wù)事情誰都可以打……以上舉措剛開始我們?cè)?jīng)有過擔(dān)憂，怕遲到的不登記，怕睡懶覺遲到的說是半途車壞，怕有些同志煲電話粥，怕有些同志有事無事隔三差五又請(qǐng)假等，經(jīng)過半年的實(shí)踐，證明了以前的擔(dān)憂是多余的，遲到的人是越來越少了，也極少出現(xiàn)無事請(qǐng)假，煲電話粥的現(xiàn)象。相反，教師們把管理者的信任內(nèi)化為高漲的工作積極性，輪到自己值日很早就到學(xué)校指揮值日的班級(jí)進(jìn)行大掃除，督促各班學(xué)生進(jìn)行早自習(xí)，全校園內(nèi)整潔干凈校風(fēng)較好。梁老師有幾次感冒發(fā)燒她都沒有請(qǐng)假休息，同事都勸她休息一下，她都沒有請(qǐng)假休息。她為自己想少，為別人想得多的高尚品德，得到了師生的稱頌；朱老師也是如此，就算是自己結(jié)婚也只是請(qǐng)假三天，本來結(jié)婚是人生三件大事之一，可以多請(qǐng)假幾天，但他想到的是：領(lǐng)導(dǎo)這樣信任關(guān)心我，我應(yīng)該盡自己的努力多做貢獻(xiàn)。

二、創(chuàng)設(shè)“情唇相通、心理相融、和諧奮進(jìn)”的工作環(huán)境

早期的美國(guó)通用汽車公司，流傳著總經(jīng)理斯隆這么一則故事：他在一次高層會(huì)議結(jié)束時(shí)說：“諸位先生，在我看來，我們對(duì)這次決策有了完全一政的看法。”與會(huì)者頻頻點(diǎn)頭表示同意。斯隆接著說：“現(xiàn)在我宣布休會(huì)，這個(gè)問題延到下次會(huì)議時(shí)再討論，我希望下次會(huì)議能聽到相反的意見，這也許才能得到這項(xiàng)決策的真正了解。”當(dāng)時(shí)該公司已成為世界汽車業(yè)之魁首，與他們重視相反意見不無關(guān)系。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在作出任何重大決策之前決不武斷拍板，總是希望聽到相反的意見，其中的原因主要有四點(diǎn)：①相反意見的提出就等于有了更多的可供選擇的方案，倘若只有一種方案，別無其他選擇，“一錘子買賣”則具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。②能進(jìn)一步優(yōu)化決策方案，不同意見之間互攻它短，各拘其長(zhǎng)，就使各自的利弊得以充分顯現(xiàn)，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，防止“一失策成千古恨”。③不同意見爭(zhēng)論的過程就是一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程，一旦決策就能齊心協(xié)力地實(shí)施，既減少了阻力，又有利于發(fā)揮大家的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。④“智者千慮，終有一失”在實(shí)施中一旦發(fā)現(xiàn)決策有誤時(shí)，則原來的相反意見往往就是一個(gè)現(xiàn)成的補(bǔ)救方案，不致于臨渴掘井。由此可見，卓有成效的決策往往不是從“眾口一詞”中得來，而是從互相沖突、七嘴八舌的意見中篩選產(chǎn)生。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)胸懷寬闊、謙虛待人。聞“爭(zhēng)”則喜，善于從相反意見中吸取有益的營(yíng)養(yǎng)，因此每做一項(xiàng)大的事情，在決策前都各抒己見，決策后同志能眾志成城互相協(xié)作，很快達(dá)到事半功倍的效果。為把學(xué)校辦得更好，我們創(chuàng)設(shè)更多的機(jī)會(huì)和渠道聽取教師的心聲，讓他們參與學(xué)校管理中來，真正樹立起主人翁的意識(shí)。在工作中校領(lǐng)導(dǎo)視自己為老師的工作伙伴，老師信息資源提供者，老師業(yè)務(wù)水平的研究者，老師與老師之間的合作者，團(tuán)隊(duì)精神的凝聚者。近半年來我校開展了“和校長(zhǎng)談?wù)勑睦镌挕钡幕顒?dòng)，“我感受最深的一件事或一次教育活動(dòng)”。讓教師用書面方式與管理者談心，讓校領(lǐng)導(dǎo)從中傾聽到每一位教職工的心聲，了解到他們的需要，更看到了教師為學(xué)校的發(fā)展提出的有價(jià)值的意見和建議。當(dāng)他們有困難時(shí)，校領(lǐng)導(dǎo)還助上一臂之力。逢教師家里有紅白事的時(shí)候，校領(lǐng)導(dǎo)能主動(dòng)組織教師道喜或探望安慰，關(guān)心和信任培養(yǎng)了真誠的感情，使校園形成了一股為教育事業(yè)共同奮斗的全力。

柔性化管理極大地調(diào)動(dòng)了教職工的工作積極性和創(chuàng)造性，老師在享受心的關(guān)懷的同時(shí)也以更高的工作熱情和更細(xì)致的服務(wù)回報(bào)學(xué)校和學(xué)生。由于我們創(chuàng)設(shè)了一個(gè)寬松的健康的心理環(huán)境，我們的老師對(duì)工作充滿了希望，大家正在努力把高質(zhì)量的工作當(dāng)成生活的中一部份，在工作中享受著對(duì)付出的快樂。心的關(guān)懷也促進(jìn)了教的專業(yè)化成長(zhǎng)，教師的新觀念正落實(shí)到教育行為中，因此柔性管理是建立和諧校園之路。