移動互聯(lián)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道的發(fā)展策略建議

摘要：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨跨界挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)渠道亟待轉(zhuǎn)型。文章總結(jié)了當前商業(yè)銀行所面對的環(huán)境變化，并對業(yè)務(wù)渠道的轉(zhuǎn)型情況進行了梳理，基于當下的情況提出了渠道轉(zhuǎn)型中的問題，并為商業(yè)銀行渠道的下一步的發(fā)展策略提出合理建議。

關(guān)鍵詞：渠道建設(shè)；手機銀行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

一、 引言

隨著我國利率市場化的逐步推進完善，商業(yè)銀行的息差承壓，隨之而來的是公司業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的被迫收縮。同時隨著強監(jiān)管政策的不斷出臺，商業(yè)銀行經(jīng)營風險逐步暴露，公司業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)貢獻度走低。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為銀行業(yè)的共識，零售業(yè)務(wù)的貢獻度也將顯著提升。根據(jù)麥肯錫研究報告，預計到2020年，中國零售業(yè)務(wù)整體規(guī)模將達到3.2萬億元。

隨著我國利率市場化的逐步推進完善，商業(yè)銀行的息差承壓，隨之而來的是公司業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的被迫收縮。同時隨著強監(jiān)管政策的不斷出臺，商業(yè)銀行經(jīng)營風險逐步暴露，公司業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)貢獻度走低。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為銀行業(yè)的共識，零售業(yè)務(wù)的貢獻度也將顯著提升。

二、 移動互聯(lián)背景下的金融環(huán)境變化

1. 移動互聯(lián)已經(jīng)由信息媒介升級為需求起點。手機作為移動互聯(lián)網(wǎng)的載體，已經(jīng)深深嵌入了人們生活的方方面面，成為不可或缺的組成部分。原工商銀行電子銀行部總經(jīng)理侯本旗認為：“手機成為人們的‘數(shù)字器官”。當下人們的消費、生活、理財、投資等各方面需求均由手機端發(fā)起。移動互聯(lián)網(wǎng)的功能已經(jīng)不僅僅是信息媒介，而是需求的起點。由于大量需求通過手機推送刺激而來，因此需求起點已經(jīng)是移動互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)屬性。同樣，人們對于商業(yè)銀行服務(wù)需求的起點也逐步轉(zhuǎn)向手機銀行、網(wǎng)上銀行等便捷的網(wǎng)絡(luò)渠道，人工網(wǎng)點的客戶越來越少。BCG報告也顯示，客戶都將電子銀行作為推薦一家銀行的重要理由。

2. 客戶行為模式以及對金融服務(wù)的預期徹底改變。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了各個行業(yè)商業(yè)模式的重構(gòu)。線上和線下的邊界越來越模糊，線上和線下有逐步融為一體的趨勢。而這種情況趨勢也帶來了對人類生活方式的徹底變革。便利性和個性化是移動互聯(lián)網(wǎng)時代客戶體驗的基本要求，交易、服務(wù)、日?；顒拥雀黝惲鞒叹尸F(xiàn)便捷化、個性化的趨勢。于此同時，客戶對各類服務(wù)的預期徹底改變，相應(yīng)對商業(yè)銀行服務(wù)的需求方式也發(fā)生了根本變化。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的等客上門的服務(wù)模式已經(jīng)無法適應(yīng)當下的需求。

3. 低成本數(shù)據(jù)獲取平臺驅(qū)動精準營銷和跨界競爭。移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢在于其強大的IT基礎(chǔ)設(shè)施和過硬的IT技術(shù)，數(shù)據(jù)是這類企業(yè)的最高貴資源。隨著云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)發(fā)掘等技術(shù)的日臻完善，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取和使用成本日漸趨零，信息交互也不需要高成本即可完成。大量數(shù)據(jù)和信息的聚合，給移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的是源源不斷的創(chuàng)新砝碼。一是能夠通過分析客戶交易和行為數(shù)據(jù)準確定位客戶偏好，進行精準營銷；二是利用對客戶需求的理解，發(fā)掘能夠顛覆其他行業(yè)的商業(yè)模式，形成跨界競爭。目前商業(yè)銀行的傳統(tǒng)支付和部分授信類業(yè)務(wù)已經(jīng)受到了這種跨界挑戰(zhàn)和競爭。

4. 商業(yè)銀行客戶服務(wù)模式和業(yè)態(tài)快速更新加劇同業(yè)競爭。商業(yè)銀行面對來自移動互聯(lián)網(wǎng)的跨界競爭，以及不斷變化的客戶需求，開展了大量的渠道轉(zhuǎn)型嘗試，試圖借鑒移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗，留住原有客戶并發(fā)展新客戶，通過改進體驗的方式進行全面轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行從產(chǎn)品、服務(wù)、人員、網(wǎng)點各方面均進行了大量改造和轉(zhuǎn)型，業(yè)態(tài)快速更新，進而導致了更為激烈的搶奪客戶大戰(zhàn)，同業(yè)競爭加劇。

三、 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道的發(fā)展現(xiàn)狀

1. 網(wǎng)點增速持續(xù)放緩，輕型化智能化轉(zhuǎn)型繼續(xù)深化。銀行業(yè)金融機構(gòu)精簡網(wǎng)點數(shù)量，網(wǎng)點總量和新設(shè)網(wǎng)點增量放緩，截至2017年末，全國銀行業(yè)金融機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點總數(shù)達到22.87萬個，增速較2016年降低了1.35個百分點。其中大型商業(yè)銀行的網(wǎng)點建設(shè)主要以撤并和搬遷低產(chǎn)低效為主，新設(shè)網(wǎng)點為輔。2017年五家大型商業(yè)銀行網(wǎng)點總數(shù)比去年減少775家，降幅1.12%。主要上市股份制銀行由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，網(wǎng)點數(shù)量增加，但增速放緩至2.04%，較去年下降7.44個百分點。隨著客戶消費觀念和行為模式逐漸改變，網(wǎng)點的交易功能日趨弱化。商業(yè)銀行通過適當引入低成本智能機具替代傳統(tǒng)柜面交易，借以壓降網(wǎng)點面積、柜面數(shù)量和營運人員，對網(wǎng)點進行“輕資產(chǎn)、輕人員、輕營運”的輕型化轉(zhuǎn)型，維持較低的成本服務(wù)存量客戶和社區(qū)客戶。

2. 電子渠道交易大增，銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入合作。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛普及和應(yīng)用下，客戶更加青睞便捷的業(yè)務(wù)辦理渠道，電子銀行（包括網(wǎng)銀、手機銀行等）對傳統(tǒng)網(wǎng)點柜面交易類業(yè)務(wù)的替代程度逐年增加。2017年銀行業(yè)金融機構(gòu)手機銀行個人客戶達15.02億戶，同比增長28.28%；企業(yè)客戶達0.05億戶，同比增長57.52%。值得一提的是，目前商業(yè)銀行與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作已經(jīng)成為常態(tài)，融合步伐加快。如建設(shè)銀行和阿里巴巴、中國銀行與京東集團等。

3. 傳統(tǒng)自助設(shè)備需求降低，創(chuàng)新型自助設(shè)備需求量增加。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，客戶消費行為改變，現(xiàn)金需求量不斷下降，相應(yīng)的傳統(tǒng)現(xiàn)金自助機具需求也不斷減少。2010年以后，現(xiàn)金在貨幣總量中的占比持續(xù)降低。從全國ATM保有量來看，近4年總量雖然保持增長，但增速持續(xù)下降。為了應(yīng)對無現(xiàn)金化挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行大力壓降低產(chǎn)低效機具數(shù)量，淘汰落后機具，同時加快創(chuàng)新型自助設(shè)備投放，創(chuàng)新型自助設(shè)備總量增加。

4. 柜員轉(zhuǎn)崗深入推進，銀行營銷能力持續(xù)提升。隨著電子銀行和智能機具和對傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)的替代程度加深，商業(yè)銀行柜面賬務(wù)類交易量快速下降，“坐商”服務(wù)模式已無法適應(yīng)當下的客戶服務(wù)需要，大量柜員走出柜臺。當前，商業(yè)銀行大力推動柜員轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)高柜柜員分流至營銷服務(wù)崗，同時結(jié)合網(wǎng)點智能化改造，設(shè)計網(wǎng)點人員勞動組合，提升商業(yè)銀行客戶服務(wù)能力。以建設(shè)銀行為例，截至2017年上半年，建行營業(yè)網(wǎng)點高柜柜員累計轉(zhuǎn)崗3.4萬人，全部充實到智慧柜員機協(xié)同及其他營銷服務(wù)崗位，營銷服務(wù)崗位人員占比由2012年的39%提升至60%以上，綜合營銷服務(wù)能力顯著提升，不斷拓展提供簽約、理財、組合產(chǎn)品推介、金融服務(wù)咨詢等個性化、高價值的客戶服務(wù)。

四、 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道中存在的問題

1. 網(wǎng)點到店客戶日益減少，單點產(chǎn)能提升乏力，一些基礎(chǔ)的客戶服務(wù)問題仍未解決。近年來商業(yè)銀行物理網(wǎng)點服務(wù)總?cè)藬?shù)、業(yè)務(wù)總量和人均交易量等數(shù)值呈現(xiàn)出連續(xù)下滑的態(tài)勢。導致這一狀況的原因有兩方面，一方面是客戶更多選擇通過電子渠道或者第三方金融機構(gòu)進行資金轉(zhuǎn)賬、投資理財和融資貸款等業(yè)務(wù)，需要到網(wǎng)點辦理的業(yè)務(wù)數(shù)量和人數(shù)降低。另一方面，長期以來網(wǎng)店服務(wù)模式和流程變化不大，而在客戶等候時間長、服務(wù)效率方面投入的資源還遠遠不足。導致當前行網(wǎng)點的單點產(chǎn)能水平較低。與股份制銀行相比，在網(wǎng)均存款和網(wǎng)均利潤等指標上，差距仍然較大。與大型銀行相比，以往的網(wǎng)均指標優(yōu)勢正在被快速侵蝕。另外，商業(yè)銀行網(wǎng)點排長隊、重復填單、大堂經(jīng)理態(tài)度惡劣、客戶經(jīng)理不懂業(yè)務(wù)等現(xiàn)象仍然屢見不鮮，說明商業(yè)銀行網(wǎng)點的一些基礎(chǔ)客戶服務(wù)問題仍未解決。

2. 電子渠道難以接入客戶生活場景以適應(yīng)多樣化金融需求，獲客和粘客能力亟待進一步增強。由于缺乏前期對客戶生活場景的切入，商業(yè)銀行對零售客戶需求理解和挖掘依然處于較為被動的狀態(tài)。雖然商業(yè)銀行進行了大量的電子銀行場景建設(shè)，但是對客戶消費和生活場景的切入點仍然較為有限。同時，商業(yè)銀行面向電子銀行客戶的營銷和服務(wù)也僅僅限于交叉銷售和產(chǎn)品推介，難以由客戶的金融服務(wù)需求延伸至生活消費需求，無法提供覆蓋客戶全生命周期的多樣化、定制化的金融服務(wù)解決方案。主要是因為此前商業(yè)銀行零售客戶服務(wù)策略和手機銀行建設(shè)策略上，功能建設(shè)呈現(xiàn)貪大求全的特征，基本上把網(wǎng)上銀行的功能在手機上簡單復制、照搬照抄。不僅操作界面和流程上，沒有體現(xiàn)出移動端設(shè)備的特性，客戶使用體驗較差，而且菜單布局復雜，不僅令人眼花繚亂、無所適從，也不利于突出重點功能和重點營銷產(chǎn)品的宣介。

3. 傳統(tǒng)自助機具的功能轉(zhuǎn)型收效甚微。隨著近些年移動支付的快速發(fā)展，現(xiàn)金使用率的降低，商業(yè)銀行自助設(shè)備的交易量呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，多處離行自助銀行和自助單機點出現(xiàn)微利或虧損情況，自助總量調(diào)整步伐略滯后于交易需求變化。與同業(yè)相比，商業(yè)銀行自助設(shè)備與網(wǎng)點配比量偏高，產(chǎn)能過剩。自助設(shè)備交易量也并未因附加功能的加載而出現(xiàn)提升，商業(yè)銀行反而損失了一定的功能開發(fā)費用，傳統(tǒng)自助渠道的附加功能轉(zhuǎn)型措施事倍功半。

4. 跨渠道業(yè)務(wù)協(xié)同不足，導致渠道協(xié)同散、獲客窄、運營重。商業(yè)銀行渠道仍然存在著渠道協(xié)同散、獲客窄與運營重的問題。一是當前商業(yè)銀行不同類型的渠道仍然存在彼此割裂的情況，整合程度較低，缺乏有效的協(xié)同機制，部分流程效率較低，影響了客戶體驗。同時商業(yè)銀行對集團內(nèi)渠道資源利用不夠充分，各業(yè)務(wù)版塊渠道相對獨立。二是商業(yè)銀行線下網(wǎng)點雖然已經(jīng)具有了較為廣泛的覆蓋，但仍處于等客戶上門的狀態(tài)，獲客渠道單一且成本高、效率低。獲客方面與同業(yè)相比具有一定的差距。同業(yè)已經(jīng)在場景融合上創(chuàng)新發(fā)力，利用場景金融實現(xiàn)低成本批量獲客及客戶營銷服務(wù)。三是商業(yè)銀行目前的運營策略仍然是大網(wǎng)點運營策略，及所有網(wǎng)點的運營均遵循一套運營流程體系，由此導致規(guī)模較小的網(wǎng)點難以發(fā)揮輕型化優(yōu)勢。

五、 移動互聯(lián)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道的定位和發(fā)展策略

根據(jù)前文的分析，商業(yè)銀行若想在未來轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中取得成效，必須在正視自身現(xiàn)狀和不足的前提下上，結(jié)合市場和技術(shù)發(fā)展的大環(huán)境，充分發(fā)揮已有客戶資源和渠道資源優(yōu)勢。2017年以來，各大銀行紛紛與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)牽頭合作，加大人工智能、大數(shù)據(jù)等金融科技創(chuàng)新力度，探索推動全渠道獲客和服務(wù)能力提升?？梢灶A見，推進線上線下、全渠道一體化協(xié)同經(jīng)營和發(fā)展，將成為今后商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的主流渠道策略。

1. 手機銀行方面，發(fā)揮移動金融服務(wù)場景和安全優(yōu)勢，結(jié)合金融與生活場景，提升客戶依賴度。除了做好手機銀行的線上交易服務(wù)和產(chǎn)品銷售類功能外，未來商業(yè)銀行還應(yīng)當向支付寶、微信支付等互聯(lián)網(wǎng)金融同業(yè)學習，在移動金融功能中加強更多的支付結(jié)算功能，并與客戶日常生活中的各類金融與非金融場景結(jié)合，進一步提高客戶對商業(yè)銀行移動金融服務(wù)的使用和依賴度。商業(yè)銀行可以通過對傳統(tǒng)網(wǎng)點和自助設(shè)備的改造，支持和受理移動終端發(fā)起的非接觸式業(yè)務(wù)受理模式；另一方面，可以將生物體征、數(shù)字證書等技術(shù)與手機、穿戴式設(shè)備在內(nèi)等移動終端技術(shù)相結(jié)合，在不降低交易安全性的前提下減少客戶手中認證工具數(shù)量再者，通過發(fā)揮銀行企業(yè)客戶和商戶資源的優(yōu)勢，通過銀企合作、流程優(yōu)化和營銷資源共享，提高消費者在日常生活中的使用體驗和方便程度，特別是加大通過移動金融客戶端對線上支付方式的支持和流程嵌入程度。

2. 網(wǎng)點方面，加快網(wǎng)點智能化、輕型化、個性化建設(shè)，轉(zhuǎn)變廳堂服務(wù)模式，探索網(wǎng)點特色服務(wù)。未來商業(yè)銀行服務(wù)模式方面，應(yīng)該把智能化、輕型化和個性化的新型服務(wù)模式作為工作重點進行推進。新型網(wǎng)點的建設(shè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)、人機交互等新型技術(shù)，推出包括交易處理、憑證打印、手持終端服務(wù)等一系列智能服務(wù)系統(tǒng)和終端設(shè)備，打造“客戶自助+人員輔助”的新型網(wǎng)點服務(wù)模式。積極推進依托“智能機具營運、人工智能服務(wù)、渠道協(xié)同獲客”的網(wǎng)點智能化建設(shè)。整合網(wǎng)點功能布局，同步推行新模式下的網(wǎng)點勞動組合配置，著力壓降營運人員，提升銷售服務(wù)人員，推動網(wǎng)點小型化建設(shè)、輕型化營運和智能化服務(wù)。物理網(wǎng)點與電子銀行渠道最大的差異，體現(xiàn)在服務(wù)提供內(nèi)容的復雜性、對業(yè)務(wù)提供人員的專業(yè)性程度和互動程度方面，特別是在針對中高端客戶，以及提供財富規(guī)劃、理財咨詢和貸款融資等服務(wù)方面，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點更應(yīng)在客戶個性化服務(wù)方面下功夫。

3. 擴展服務(wù)范圍，加強機具成本管控和地域調(diào)劑力度，以離行單機提升自助渠道覆蓋面。綜合考慮當前流通現(xiàn)金投放力度減小、電子支付業(yè)務(wù)攀升、同業(yè)自助設(shè)備配比較低、商業(yè)銀行自助設(shè)備交易量降低的情況，可初步判斷目前市場上商業(yè)銀行自助設(shè)備已超飽和，合理調(diào)降自助設(shè)備總量是解決效能偏低的有效手段。建議滾動制定自助設(shè)備總量調(diào)降計劃，同時關(guān)注流通現(xiàn)金投放增減情況，適當增減自助總量下調(diào)比例。優(yōu)先離行，兼顧聯(lián)行，以離行自助銀行改離行單機形式逐步優(yōu)化整合，提升效能的同時增加服務(wù)廣度和密度。由于低效離行自助設(shè)備數(shù)量較多，成本較聯(lián)行自助設(shè)備更高。以離行自助銀行改單機點為主要方式，提升效能，降低建設(shè)和運行成本，同時離行單機能夠提升商業(yè)銀行服務(wù)點的密度和廣度。同時，自助渠道要堅持智能建設(shè)和成本管控。新型智能機具要加大投放力度，著力完善機具功能，豐富業(yè)務(wù)范圍，提升無人智能服務(wù)能力。傳統(tǒng)自助機具要統(tǒng)籌推進總量壓降、存量盤活、成本管控。

4. 加強信息傳遞、渠道策略和客戶體驗一體化，提升全渠道協(xié)同營銷能力。隨著互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，全社會似乎都已投入到重視大數(shù)據(jù)、應(yīng)用的數(shù)據(jù)的熱潮中。在提升信息數(shù)據(jù)處理能力的建設(shè)上，除了從技術(shù)解決方案上解決數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)、提升數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)質(zhì)量、增強數(shù)據(jù)挖掘和分析外，在大數(shù)據(jù)在對客戶營銷和服務(wù)支持的應(yīng)用場景方面，也應(yīng)該做好建設(shè)支持工作。為了保證全渠道協(xié)同機制的推進，商業(yè)銀行的必須要打破業(yè)務(wù)條線部門管理和渠道分屬管理的壁壘，打通全渠道數(shù)據(jù)采集、歸集和分析的通道。同時，也要建立起跨渠道和設(shè)備間實施信息傳遞機制，確保客戶信息、營銷策略、產(chǎn)品信息和全渠道設(shè)備之間的實時信息互通，為跨渠道服務(wù)和營銷工作奠定基礎(chǔ)。應(yīng)當在對客戶族群細分、客群產(chǎn)品策略、客群資產(chǎn)配置策略和客戶渠道偏好等因素進行深度分析基礎(chǔ)上，建立一體化的渠道服務(wù)、營銷和定價整合策略?？缜澜ㄔO(shè)工作上，務(wù)必要注意對各渠道觸點上的產(chǎn)品服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、交互邏輯和操作界面體驗的統(tǒng)一和個性化考察，即要保證客戶在各渠道上獲得服務(wù)的一致性和服務(wù)接力的順暢性，降低客戶在渠道轉(zhuǎn)移時的交易成本和學習成本付出，也要能夠突出不同渠道的服務(wù)特色和優(yōu)勢，提升客戶多渠道的綜合服務(wù)能力和同業(yè)競爭優(yōu)勢。

5. 以客戶為中心優(yōu)化考核指標，建立全渠道評價體系。為了確保各渠道在服務(wù)和營銷工作中的協(xié)同推進，解決各渠道間的工作效能評估問題，商業(yè)銀行未來需要根據(jù)多渠道協(xié)同發(fā)展的規(guī)劃基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建綜合化的渠道效能評價體系，逐步推進各渠道銷售能力、降本增效能力、客戶服務(wù)能力等維度的評價標準。其內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面：一是通過各渠道在產(chǎn)品銷售規(guī)模、跨渠道轉(zhuǎn)接銷售等指標，評價各渠道的直接服務(wù)能力、銷售能力和渠道協(xié)同能力，并進行階段性渠道服務(wù)和銷售情況總結(jié)；二是通過定期測算各渠道業(yè)務(wù)平均成本、可處理業(yè)務(wù)品種、服務(wù)客戶數(shù)和業(yè)務(wù)交易量等指標，定期評價各渠道的業(yè)務(wù)分流、服務(wù)效率和降本增效的能力；三是通過定期搜集各渠道的客戶滿意度、客戶投訴量等指標，綜合評價各渠道的客戶服務(wù)能力和工作提升方向。

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基金項目：國家自然科學基金（項目號：71372107）；上海哲學社會科學規(guī)劃課題（項目號：2012BGL011）。

作者簡介：李超（1985-），男，漢族，山東省濟寧市人，上海交通大學管理學博士，交通銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

收稿日期：2018-05-11。